【正文】 現(xiàn)客戶的“零庫存”，從而減少客戶資金成本、倉儲成本、管理成本和風(fēng)險成本等各項費用，優(yōu)化客戶的資金流配置和生產(chǎn)決策來實現(xiàn)的。與傳統(tǒng)的運輸服務(wù)、倉儲服務(wù)不同的是現(xiàn)代物流是對企業(yè)原材料、流程清單、成品及有關(guān)信息從起點到終點的全過程的策劃、實施和控制的過程，而不是單獨的某一運輸或倉儲等服務(wù)的交易行為。那末，中外運集團在發(fā)展現(xiàn)代物流的過程中，為什么要提出降低客戶成本的目標?怎樣才能在降低客戶成本的同時達到自己的利潤目標?如何去降低客戶的經(jīng)營成本?能否解決這些問題實際上是中外運集團能否實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的關(guān)鍵。2．降低客戶成本是發(fā)展現(xiàn)代物流的重點在中外運集團的物流經(jīng)營理念中，提出了降低客戶經(jīng)營成本的目標。”在這一理念中，包含以下幾方面的內(nèi)容：①以“客戶為中心”的物流服務(wù)精神；②以“降低客戶的經(jīng)營成本”為根本的物流服務(wù)目標；③以“伙伴式、雙贏策略”為標準的物流服務(wù)模式；④以“服務(wù)社會、服務(wù)國家”為價值取向的物流服務(wù)宗旨。這個戰(zhàn)略全面總結(jié)了企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀、問題，客觀分析企業(yè)的資源基礎(chǔ)和發(fā)展條件，比較分析了國內(nèi)外交通運輸行業(yè)發(fā)展的規(guī)律和特點，提出了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)定位是把中外運集團從一個傳統(tǒng)的外貿(mào)運輸企業(yè)建成一個由多個物流主體組成的、按照統(tǒng)一的服務(wù)標準流程和規(guī)范體系運作的、國際化、綜合性的大型物流企業(yè)集團，并制訂了一個為期三年的戰(zhàn)略目標和實施步驟。案例五：如何實現(xiàn)降低客產(chǎn)經(jīng)營成本的目標1．企業(yè)經(jīng)營理念創(chuàng)新是發(fā)展現(xiàn)代物流的關(guān)鍵中國外運集團是一家具有50年歷史的國有大型外貿(mào)運輸企業(yè)，是我國最大的國際貨運代理企業(yè)和第三大船東，也是一個準物流企業(yè)。為了更好地為客戶服務(wù)，索尼集團總公司對每家索尼物流公司提出了以下三個要求：一是竭盡全力縮短從產(chǎn)品出廠到客戶手中的過程和所用的時間，特別是要縮短跨國轉(zhuǎn)運、多式聯(lián)運和不同類型運輸方式之間貨物停留時間，必須做到“零停留時間、零距離、零附加費用、零風(fēng)險”的物流服務(wù)；二是大力加強索尼集團公司和物流鏈服務(wù)供應(yīng)方之間的合作關(guān)系，始終保持電子數(shù)字信息交換聯(lián)系的暢通；三是在東歐地區(qū)和中國大陸迅速建立起索尼物流的基礎(chǔ)設(shè)施，這也是索尼物流公司當(dāng)前最緊迫的任務(wù)。在新加坡，索尼新加坡物流公司正在進一步縮短海運和空運物流的時間?！芭Ｄ虃魉褪健狈?wù)是一種日本人特有的快遞服務(wù)，高效、快捷、庫存量合理，又深得人心，特別受到要求數(shù)量不多、產(chǎn)品規(guī)格特別的客戶的歡迎。索尼物流分支公司圍著供應(yīng)方轉(zhuǎn)，代表零部件供應(yīng)商隨時提取索尼工廠所需要的備件訂單。目前索尼物流分支機構(gòu)經(jīng)營全球業(yè)務(wù)最大的是索尼物流新加坡公司，該公司主要經(jīng)營東南亞各國到越南和中國的物流服務(wù)。索尼物流分支公司這種經(jīng)營功能全球化最早始于亞洲，當(dāng)時只不過是把位于新加坡、馬來西亞、中國大陸、中國香港、中國臺灣和日本的索尼公司的生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)緊密聯(lián)系起來。機構(gòu)沒有變化，但是功能更強大了，服務(wù)范圍更廣泛了，進一步降低了索尼公司的物流成本，極大地提高了經(jīng)濟效益。三、物流服務(wù)三大要求　分布在世界各地特別是一些主要國家的物流分支機構(gòu)，已經(jīng)成為索尼物流管理網(wǎng)絡(luò)中的重要環(huán)節(jié)。凡是準備運往東歐地區(qū)的貨物先從其他各國進口集中到這個拼箱中心，然后再發(fā)送到東歐各地的配送站。索尼集團公司在對美國的跨太平洋出口貿(mào)易航線上，常常把產(chǎn)品集中到北美內(nèi)地某一個配送中心站，或者把貨物運送到洛杉磯附近的物流中心進行中轉(zhuǎn)或者拼箱，充分發(fā)揮索尼集團在北美的亞特蘭大、紐約和洛杉磯等地區(qū)擁有的倉儲力量。其他方法如滿箱貨物的“工廠直接裝箱”，或者在一個國家內(nèi)的幾家索尼子公司的產(chǎn)品進行這一個國家內(nèi)的拼箱業(yè)務(wù)。因為集裝箱運輸時間本身就是用金錢買來的；其次是降低了成本，同時也大幅度縮短了通關(guān)時間。比如，索尼公司把半箱貨物的集裝箱從某一個產(chǎn)地發(fā)往新加坡或高雄，在那里把另外一種產(chǎn)品補充裝入箱子，變成滿箱貨物，然后繼續(xù)運輸，直至北美或者歐洲某目的港。過去，當(dāng)被托運的貨物無法裝滿整箱的時候，要么就地等候其他貨物來拼箱，要么浪費箱內(nèi)容積，高成本發(fā)運貨物。由于生產(chǎn)總成本占索尼集團總公司全年總收益的80%，那么，%。為了既要把市場包下來，同時又要保證產(chǎn)品成本不會增加，索尼集團公司鼓勵各地區(qū)索尼子公司互相協(xié)作，盡量從別的地區(qū)尋找本地區(qū)缺乏而又必需的零部件產(chǎn)品。隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，索尼公司不可能把某一個特定消費市場的所有產(chǎn)品全部生產(chǎn)出來，倘若分布在世界各地的索尼子公司能夠把工廠所在地四周和附近市場所需要的產(chǎn)品全部生產(chǎn)出來，把本地的這些市場全部包下來，那是最理想不過的。索尼集團公司所需要的物流，涉及到采購、生產(chǎn)和銷售幾個項目，但往往是在不同地區(qū)和不同供貨商、不同的承運人商談不同的物流項目，如索尼公司在北美和亞洲的物流談判就不包括采購項目，在歐洲的物流談判就包括采購項目。索尼集團公司的物流理念是，必須從戰(zhàn)略高度去審視和經(jīng)營物流，每時每刻都不能忽視物流?！吧虉鋈鐟?zhàn)場”，商家最怕“一棋不著，全盤皆輸”的結(jié)局。滿足市場需要是索尼的最高宗旨，只有實現(xiàn)這個宗旨，索尼才能有生存的明天。幾年以前，索尼集團公司曾遇到這樣一件事情，歐洲市場客戶急需當(dāng)?shù)厥袌鲆呀?jīng)斷檔多時的索尼牌超高速凸輪緩沖器，這種用于電視接收設(shè)備的產(chǎn)品當(dāng)時只在日本本土生產(chǎn)，在歐洲和世界各地的索尼公司均不生產(chǎn)，這種產(chǎn)品以往都是通過集裝箱海運發(fā)往世界各地。二、充分發(fā)揮全球物流供應(yīng)鏈作用索尼集團公司之所以能在國際市場上長久立于不敗之地，奧秘是竭盡全力接近客戶，“想客戶之所想，急客戶之所急”。必須指出，作為日本著名企業(yè)，索尼集團總公司的高層早就認識到，核心競爭力的載體是企業(yè)整體，而決不是集團下面某一個“重中之重”的子公司通過“奇跡”能夠?qū)崿F(xiàn)的。索尼集團公司非常重視電子信息管理技術(shù)（EICT），使用比較先進的通用電子信息服務(wù)（GEIS）軟件，與日本和世界各地的國際集裝箱運輸公司建立密切的電子數(shù)據(jù)交換聯(lián)系（EDI）。索尼集團公司與其他日本實業(yè)公司不同的是，索尼與日本許多實力雄厚的航運集團，如商船三井、日本郵船、川崎船務(wù)等結(jié)成聯(lián)盟。索尼集團公司這樣做的目的，無非是為了加強與承運人的合作和聯(lián)系，建立質(zhì)量上乘、價位低廉的物流鏈服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。迄今在對美航線中這個合同條款用得比較普遍，而在其他貿(mào)易航線中，托運人通常不愿意向承運人承諾集裝箱的年總托運量。在合同中，索尼集團公司作為簽約一方給另一方一年的集裝箱運量的許諾，但如果在一年中，索尼提供的箱量低于許諾，索尼向承運人賠款；如果箱量超過許諾，索尼不要求承運人提供回扣。盡管G公司的高規(guī)格招待和那么多高層人士熱誠陪同令他感動，但為了索尼公司自身利益，三島先生最終還是沒有和G公司簽約。至于在全球性談判中究竟要選用哪一家承運人，三島先生認為，這不僅要看承運人開出的運價，那是表面現(xiàn)象，而且要看承運人實質(zhì)性的東西，即全面評估有關(guān)承運人過去3年中經(jīng)營業(yè)績、信譽程度、交貨速度、船舶規(guī)范和性能，以及如客戶服務(wù)、售后服務(wù)、經(jīng)營管理作風(fēng)、經(jīng)營風(fēng)險意識、員工自身素質(zhì)等因素。負責(zé)這場與承運人展開全球性物流談判的是索尼集團公司副總裁、索尼物流采購公司總經(jīng)理三島先生。為了充分發(fā)揮跨國經(jīng)營的杠桿作用，擴大其在國際市場上的競爭能力，目前該集團公司正在與承運人及其代理展開全球性商談，以便進一步改善物流供應(yīng)鏈，提高索尼集團公司的經(jīng)濟效益。 復(fù)習(xí)思考題：1．如何進入一個市場 其基本的市場調(diào)研和進入程序應(yīng)主要包括哪些方面？2．零售商如何利用物流來降低運營成本和銷售價格？3．我國零售企業(yè)如何應(yīng)對國外零售業(yè)的“大舉入侵”？4．閱讀本案例后，你認為我國零售企業(yè)應(yīng)如何“沖出國門”呢？案例四：日本索尼公司的全球物流 索尼集團公司是日本一家跨國經(jīng)營和生產(chǎn)電子產(chǎn)品的廠商，在全球擁有75家工廠和200多個銷售網(wǎng)點。二是，日本顧客喜歡從他們所熟悉的店主手中購置物品。儒家思想對“臉面”重視延續(xù)至今。4．義務(wù)應(yīng)是雙方都了解，并且把雙方團結(jié)在一起的一種相互關(guān)系。3．日本的商業(yè)是建立在長期的聯(lián)系和信任基礎(chǔ)上的，日本的商業(yè)系統(tǒng)對熟人有利，對新來者不利。2．日本是一個具有階層組織和東方群體特色的社會，特別強調(diào)保持和諧和避免矛盾。1．日本已經(jīng)成為國民收入很高的國家，盡管出生率低，但玩具銷售額一直在增長。因此認真研究美日貿(mào)易中的許多問題，經(jīng)驗與教訓(xùn)是十分必要的。在經(jīng)濟發(fā)展走向全球化的今天，僅就零售商業(yè)而言，國外大型零售商業(yè)企業(yè)進入中國已成現(xiàn)實，國內(nèi)商業(yè)零售企業(yè)走出國門，開拓國外市場也必然成為趨勢，也是中國作為世界大國最基本的行為表現(xiàn)之一。自從大商店法發(fā)生改變后，低價出售商品的數(shù)目開始增多，這對日本的TRU構(gòu)成了威脅。第二個倉庫和配送中心計劃建在靠近東京的大港口城市——橫濱。貨倉定在哪里很難決定，日本人認為其屬于勞動力密集且臟和危險的作業(yè)。商店的進一步開張使得日本的TRU增加了貨物量，同時也使得日本能議定更好的價格和發(fā)送的費用。TRU不僅提供好的樣式多的產(chǎn)品，還能為制造商創(chuàng)造機會拓展市場以及尋求新的買賣特權(quán)。 （3）日本的供應(yīng)鏈TRU進入日本后，就有機會通過在日本銷售美國玩具來樹立好感。日本的商店像TRU在美國的商店一樣，實行計算機控制。TRU招聘在美國受過教育的年青日本人去進行操縱計算機系統(tǒng)的培訓(xùn)。 （2）日本TRU的運作從日本制造商中直接購買需要不斷爭取，TRU成功地減低了和50多家日本玩具制造商的直接購買成本?！馮RU仔細設(shè)計新店建設(shè)費，大約是美國建筑物的三倍。然而日本TRU作出進一步降價的表示，并且依靠效率的提高來從賣主那里獲得更實惠的價格。然而有一個不同的是：商店的行竊行為非常少，以至沒有任何隱藏著的安全攝像機，這里需要很少的其他防盜設(shè)施。 2．在日本（1）日本TRU管理模式日本TRU的運作和美國TRU商店十分相似。銷售被電腦跟蹤，這個電腦通過衛(wèi)星掃描裝置與現(xiàn)金收入記錄機相連接?？焖俚纳痰暄a貨系統(tǒng)消除了倉庫積壓。TRU是零售業(yè)中第一個率先采用電腦技術(shù)管理存貨和實現(xiàn)配送自動化的。（2）物流業(yè)。這就產(chǎn)生了銷售的速度有很大的差異。由于需求不確定，零售商通過嚴格控制存貨數(shù)量來降低風(fēng)險。玩具制造商通過幾個轟動的作品影響零售商們接受他們生產(chǎn)的所有產(chǎn)品。近年來由于玩具制造商之間的合并，形成了和TRU不相上下的公司。大約40%的零售玩具是新產(chǎn)品，玩具業(yè)中的每一個零售商都在不斷地尋找成功，但失敗卻是常事，只有1/20的新玩具會持續(xù)到下一年。1．在美國（1）玩具業(yè)。TBU在日本的運作是成功的——13個新的商店計劃于1995年開門營業(yè)，屆時，其總數(shù)將達到37個。諸如供應(yīng)商，當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)和對全球性玩具的感興趣的群體。當(dāng)TRU在歐洲，亞洲和澳洲迅速擴張的同時，它也面臨著新的問題和競爭。 二、TBU歷程：美國，日本 1995年1月16日，TBU總部已算過全世界新開張的零售店中，其銷售和存貨水平48%的銷售量集中在一年中的最后一個季度——即歡樂瘋狂圣誕購物之時，得出的消費數(shù)據(jù)制訂了下個月舉行的“美國國際玩具展”購買計劃。日本典型的小玩具店貨物種類在1000到2000種之間，而日本TRU一開始就達到了8000種，最終它的貨物種類增長到了315000種。它比期望的要小，零售店的建筑面積大約只有3000平方米，對比而言，美國商店的平均建筑面積有46000平方英尺。TRU在日本開第一店，所在位置位于東京東北40里處。但日本TRU副董事Robert Nakasone是一個美籍日商。在尋求可租借的零售空間時，TRU發(fā)現(xiàn)一些人不愿意租借地方給TRU，因為他們怕會使當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)當(dāng)事人不安。在東京和主要大城市的商店例外，它的最大規(guī)?？蛇_到6000平方米。面對新文化，日本的消費者們開始對日本的高價格，政府的制度，配送活動提出質(zhì)疑，大眾在傳統(tǒng)商業(yè)方面的觀點發(fā)生了改變。與此相比，美國只占了3%，歐洲只有5%。日本顧客喜歡從他們所熟悉的店主手中購置物品，包括他們的鄰居店，特別是食物方面。日本的配送系統(tǒng)包括許多中年人和160萬父母店，其中一半的店只供應(yīng)食品。因此房屋和商店是非常小的。日本是一個多山國家。因為日本的商業(yè)是建立在長期的聯(lián)系和信任基礎(chǔ)上的，所以進入日本市場通常需要一個長期的承諾。 3．日本的配送和零售環(huán)境日本是一個具有階層組織和東方群體特色的社會，特別強調(diào)保持和諧和避免矛盾。當(dāng)Kabuln Muto擔(dān)任MITI的董事時，他鼓勵適當(dāng)?shù)母拇笊痰攴ㄒ?guī)定，不僅僅是對改變大商店法這部法律的解釋。MITI表示他愿意放松大商店法方面的限制。TRU由于不能得到任何商店的開張許可，只得通過美國貿(mào)易代表處和其它渠道尋求幫助。這項法律聲明必須征得當(dāng)?shù)厣痰曛鞯耐?，否則一個外來占地大于5400平方米的零售店不能在當(dāng)?shù)亻_張。當(dāng)TRU設(shè)計方案進入日本市場時，首先必須處理當(dāng)?shù)胤珊驼咚鶐淼恼系K。 2．日本見聞日本是世界上第二大玩具市場。為了更好與降價零售商競爭，1994年推出“大玩具書目錄”，“電子玩具目錄”和互聯(lián)網(wǎng)幫助商品買賣。為了更好的服務(wù)顧客，TRU把商店管理者的薪水與對顧客的服務(wù)態(tài)度聯(lián)系起來，并且試著推行“店中店”和“精品店”的想法。第一個國際性的商店于1984年在加拿大成立。TRU的策略主要以價格，多選擇和開架為依據(jù)。由于與其他州際商店的分離，使得這家商店瀕臨破產(chǎn)。接下去10年多的時間內(nèi)相繼有三個商店開張。日本TRU與其日本的供應(yīng)商之間的談判突然取得進展。幾乎沒有美國人注意政治家公開露面的慶典將有很高的意義。布什總統(tǒng)感謝到會的官員，并且高度贊揚了經(jīng)貿(mào)清障機構(gòu)(SII)取得的成就。 復(fù)習(xí)思考題 ：1．寶鋼在許多方面的成功，是僅靠政策優(yōu)勢嗎 2．你認可寶鋼在基層作業(yè)區(qū)堅持每周向用戶發(fā)放測評表的做法嗎 3．把流行于西方發(fā)達國家“CS”理論，用于寶鋼內(nèi)部管理時，賦予了新的內(nèi)涵。5．“大而全”不是現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展方向，利用市場機制，發(fā)展社會協(xié)作是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然，寶鋼實現(xiàn)了物資供應(yīng)向社會化專業(yè)協(xié)作方向發(fā)展。4．良好企業(yè)形象形成的優(yōu)勢無形資產(chǎn)，不僅是企業(yè)的光環(huán)，而在于 它的價值優(yōu)勢和價值實現(xiàn)。2．管理重心下移是現(xiàn)代管理發(fā)展的必然。 六、供應(yīng)物流創(chuàng)新的成效 1．確保生產(chǎn)的正常進行和規(guī)模擴張2．多方位提高物資經(jīng)濟效益3．堅持減員增效 七、特點與啟示寶鋼的物流管理從管理理念，管理方法等諸多方面都為我國傳統(tǒng)的大型鋼鐵企業(yè)提供了許多新鮮經(jīng)驗。3