【正文】 議題 1. 整體洗衣機廠生產運營策略規(guī)劃 裁決 復核 復核 初核 提議 /執(zhí)行 執(zhí)行 2. 洗衣機廠生產運營策略預算規(guī)劃 裁決 復核 復核 初核 提議 /執(zhí)行 執(zhí)行 3. 洗衣機廠生產運營資源分配計劃 裁決 審核 提議 /執(zhí)行 執(zhí)行 4. 工藝質量攻關策略 裁決 復核 復核 初核 提議 /執(zhí)行 執(zhí)行 5. 年度生產計劃 裁決 復核 初核 初核 /執(zhí)行 提議 /執(zhí)行 項目 董事長 總裁 洗衣機廠 主管洗衣機事 業(yè)部副總 董事會 1. 月度生產計劃 裁決 審核 提議 /執(zhí)行 2. 零部件和備品備件采購計劃 復核 初核 提議 /執(zhí)行 3. 零部件和備品備件庫存報告 執(zhí)行 /審核 4. 日常設備維修報告 執(zhí)行 /審核 5. 部品質量檢測 執(zhí)行 /審核 6. 成品質量檢測 執(zhí)行 /審核 7. 質量抽查 執(zhí)行 /審核 8. 流水線工藝設計 執(zhí)行 /審核 9. 績效評估管理辦法與激勵方案 裁決 審核 初核 /執(zhí)行 提議 /執(zhí)行 其他部門 * 裁決 : 最后決定權 復核：對于重大問題由更高層再次審核 初核 : 檢視，給予意見和支持提案 提議 : 準備和提出建議書 說明： 為進 一 步 明 確 總部 與事業(yè)部 的 關系 ，將 各 職能 領域 議題分解 為 戰(zhàn)略 議題 和 戰(zhàn) 術議題，并規(guī)定權限 案例 36 集團總部對子公司的管理控制主要通過五個方面實現 制度約束 ?業(yè)務規(guī)范、內部控制制度 ?人事、業(yè)務和財務權限 ?集團總部充分把握財務這一命脈，對子公司活動進行財務控制 ?對下屬單位的關鍵崗位，如子公司經理、副經理、財務負責人等進行控制，保證下屬單位貫徹執(zhí)行集團總部的戰(zhàn)略計劃，經營活動符合集團總部意愿 ?綜合子公司財務與非財務信息，在年度計劃和年度預算的基礎上，評價各子分公司及其經理的業(yè)績，以業(yè)績表現為基礎對子公司工資總額進行調整，管理人員進行獎勵，使管理人員的行為符合公司目標的要求 人事任免 考核激勵 計劃預算 ?經營計劃和預算是公司的行動方案，以及此后年度內所需資源的分配 ?集團總部通過計劃和預算管理來從總體上確保各子分公司的經營在規(guī)定范圍內 協(xié)調監(jiān)控 ?對子公司的市場營銷進行協(xié)調，主要包括市場戰(zhàn)略、市場計劃、信息系統(tǒng) ?負責各子分公司有關事務的協(xié)調和直接管理 ?集團總部對子公司運行情況進行監(jiān)控 ?對各子分公司的審計監(jiān)察 ?對各子分公司管理體系的審核 37 集團公司應該建立系統(tǒng)的計劃和有效的控制手段來確保經營和營銷目標的實現 經營目標和計劃 控制體系 預算管理 ? 明年的經營目標是什么？ (銷售額，利潤，市場份額，銷售網絡等等 ) ? 今年營銷的側重點是什么？ ? 如何實現以上目標？ ? 具體的產品市場組合是什么？ ? 需要多少資源投入？ ... 以上目標應細分到每月和子公 司，并制訂相應的策略和計劃 ? 季度 /月度目標如何實現？ ? 在日常工作中如何保證策略的實現？ ? 每項活動的里程碑是什么？ 每月的詳細計劃和目標， 責任到人 ? 計劃和預算的執(zhí)行結果如何？ ? 偏差是多少？ ? 有關偏差的理由描述？ ? 為了實現目標應采取什么行動措施？ 控制并不是為了尋找錯誤而是 支持各個負責人實現其目標 反饋 38 對子公司財務控制主要包括預算管理、權力限制和內部審計三個方面 預算 ?進行預決算管理 子公司根據經營計劃制定財務預算并對其結果負責 ?子公司應確保集團總部所投資本的盈利 集團總部要求子公司對管理費用、銷售費用及利潤率等進行控制和管理 權限 ?統(tǒng)一財務紀律，如管理費用和銷售費用的開支范圍，對費用支出額實行總量監(jiān)控 統(tǒng)一配置財務資源，集中調度資金 審計 ?子公司按規(guī)定向集團總部提供各種報表 集團總部定期、不定期審計子公司的財務狀況和費用支出 39 遠景 與戰(zhàn)略 運營總結和競爭分析 平衡記分卡 現實結果 運營計劃 滾動計劃 平衡記分卡、運營總結、營運計劃和預算制定相結合 ?業(yè)務戰(zhàn)略與實際的實施運行相結合 ?對業(yè)務表現進行持續(xù)的管理和控制，使之與戰(zhàn)略同步 ?把企業(yè)的整體目標轉化為每個主要業(yè)務單元的目標，再轉化成相應的行動 合理的計劃和預算管理流程體系對于把戰(zhàn)略轉化為行動起著決定性的作用 40 財務預算的制定過程是總部與各事業(yè)部之間謀求戰(zhàn)略實施具體途徑、相互溝通的互動過程 – 收集整理各事業(yè)部的預算草案 – 審查預算草案，在與各事業(yè)部充分溝通的基礎上，確定合理的財務指標 – 評估預算提案的可行性及運作風險 – 下達年度財務預算方案 – 將年度目標量化為預算草案 – 提供各項預算的依據 – 與總部進行充分溝通 – 根據總部的意見修改預算草案 根據總體戰(zhàn)略目標及各事業(yè)部的目前經營狀況，確立具體的戰(zhàn)略實施途徑 總部財務 本 部 各事業(yè)部財務部 財務預算 41 年度計劃 年度預算 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 生產計劃 銷售計劃 （ 3個月的實際 +9個月的預測滾動 ） （ 18個月的持續(xù)滾動計劃 ） （ 18個月的持續(xù)滾動計劃 ） 差異分析 將來預測數據 年度計劃、預算和滾動的生產銷售計劃相結合 生產和銷售部門制定的 18個月的滾動計劃匯總到財務，財務截取其中本年的計劃。 27 類型二：對與公司主業(yè)相關度低，未來非戰(zhàn)略重點的子公司，經營部應該采取財務管理型的管理模式 審查戰(zhàn)略計劃 審核整體的財務目標 /結果 提供每項業(yè)務所需資金 為每項業(yè)務選出CEO 財務管理型主要職責 戰(zhàn)略選擇 的能力 價值評估、資本運作的能力 人才識別 的能力 集團公司 經營管理部 子公司 董事 子公司 董事 經營管理部從戰(zhàn)略選擇、投資價值分析角度為公司、董事提供決策支持 28 集團公司將通過對子公司董事會的有效控制，來實現集團總部對股份公司發(fā)展方向和重大經營活動的控制 董 事 會 管 理 層 股 東 大 會 集團公司總部的控制措施 ? 維持控股股東的地位 ? 完善股東大會的重大事項監(jiān)控程序 ? 明確規(guī)定股份公司的投資額度以及重大經營活動必須經股東大會審議通過，建立股東大會的辦事機構 ? 集團總部的財務部以及規(guī)劃發(fā)展部向集團股東代表提供相應的分析支持 ? 完善董事會的專門委員會，設立提名、戰(zhàn)略、審計、薪酬與考核委員會 ? 明確董事會的授權，確定管理層的任免 ? 明確規(guī)定股份公司管理層的決策權限，投資額度，重大經營活動必須經董事會審議通過 ? 集團公司的董事通過集團總部的財務部以及規(guī)劃發(fā)展部的咨詢支持來影響股份公司的經營活動 ? 董事會規(guī)定管理層定期（如按月）提交所有相關財務分析報告，從而實現對股份公司日常經營活動的了解 ? 股東大會擁有對高級管理人員的最終任免權 ? 董事會擁有對高級管理人員的提名和建議權 ? 股份相關部門（財務部，投資部等）必須每月向前十名股東提交所有下管財務報表以及重大經營活動 29 對集團總部向子公司派駐的董事需制定明確的管理規(guī)定 外派董事經常到所在企業(yè)調查了解經營管理狀況，每 3個月作一次述職報告，每年做一次評定考核 當企業(yè)出現重大問題，危及到企業(yè)生存發(fā)展和本公司權益時，必須及時向集團總部長做特別匯報和請示 對于明確定義為重大決策事項的董事會議題，外派董事必須首先在集團總部形成統(tǒng)一意見后方可表態(tài) 任職紀律：未經授權不得在會外發(fā)表任何不利于集團總部及所在企業(yè)的機密，不得超越董事權限直接干預所在企業(yè)的經營活動等 30 從長期發(fā)展戰(zhàn)略來看，多數集團公司總部的定位將由操作管理型向戰(zhàn)略管理型轉變，總部的功能進行提升和轉變 戰(zhàn)略管理型總部 開發(fā) 經營 開發(fā) 經營 操作管理型總部 戰(zhàn)略發(fā)展方向 現狀 未來 31 導 讀 集團組織與所面臨的問題 模式選擇 集團管理控制框架 集團管控項目的執(zhí)行 實施挑戰(zhàn)及計劃 32 集團公司管理指導原則 ?由集團董事會授權董事長監(jiān)督集團所有業(yè)務范圍 ?集團總經理室向董事長負責，在授權范圍內行使集團最高決策。 20 三層面業(yè)務特征呈現明顯差異，應按不同模式管理 價值 時間 第一層面 拓展和守衛(wèi) 現有核心業(yè)務 第二層面 開展新興 業(yè)務 第三層面 開創(chuàng)未來業(yè)務 機會 衡量標準 ?利潤 ?投資資本回報 ?銷售收入 ?凈現值 ?選擇方向的價值 關鍵成功因素 ?集中于業(yè)績 ?營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 ?未來業(yè)務中的地位 員工 ?維持并發(fā)展者 ?建立新業(yè)務者 ?思考者與探索者 能力 ?自身擁有完整的能力基礎 ?可以整合或自己發(fā)展需要的能力 ?能力要求可能不十分清楚 激勵理念 ?以財務方面為主 ?以里程碑為主 ?以行為和具體工作為主 21 類型一：為實現“戰(zhàn)略管理型”集團管理，集團公司主要承擔以下職責和培養(yǎng)以下能力 戰(zhàn)略管理型主要職責 ? 審查和批準戰(zhàn)略計劃 ? 選派總經理，制定“優(yōu)秀經理人才計劃”追蹤和開發(fā)管理人才 ? 確定財務目標，考核財務和經營業(yè)績 ? 審查和批準主要項目開支，分配資金 審查戰(zhàn)略經營計劃、行動方案的能力 ? 管理多元業(yè)務：分享經營技能和盡可能的利用業(yè)務之間的經營共性 財務控制 的能力 人才選拔、培養(yǎng)的能力 要求的核心能力 22 ? 審查和批準戰(zhàn)略、業(yè)務計劃 ? 選派總經理，制定“優(yōu)秀經理人才計劃”追蹤和開發(fā)管理人才 ? 確定財務目標，考核財務和經營業(yè)績 ? 審查和批準主要項目開支，分配資金 ? 管理多元業(yè)務：分享經營技能和盡可能的利用業(yè)務之間的經營共性 “戰(zhàn)略管理型”要求的戰(zhàn)略、業(yè)務計劃審查，月度績效跟蹤，人才評估、培養(yǎng)，持續(xù)工作量大且專業(yè)技能要求高，需要專業(yè)的常設部門負責。 從長期來看 ， 會有部分成功并能夠帶來巨大的利潤 。這它所面臨的管理挑戰(zhàn)將是在新的領域中建立生產能力，促進增長。這一層面業(yè)務在管理上面臨的挑戰(zhàn)是如何穩(wěn)固競爭地位，釋放在核心業(yè)務中存在的潛能。D ? 采購 /物流 ? 銷售網絡 ? 人事管理 財務管理 戰(zhàn)略管理 操作管理 管理模式 功能和人員配置 集分權 分權 集權與分權相結合 集權 ? 財務 /資產 ? 集團總部規(guī)劃 /子公司戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關 ? 人才規(guī)劃 ? 法律 ? 審計 ? 現金管理 ? Ramp。 Partners ?業(yè)務組合原則：擴張和收購 – 收購具有資產互補性的公司進入新的市場（有形資產：工廠，設備或無形資產：客戶資料，品牌） – 向盈利的新業(yè)務投資，利用原有的資產和能力將獲得很強的競爭優(yōu)勢 ?價值杠桿 – 核心資產 : ? 品牌 ? 地理位置 ? 客戶基礎 ? 網絡 – 新的思維，發(fā)展業(yè)務的核心能力 – Veba 進入電信行業(yè)后收購 Eplus， 與 otelo合資建立其自身新的網絡 – 最大限度利用其現有網絡資源 – 建立復雜網絡系統(tǒng)和管理長期投資項目的核心能力 – 收購 Degussa后與其自身的 H252。 鑒別業(yè)績低下的子公司或事業(yè)部 – 作為一個具有較強股東價值導向的企業(yè)， CGIP總部的主要的職能是嚴格控制事業(yè)部的戰(zhàn)略定位 ， 財務目標并為事業(yè)部提供融資服務 12 價值倍增戰(zhàn)略模式：“如果能做得最好就多做一些” 戰(zhàn)略的邏輯思路 案例 Source: Roland Berger amp。集團管理控制 機密文件 2 導 讀 集團組織與所面臨的問題 集團管控模式選擇 集團管理控制框架 集團管控項目的執(zhí)行 實施挑戰(zhàn)