靈活性戰(zhàn)略謀求制勝之道(1)-文庫吧資料
2025-01-17 03:27本頁面
【正文】 量資金進入無效運營狀態(tài)，而且無法走出產(chǎn)品在狹窄的國內(nèi)市場上低價銷售而幾乎不贏利的局面。為達成此目標(biāo)，三星在戰(zhàn)略調(diào)整與戰(zhàn)略管理上采取以下三項措施：一、戰(zhàn)略聚焦：進入最有可持續(xù)增長潛力的行業(yè)在新經(jīng)濟浪潮席卷全球時，三星集團的領(lǐng)導(dǎo)人以對高新技術(shù)的高度敏感，看中了一個最有可持續(xù)增長潛力的行業(yè)——生物工程。李健熙在“新經(jīng)營運動”的基礎(chǔ)上，提出了三星集團重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并制定更為靈活的戰(zhàn)略管理，使三星能夠?qū)κ袌鲎兓鳛槌鲅附莸姆磻?yīng)。李健熙的“新經(jīng)營運動”理念使得當(dāng)時韓國企業(yè)界從一致認(rèn)可的“量經(jīng)營”思想，開始向“質(zhì)經(jīng)營”思想轉(zhuǎn)變。李健熙在1993年所提出的“新經(jīng)營運動”對于當(dāng)時的三星意義深遠。但是，近幾年來，三星依托發(fā)展自我技術(shù)和品牌而迅速崛起，一躍成為全球最大的內(nèi)存芯片、純平顯示器和彩色電視制造商之一。再造索尼，其核心就在于靈活的戰(zhàn)略管理去應(yīng)對外部不確性的時代，以更快的速度、更高的效率、更迅捷的市場反應(yīng)去迎接一切可能的挑戰(zhàn)與機會。對于近年來部分日本企業(yè)所陷入的經(jīng)營困境，邁克爾戰(zhàn)略業(yè)務(wù)調(diào)整：將企業(yè)資源集中于電子和娛樂這兩個核心業(yè)務(wù)，主攻家電(電視、游戲機等)和移動終端(隨身聽、PC、數(shù)碼相機、手機等)，并下大力氣合并集團內(nèi)的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，實現(xiàn)一體化經(jīng)營。如果再不采取措施的話，索尼將可能在激烈的競爭中被淘汰出局——為了應(yīng)對這個不確定性時代所帶來的威脅，索尼管理層推出了一個龐大的再造索尼計劃，以更靈活的戰(zhàn)略管理去面對新的競爭。在市場上，我們幾乎看不到索尼那種擁有自己獨特創(chuàng)造力、開發(fā)出“隨身聽”和特麗瓏等劃時代意義產(chǎn)品的雄風(fēng)了——2003 年上半年度，索尼結(jié)算聯(lián)合營業(yè)利潤率僅有 %，與全球其他一流水平的企業(yè)相比，索尼的營利水平已經(jīng)淪落到二三流了。隨著商業(yè)環(huán)境的復(fù)雜化、消費者對品牌的忠誠度迅速下降、競爭對手不斷崛起，一個不確定性的時代正在來臨，索尼卻沒有意識到外部環(huán)境正在發(fā)生的劇烈質(zhì)變，依然沉湎于自己在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者地位，錯過了數(shù)字化的大好機遇，任憑產(chǎn)品利潤下滑而無動于衷，對市場反應(yīng)速度緩慢，決策機制遲鈍，尤其是索尼下屬各部門之間各自為陣，互不相讓，使索尼成了一支沒有清晰戰(zhàn)略凝聚的“游擊隊
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