【正文】 民營(yíng)企業(yè)只有完善企業(yè)管理平臺(tái)、建立科學(xué)激勵(lì)機(jī)制、培育良好的企業(yè)文化，在企業(yè)設(shè)計(jì)、企業(yè)資本和企業(yè)能力進(jìn)行卓有成效的建設(shè)，是民營(yíng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大，保持可持續(xù)發(fā)展的途徑，也是對(duì)建設(shè)和諧社會(huì)的最大貢獻(xiàn)。有必要對(duì)民企如何改進(jìn)人力資源管理，保持人力資源管理成果，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等問(wèn)題重新進(jìn)行深入的分析，為提高民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力服務(wù)。因此，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化并建立行之有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工在企業(yè)中的歸宿感、成就感，促進(jìn)員工的知識(shí)、能力和技能的進(jìn)步與發(fā)展，發(fā)揮其潛能。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個(gè)人對(duì)集體的認(rèn)同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動(dòng)相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛(ài)自己的企業(yè)。企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚功能，因此，它對(duì)穩(wěn)定員工起著重要的作用。要達(dá)到這個(gè)目的，鞏固和強(qiáng)化企業(yè)文化能力就是一個(gè)必然的選擇。企業(yè)能力包括核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)文化和組織學(xué)習(xí)能力，培育企業(yè)能力就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心，其中企業(yè)文化是整合其他能力的核心能力。 企業(yè)能力企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)最終歸結(jié)為企業(yè)能力的競(jìng)爭(zhēng)，全球化的競(jìng)爭(zhēng)就是一種基于能力的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)資源定位力決定著企業(yè)資源配置力的正負(fù)性質(zhì)，而企業(yè)資源整合力更多地決定著企業(yè)資源配置力的強(qiáng)度；在構(gòu)成企業(yè)資源整合力的兩個(gè)方面中，企業(yè)對(duì)資源的制度文化整合力是企業(yè)資源配置力的核心內(nèi)容，也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的深層激發(fā)器。第二，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心內(nèi)涵是企業(yè)資源配置力。企業(yè)員工是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的攜帶者，要對(duì)其進(jìn)行激活。能否體現(xiàn)一種人本管理的思想，是現(xiàn)代民營(yíng)企業(yè)發(fā)揮人力資本優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，也是衡量一個(gè)組織開發(fā)人力資源的標(biāo)志。此后又有人提出“人才不再是一種成本而是一種投入（資本）”以及“人才即利潤(rùn)”的觀點(diǎn)。在很久以前，亨利其中人力資本是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)發(fā)展需要卓有成效的企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)來(lái)支撐。通過(guò)企業(yè)設(shè)計(jì)優(yōu)化企業(yè)制度，是管理發(fā)展不可或缺的環(huán)節(jié)，是人力資源發(fā)展的基礎(chǔ)和保證。民企經(jīng)營(yíng)者只有通過(guò)企業(yè)設(shè)計(jì)做到目標(biāo)集聚和保持自己的差異，建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)制度，以便有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)才能生存下去，是一種不斷適應(yīng)環(huán)境變化的能力。特別是在現(xiàn)實(shí)的社會(huì)，有先進(jìn)的企業(yè)制度就能凝聚人才，能夠引進(jìn)人才，穩(wěn)定人才，表面上企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才競(jìng)爭(zhēng)的背后根本上是企業(yè)制度之間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)獲取人才資源的方法，除了內(nèi)部培養(yǎng)提拔、外部公開招聘外，還可以采用“尋聘”的方法，以確保企業(yè)中高層及關(guān)鍵技術(shù)崗位人才的選聘。條件成熟時(shí)企業(yè)改制為股份制企業(yè)，成立董事會(huì)，引入職業(yè)經(jīng)理管理模式。另一方面，應(yīng)制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員的目標(biāo)、權(quán)力與職責(zé)，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)正確地行使權(quán)力。將權(quán)力制約原則貫徹到民營(yíng)企業(yè)的決策管理中，進(jìn)行合理的分權(quán)。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)是企業(yè)制度的競(jìng)3民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的對(duì)策研究 民營(yíng)企業(yè)主觀念的轉(zhuǎn)變是當(dāng)務(wù)之急 提高民營(yíng)企業(yè)主素質(zhì)，進(jìn)而提高企業(yè)管理水平，從而企業(yè)有更多資源吸引人才為企業(yè)效力是一條路子，但是這樣并非有效，真的有效也將會(huì)是時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，不確定的因素更多。需要民營(yíng)企業(yè)家運(yùn)用統(tǒng)一的價(jià)值觀統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)，領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)這些方面：人力資源發(fā)展、企業(yè)綜合定位、企業(yè)生態(tài)、企業(yè)目標(biāo)和體系設(shè)計(jì)、發(fā)展規(guī)劃論證、風(fēng)險(xiǎn)防范、管理機(jī)制改進(jìn)、創(chuàng)新模式、業(yè)務(wù)流程再造、企業(yè)文化等進(jìn)行管理整合、綜合設(shè)計(jì)，以提升整個(gè)企業(yè)的價(jià)值。企業(yè)的管理不可能凝固不變，要隨市場(chǎng)的發(fā)展而發(fā)展。激勵(lì)員工則可采用幫助員工設(shè)計(jì)科學(xué)合理的職業(yè)生涯，實(shí)施科學(xué)、合理和多種形式的薪酬體系，讓企業(yè)的核心和骨干員工持股等多種方法。第三，建立尊重人才、激勵(lì)人才的留人機(jī)制。要沖破家族觀念，大膽啟用具有管理和專業(yè)技能的人才進(jìn)入企業(yè)中高層。用以人為本、舉賢任能、充分授權(quán)的用人機(jī)制。特別是在雙向流動(dòng)、雙向選擇的現(xiàn)代社會(huì)里，真正拔尖的人才對(duì)于自己的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和從業(yè)背景已經(jīng)有了充分的掌控權(quán)，那些品牌響亮、待遇優(yōu)厚、管理規(guī)范、發(fā)育成熟的外企、國(guó)企或已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模的大型民營(yíng)企業(yè)，自然能夠吸引更多拔尖的人才。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競(jìng)爭(zhēng)力。 民營(yíng)企業(yè)的人員流失問(wèn)題在民營(yíng)企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個(gè)別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。對(duì)一般員工，由于老板急功近利的思想，不愿開展培訓(xùn)；而對(duì)中低層的管理者，老板所擔(dān)心的是：企業(yè)對(duì)他們沒(méi)有嚴(yán)格的約束機(jī)制，一旦接受培訓(xùn)后這些人跳槽，企業(yè)豈不是人財(cái)兩空？另一方面，民營(yíng)企業(yè)在培訓(xùn)開發(fā)方面，缺乏系統(tǒng)性、長(zhǎng)期性，特別是涉及培訓(xùn)費(fèi)的分?jǐn)偤妥穬斎狈τ行У霓k法，使得人員培訓(xùn)費(fèi)用的投入水平低，效益不夠顯著。而且這種由老板“拍腦袋”定的薪酬制度有其適用的局限性，即企業(yè)規(guī)模不大、老板了解每一個(gè)人的績(jī)效，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，其實(shí)施必然越來(lái)越困難。 民營(yíng)企業(yè)薪酬管理問(wèn)題民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理中存在許多誤區(qū)，認(rèn)為“高工資一定可以吸引并留住人才”，有的由企業(yè)主一個(gè)人來(lái)制定本企業(yè)的薪酬制度。這樣就造成如下幾方面的負(fù)面效應(yīng)：(1)“自己人”文化程度一般不高，不利于科學(xué)決策；(2)企業(yè)內(nèi)關(guān)系庸俗化、復(fù)雜化，不便于科學(xué)管理與指揮；(3)由于“先到者”對(duì)人才存在一種戒備心理，因此不利于人才培養(yǎng)和合理調(diào)配，甚至于造成人才的流失。蠢材不能用，因?yàn)闀?huì)誤事；人才更不能用，因?yàn)樗麄儠?huì)奪你的江山；奴才最好，又聽(tīng)話又好用。對(duì)于人才一方面，他們看到人才的重要性，但對(duì)于培育人才卻缺乏信心，擔(dān)心投入的人力、物力沒(méi)有回報(bào)，更擔(dān)心人才不能長(zhǎng)期為他們服務(wù)。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，民營(yíng)企業(yè)主中有相當(dāng)一部分人素質(zhì)不高，%，%、%、%、2民營(yíng)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析民營(yíng)企業(yè)從市場(chǎng)主體上劃分，有獨(dú)資企業(yè)，合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)。 民營(yíng)企業(yè)家的問(wèn)題民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，一般情況下企業(yè)主是集所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)一身，且決策管理時(shí)，只需對(duì)私人利益或少數(shù)投資者負(fù)責(zé)即可，企業(yè)內(nèi)外的大小事務(wù)都由企業(yè)主一人當(dāng)家作主，形成個(gè)人專權(quán)的家長(zhǎng)式管理模式。然而總體上看，絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的先天不足，是在人力資源管理方面還沒(méi)有形成一套適合國(guó)情的、適合民企發(fā)展的科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)，民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入到人力資源開發(fā)層面的幾乎沒(méi)有。分配經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，形成相互制衡的關(guān)系；公司制企業(yè)是按照所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)兩權(quán)分離的原則，形成股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。隨著改革開放和國(guó)企改制不斷深入，國(guó)企能力的增強(qiáng)，且跨國(guó)公司大量進(jìn)入，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化等因素，優(yōu)勝劣汰力度不斷加強(qiáng)，民營(yíng)企業(yè)兩極分化嚴(yán)重，人才大量流失，人才危機(jī)制約著民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。民營(yíng)經(jīng)濟(jì)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，這使民營(yíng)企業(yè)獲得了前所未有的發(fā)展機(jī)會(huì)，但是擺在民營(yíng)企業(yè)面前的道路并非一帆風(fēng)順。指出企業(yè)文化是民營(yíng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的DNA，塑造良好的企業(yè)文化就是更好的吸引人才，進(jìn)化民營(yíng)企業(yè)的遺傳基因，并以競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方式體現(xiàn)企業(yè)能力，是民營(yíng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心?？傊瑔T工的需求是多種多樣的，不同時(shí)期不同環(huán)境下員工的需求是不同的，所以激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施須因人而異，因時(shí)而移；不同企業(yè)或者同一企業(yè)不同管理層所適宜的激勵(lì)措施也是不同的。例如可以采用分紅制、員工股權(quán)計(jì)劃、增益分享計(jì)劃或者利潤(rùn)分享計(jì)劃；采用工作分組計(jì)劃，組員自己合作完成任務(wù)，根據(jù)各自的貢獻(xiàn)分取一份工資。而管理激勵(lì)對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言是最令他們頭痛的一環(huán)。例如為什么他的企業(yè)效率高，員工的工作積極性也高呢？美國(guó)企業(yè)界的巨人艾柯卡說(shuō)：“企業(yè)管理無(wú)非就是調(diào)動(dòng)員工積極性。對(duì)于“他山之石”并未加以雕塑，加以消化，與自身實(shí)際情況相結(jié)合，形成具有自身特色的人力資源管理。讓員工覺(jué)得在這種文化之中，自己永遠(yuǎn)有自己的角色，那么該企業(yè)的人力資源管理算是成功了一半。優(yōu)秀的企業(yè)文化，必須是能夠保證員工有更多學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和發(fā)展新技能的文化。企業(yè)文化已被認(rèn)為是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵因素，建立并形成優(yōu)秀的企業(yè)文化是有效實(shí)施管理和提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重要途徑，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展具有重大作用。另一方面，在激烈得人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，為了吸引留住優(yōu)秀的人才，企業(yè)應(yīng)改變傳統(tǒng)的工作任務(wù)設(shè)計(jì)方法，采用職務(wù)雕塑技巧讓員工設(shè)計(jì)員工自己的工作任務(wù)，以便留住優(yōu)秀的人才。要想留住企業(yè)人才，一方面企業(yè)應(yīng)該重視員工的文化知識(shí)和素質(zhì)技能。人才流失，導(dǎo)致人才資本的流失，企業(yè)花費(fèi)很大的精力培養(yǎng)的價(jià)值，就這樣付諸流水。判定落實(shí)知識(shí)、技術(shù)、信息、管理等生產(chǎn)要素參與分配的具體辦法；研究制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者收入與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的具體辦法；積極試行年薪制，持有股權(quán)等分配形式。將德、能考核放在年終進(jìn)行，將勤、績(jī)考核放在平日，最后將德、能、勤、績(jī)四項(xiàng)得分相加，得出其考核總成績(jī):。在考核內(nèi)容方法上可按照要素分解法，對(duì)德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面的考核內(nèi)容進(jìn)行要素分解，并細(xì)化，量化。建立現(xiàn)代考核體系，完善人才激勵(lì)機(jī)制考核在現(xiàn)代人力資源管理中處于核心地位。例如，企業(yè)建立內(nèi)部招聘系統(tǒng)，公布企業(yè)空缺崗位，以便讓任何以為符合招聘條件的員工應(yīng)聘，讓他們找到適合自己的工作崗位，并發(fā)揮其專業(yè)特長(zhǎng)。在企業(yè)管理過(guò)程中，高層管理人員應(yīng)該為專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)能力以及他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，相應(yīng)提高他們的待遇和地位，而不是迫使專業(yè)人員為了晉升而承擔(dān)管理工作職務(wù)；（2）建立競(jìng)爭(zhēng)上崗制度。（1）根據(jù)不同員工的情況，設(shè)計(jì)與創(chuàng)造不同的職業(yè)發(fā)展方向。美國(guó)學(xué)者霍爾等人指出，管理人員應(yīng)采用多樣化的職業(yè)發(fā)展模式取代傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展模式，由員工確定自己的發(fā)展方向，不斷地增強(qiáng)自己的能力，以使員工適應(yīng)工作環(huán)境不斷變化的需要。引導(dǎo)員工科學(xué)設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展生涯和發(fā)展方向隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，員工對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展方向越來(lái)越明確，他們要求企業(yè)管理人員改變傳統(tǒng)企業(yè)同意規(guī)定的職業(yè)發(fā)展道路。在做好對(duì)個(gè)人素質(zhì)全面考察的同時(shí)，要注意放到群體結(jié)構(gòu)中全面衡量。發(fā)展和提升內(nèi)部員工可以鞏固企業(yè)文化，但它會(huì)使企業(yè)放緩吸收新管理、新技術(shù)得速度。新開設(shè)的業(yè)務(wù)，就需要更多地考慮人的潛在能力；（3）樹立為職擇人，任人惟賢的觀念。對(duì)于崗位職責(zé)明確的工作，可以針對(duì)其職責(zé)側(cè)重于其現(xiàn)實(shí)能力，就是所謂的“專業(yè)對(duì)口”。用人要知人善任，因能授職，使其才位相適，用得其所。用人必須及時(shí)，以實(shí)現(xiàn)人才效益的最大化。（1）樹立不拘一格，用當(dāng)其時(shí)得觀念。這樣一來(lái)，他們會(huì)對(duì)自己選擇的職位感到更滿意。（1）在人才引進(jìn)上，首先要搞好人才引進(jìn)規(guī)劃。廣開入口，建立吸引人才的機(jī)制民營(yíng)企業(yè)在人力資源的招聘過(guò)程中特別看重應(yīng)聘者的文憑、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)及年齡大小，使許多有用之才不能得到企業(yè)得任用；一些應(yīng)聘者既無(wú)相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，又無(wú)專業(yè)特長(zhǎng)，憑著和企業(yè)管理人員的特殊關(guān)系而進(jìn)入企業(yè)，嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)的形象和利益；同時(shí)，也將優(yōu)秀人才拘之門外。此外，人口老年化是非傳統(tǒng)雇傭合同制繼續(xù)迅猛發(fā)展的一個(gè)重要原因，專業(yè)技能和管理能力較強(qiáng)的老年人經(jīng)常會(huì)參加各種休閑活動(dòng)，而不愿從事全日制的工作?？上У氖?，從2003年大中專院校的畢業(yè)生就業(yè)情況看來(lái)，仍然存在很多得民營(yíng)企業(yè)或合資企業(yè)在與畢業(yè)生達(dá)成口頭協(xié)議后卻沒(méi)有簽定比較正規(guī)的試用或勞動(dòng)合同，從而出現(xiàn)了有工作畢業(yè)生不敢去，也不敢放心去做，因?yàn)檫@樣得協(xié)議缺乏應(yīng)有的安全感。以下從七個(gè)方面探討民營(yíng)企業(yè)人力資源個(gè)性化管理問(wèn)題：建立雇傭合同制改革開放以來(lái)，企業(yè)雇傭的臨時(shí)工、合同工、兼職人員、咨詢?nèi)藛T的數(shù)量迅速猛增，與傳統(tǒng)得雇傭合同制相比，新的雇傭合同制應(yīng)考慮到企業(yè)與員工的需要，而不只是單純地使企業(yè)減低成本，靈活用工等短期需要?？傊駹I(yíng)企業(yè)在人才開發(fā)中產(chǎn)生問(wèn)題的原因是多樣得，如何指導(dǎo)個(gè)體私營(yíng)企業(yè)搞好人事人才管理工作，幫助個(gè)體私營(yíng)企業(yè)快速健康發(fā)展，是擺在我們面前得緊迫課題。雖然也有部分民營(yíng)企業(yè)對(duì)人力資源管理的重要性有很深的認(rèn)識(shí)了解，甚至還專門設(shè)立了人力資源管理部門，但這些人力資源管理部門，目前得主動(dòng)服務(wù)的意識(shí)還不夠強(qiáng)，內(nèi)功修煉不夠，無(wú)法與企業(yè)其他部門交好的溝通和聯(lián)系，無(wú)法明確自身得職能和其他部門職能得聯(lián)系和區(qū)別。認(rèn)識(shí)不足，起步不齊，人力資源管理水平不高對(duì)人力資源進(jìn)行管理時(shí)既要有科學(xué)得人力資源管理制度方法，又要求上至總經(jīng)理下至各級(jí)部門主管在內(nèi)得所有管理者的直接參與應(yīng)用。總之，由于民營(yíng)企業(yè)得制度安排，利益分配，福利保障和精神文化建設(shè)，激勵(lì)等方面得問(wèn)題，使其難以留住優(yōu)秀員工，跳槽現(xiàn)象比較普遍。重視引進(jìn)，無(wú)視流失，人員流失嚴(yán)重一些企業(yè)在人才市場(chǎng)上招聘時(shí)往往以優(yōu)厚的工資待遇，良好得工作條件來(lái)吸引人才，許多人才為了實(shí)現(xiàn)自己得抱負(fù)，帶著一腔熱情紛紛加盟，但當(dāng)他們到了企業(yè)后，企業(yè)不能或不原兌現(xiàn)原有的承諾。阻礙企業(yè)真正有用的人力資源進(jìn)入，而“自己人”的素質(zhì)又不高，不適應(yīng)專業(yè)化的工作得要求，造成低質(zhì)量，低效益；另一方面，又嚴(yán)重影響了員工工作積極性。其次，它容易導(dǎo)致人員配置不合理。更有甚者，由于處于管理層得親朋好友因?yàn)樘厥怅P(guān)系，并不一定全心全意為企業(yè)著想，或者會(huì)出現(xiàn)中飽私囊得惡劣行為。許多個(gè)體私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部管理制度不健全，在初創(chuàng)時(shí)期往往是由親朋好友組合而成，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定得規(guī)模時(shí)，仍跳不出“近親繁殖”得陳規(guī)，企業(yè)的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武斷決策階段，直接影響了人才的工作積極性，進(jìn)而阻礙企業(yè)的發(fā)展，這樣也就象人類近親繁殖一樣會(huì)退化，造成三種負(fù)面影響：（1）“自己人”的文化層次不高，缺乏現(xiàn)代管理的知識(shí)和管理思想，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制及其運(yùn)行機(jī)智了解甚少