【正文】 第三篇：呼叫中心4S管理以績效管理為核心的呼叫中心管理People ─ 人員 Process ─ 流程呼叫中心的4PS框架Platform ─ 硬件平臺 Performance ─ 績效 Strategy ─ 策略呼叫中心管理 特殊之處以績效管理為核心的呼叫中心管理 二郎原則─現(xiàn)場對于波動過于敏感與其它產(chǎn)業(yè)管理四大不同之處迷霧效應(yīng)─越關(guān)鍵的指標(biāo)越不容易測量 兩極論─所有指標(biāo)都是兩兩成對，互相矛盾 面相管理─關(guān)鍵崗位不容易考核呼叫中心第一代工作者面臨的困境第一代工作者所擁有的驕傲 績效管理是推動團(tuán)隊(duì)發(fā)展的關(guān)鍵尋找管理的關(guān)鍵點(diǎn)KPI指標(biāo)的分類以績效管理為核心的呼叫中心管理KPI指標(biāo)的生命鏈 績效管理的基礎(chǔ) ─ KPI指標(biāo) ICMI與MetricNet的關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)竿的建立 ─ 著名的四大標(biāo)竿1169 每一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)都有一條生命鏈對指標(biāo)的管理，就是對生命鏈上的指標(biāo)進(jìn)行控制 客戶滿意度、服務(wù)水平、人員利用率的生命鏈近年來影響呼叫中心管理最重要的兩場管理運(yùn)動從差異管理看呼叫中心績效管理設(shè)計(jì) 什么是標(biāo)準(zhǔn)差戴明的標(biāo)準(zhǔn)差理論 六西格碼管理管理不是管平均值，而是管差異 大雁為何按照人字形在飛行人員利用率的最大化，是服務(wù)水平差異的最小化 改善均值之前，要先縮小差異什么是六西格碼呼叫中心關(guān)鍵崗位管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)建立在差異的縮小 目標(biāo)管理與團(tuán)隊(duì)建設(shè)短期目標(biāo)與標(biāo)竿目標(biāo)如何設(shè)定短期目標(biāo)與標(biāo)竿目標(biāo) 改變源于成就感和認(rèn)同感的獲得團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理改變個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵四步驟績效管理的目的在于提供成就感和認(rèn)同感 勇于改變者的共同特征：自信 自信建立在相信自己的價(jià)值自我價(jià)值的建立，必須從信任別人開始 從相信到信念和自我責(zé)任人員激勵(lì)的方法與策略正面責(zé)任 目標(biāo) 傾聽 學(xué)習(xí)差異持續(xù)縮小 均值繼續(xù)改善 團(tuán)隊(duì)建設(shè)成功于和諧一致與團(tuán)隊(duì)精神的建立提高排班擬合度 加強(qiáng)遵時(shí)率管理控制接通小休率的控管 在線利用率的監(jiān)控 服務(wù)水平差異的縮小控制接通之前，必須先控制好呼入控制呼入現(xiàn)場管理四大關(guān)鍵二郎原則：現(xiàn)場人員變動，不宜過劇減少現(xiàn)場波動，避免二郎現(xiàn)象 吃飯時(shí)間的安排班務(wù)交接的安排 做好時(shí)間管理 富爸爸與窮爸爸關(guān)鍵的時(shí)間，做關(guān)鍵的事富人觀念與窮人觀念 從投資理財(cái)看時(shí)間管理 如何開好班會和班前會排班績效的考核 現(xiàn)場管理績效的考核從差異管理的角度看關(guān)鍵崗位的績效考核 班組長績效的考核 流程管理績效的考核 質(zhì)檢績效的考核 培訓(xùn)績效的考核 營銷績效的考核從源頭解決問題 提高一次解決率 降低高峰與低谷的差異（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績。創(chuàng)建呼叫中心、執(zhí)行CRM系統(tǒng)，這些都離不開數(shù)據(jù)分析師的工作，拋開數(shù)據(jù)分析的工作，呼叫中心最終會轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)接電話或打電話的中心，CRM的具體執(zhí)行就無從談起。后期整理工作則主要有對導(dǎo)出的數(shù)據(jù)進(jìn)行檢查，理清邏輯、清除錯(cuò)誤、處理缺失，使提交給客戶和相關(guān)部門的數(shù)據(jù)可以直接使用。前期準(zhǔn)備工作包括協(xié)助數(shù)據(jù)庫工程師將問卷程序化，理清問卷各問題的邏輯關(guān)系。電話調(diào)查電話調(diào)查是企業(yè)了解消費(fèi)者需求和意見的最直接手段之一，其具有明顯的成本優(yōu)勢。在項(xiàng)目進(jìn)行的過程中，數(shù)據(jù)分析師還需要對各種資料進(jìn)行分析，如分析已經(jīng)購買產(chǎn)品或服務(wù)的消費(fèi)者，他們的共同特征又是什么，我們產(chǎn)品或服務(wù)的哪項(xiàng)滿足了他們的需求，進(jìn)一步明確或及時(shí)調(diào)整銷售對象、產(chǎn)品或服務(wù)訴求等。電話銷售在電話銷售中，數(shù)據(jù)分析的工作主要是協(xié)助尋找合適的銷售對象。當(dāng)然這些工作可以在積累了一定經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)后，制定相關(guān)分類、統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)后，在座席接電話的同 時(shí)完成分類等工作。目前開始創(chuàng)建或外包呼叫中心的企業(yè)，一 般咨詢投訴電話的數(shù)量都不少，而在初期，企業(yè)更并注的是如何回答客戶的咨詢、解決客戶的投訴，在這方面的資料越來越多的時(shí)候，企業(yè)開始意識到這些資料可能 是一些寶貴的信息。二、對外服務(wù)數(shù)據(jù)分析師更多是直接體現(xiàn)在對外服務(wù)的工作中，不同類型的項(xiàng)目中，所做的工作也是有區(qū)別的，以下我們從呼叫中心較為常見的項(xiàng)目類型進(jìn)行簡單的闡述。在運(yùn)營管理中，數(shù)據(jù)分析師的工作相對被動，以支持為主，是較易疏忽的環(huán)節(jié)，而這些工作是確保順暢的工作流程，更好地服務(wù)客戶必不可少的。這些指標(biāo)可以是完成量、單位完成時(shí)間等，然后逐一分析每一人員在這些指標(biāo)上與平均值的差距，也可以對這些人員在這些指標(biāo)上進(jìn)行排序。當(dāng)然，影響人員流失率是多方面，且很多是不可控的，這就決定了我們對流失率及需招聘人員的計(jì)算是更合理，而不是最合理的。而且還需對人員流失率進(jìn)行計(jì)算，并進(jìn)一步將項(xiàng)目難度和人員流失率綜合考慮。項(xiàng)目總結(jié)在項(xiàng)目進(jìn)行中，合理的人員流失是很正常的，但管理人員必須對人員流失率進(jìn)行估算，不能盲目地相信人員的穩(wěn)定性，或認(rèn)為等有人員流失了以后再招聘補(bǔ)充也是可 行的，再招聘這種亡羊補(bǔ)牢的做法會使整個(gè)項(xiàng)目陷入被動的應(yīng)付之中，如果時(shí)間較緊，或招聘不利時(shí)，就會有可能降低招聘的要求，從而最終影響到項(xiàng)目完成的質(zhì) 量。一、運(yùn)營管理項(xiàng)目進(jìn)度控制一般的外撥短期項(xiàng)目，不管是外包服務(wù)或企業(yè)自建的，都有一定時(shí)間要求，在規(guī)定或預(yù)計(jì)的期限內(nèi)完成，這就需要隨時(shí)把握項(xiàng)目的進(jìn)度，在項(xiàng)目進(jìn)行了一定時(shí)間后計(jì)算單位時(shí)間的完成數(shù)量，評估是否需要增加座席，以保證項(xiàng)目能按時(shí)完成。在CRM說的多，做的少的今天，數(shù)據(jù)分析師承擔(dān)更多的是協(xié)助的角色，但不管如何，在呼叫中心的運(yùn)營中，數(shù)據(jù)分析師所做的工作是必不可少的。呼叫中心是匯聚客戶信息資料最多的部門機(jī)構(gòu)之一，各種投訴、咨詢、甚至銷售的數(shù)據(jù)都在這里，這些數(shù)據(jù)千頭萬緒，不可能直接提交給上級部門或決策者使用或查 閱，必須對這些資料進(jìn)行分析、判斷，整理出有條理的重要信息。根據(jù)需要加上諸如“天氣”這樣的維度并加以科學(xué)分析，有助于呼叫中心的運(yùn)營順暢、自如，有助于預(yù)案考慮得更加精細(xì)、充分。單個(gè)數(shù)據(jù)的意義并不是很大，但是當(dāng)把積累的數(shù)據(jù)進(jìn)行多維的分析和挖掘之后，很多非常有價(jià)值的結(jié)果從中產(chǎn)生了，沃爾瑪著名的“啤酒與尿布”的故事中關(guān)于商品在貨架上的擺放位置的關(guān)聯(lián)度分析結(jié)果就是從一些看似無關(guān)的數(shù)據(jù)分析中得出來的。餐飲預(yù)訂、旅行社等呼叫中心的話務(wù)量也與天氣有一定關(guān)系，如在大雨天，餐飲預(yù)訂量就會相對減少、短期的旅游訂票業(yè)務(wù)也會降低。惡劣天氣下也正是各航空公司進(jìn)行服務(wù)質(zhì)量比拼的“關(guān)鍵時(shí)刻”，品 牌、服務(wù)的好壞從呼叫中心的話務(wù)接通率、主動服務(wù)短信或電話上就能體現(xiàn)出來。再比如以航空公司來為例：霧天、雨雪天航班延誤、取消、合并等情況發(fā)生概率大大增加，隨之而來的是客戶咨詢、改簽、退票、投訴等電話的激增。再比如發(fā)生了 臺風(fēng)、暴雨等災(zāi)害性天氣，出險(xiǎn)的案件量也會激增，呼叫中心也將面臨異常峰值和持續(xù)時(shí)間段的話務(wù)壓力。晴天、雨天、冰雪等 不同天氣下的出險(xiǎn)案件數(shù)量差異較大，有時(shí)波動值甚至?xí)^30%，因而對后臺人員的最低匹配數(shù)量要求有所不同。雖說第二、第三產(chǎn)業(yè)很少“靠天吃飯”，但很多服務(wù)業(yè)、制造業(yè)的業(yè)務(wù)開展與天氣狀況還是有一定關(guān)聯(lián)，如財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、航空運(yùn)輸、旅游、餐飲預(yù)訂、醫(yī)院電話預(yù)約、物流、汽車銷售等，在這些行業(yè)的呼叫中心統(tǒng)計(jì)指標(biāo)中加入天氣因素還是很有必要的。因此，需要分析的是天氣因素是否對呼叫中心的服務(wù)營銷需求預(yù)測和對資源配置有意義。首先，呼叫中心的數(shù)字化管理指標(biāo)的意義在于其有助于量化的運(yùn)營和績效管理，同時(shí)有 助于對服務(wù)營銷需求的預(yù)測和資源的配置。如某單位通過呼叫中心運(yùn) 營數(shù)據(jù)提取的維度交叉的時(shí)效性指標(biāo)就不低于20個(gè)，再加上呼叫中心inboud、oubound電話的諸如平均通話時(shí)長、呼損率、20秒服務(wù)水平、分項(xiàng)質(zhì) 檢數(shù)據(jù)、話務(wù)工單類型等通用統(tǒng)計(jì)口徑，指標(biāo)已經(jīng)密密麻麻。呼叫中心績效指標(biāo)的設(shè)定| 來源：客戶世界 | 20090428 21:22:16 當(dāng)設(shè)定呼叫中心的績效指標(biāo)時(shí)，要始終牢記三個(gè)問題：客戶的需求是什么？企業(yè)的需求是什么？保持競爭領(lǐng)先的需求是什么？通常來講，服務(wù)型呼叫中心的績效指標(biāo)主要涵蓋以下幾個(gè)方面： 服務(wù)效率與成本： 服務(wù)水平應(yīng)答速度 等待時(shí)長 放棄時(shí)長 通話時(shí)長 處理時(shí)長 電話處理量員工有效利用率 自助服務(wù)占比 單呼成本等 服務(wù)質(zhì)量： 通話監(jiān)控評估 一次解決率 服務(wù)投訴率 業(yè)務(wù)差錯(cuò)率數(shù)據(jù)錄入完整等 運(yùn)營成本： 單呼成本 分鐘成本等 客戶滿意： 客戶對呼叫中心服務(wù)的滿意度 員工滿意： 員工占用率 員工滿意度 員工流失率 支持與協(xié)作：業(yè)務(wù)量預(yù)測準(zhǔn)確率 人員排班準(zhǔn)確率人員招聘的效率與質(zhì)量 人員培訓(xùn)的效率與質(zhì)量 后勤支持與保障能力等此外，從更高層面上看，呼叫中心還應(yīng)該關(guān)注：組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力、運(yùn)營持續(xù)改進(jìn)能力等等，這些也都可以找到關(guān)鍵KSF以及相應(yīng)的KPI和KPT。關(guān)鍵時(shí)刻無處不在，當(dāng)您在閱讀這篇文章的時(shí)候，筆者就已經(jīng)和您產(chǎn)生了文字上的接觸，筆者的文字是否從您的需求出發(fā)？是否真正描述了您所關(guān)心的問題？ 這些關(guān)鍵 時(shí)刻都決定了您對本文的看法。而且，在實(shí)施這一服務(wù)哲學(xué)的時(shí)候，需要經(jīng)過 不斷地優(yōu)化流程，實(shí)施培訓(xùn)，并且時(shí)刻牢記從顧客的角度出發(fā)來看問題。事實(shí)上，我們的分解是非常粗糙的。推卸責(zé)任是這一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻所必須避免的。而要避免這樣的不快的接觸，企業(yè)需要做好其商品庫存信息的正確統(tǒng)計(jì)，從而盡可能地減少類似問題的發(fā) 生。關(guān)鍵時(shí)刻之存貨調(diào)配：雖說存貨的事情是和物流有關(guān)，但是，要告訴顧客他所需要的產(chǎn)品我們暫時(shí)無法提供的行為還是要由TSR來完成。這里，我們就需要考慮，在保證顧客信息正確的前提下，如何來滿足ACW的考核。在這一階段所涉及的關(guān)鍵時(shí)刻有：關(guān)鍵時(shí)刻之填單：TSR是否正確填寫了單據(jù)？不要以為這是一個(gè)簡單的問題。但是，對于呼叫中心來說，話后的處理卻是一個(gè) 很重要的 關(guān)鍵時(shí)刻。III．話后處理階段話后處理階段可以說是“看不見”的階段。最后是TSR的溝通技巧，充滿熱情地與顧客交談永遠(yuǎn)比無精打采的說話更能贏得顧客的心。我們的業(yè)務(wù)流程是否是從方便客戶的角度出發(fā)來設(shè)計(jì)的？有些時(shí)候，一個(gè)煩瑣的流程使TSR不得不讓顧客覺得要得到你們的服務(wù)其 實(shí)很難。然而，通話階段的關(guān)鍵時(shí)刻又是相對比較難控制的，這將因TSR的經(jīng)驗(yàn)，技巧以及企業(yè)的 業(yè)務(wù)流程的不同而產(chǎn)生不同的變化。在通話階段，其實(shí)需要注意的關(guān)鍵時(shí)刻有很多。II．通話階段當(dāng)顧客經(jīng)過“漫長”的等待終于可以和TSR取 得聯(lián)系的時(shí)候，通話階段就開始了。在運(yùn) 動中時(shí)間相對會變快。除了傳統(tǒng)的不斷播放同一種樂曲并不停地重復(fù)“坐席忙”之外，企業(yè)完全可以嘗試播放不同的 音樂，甚至可以利用這等待的時(shí)間插播一些商業(yè)信息，讓客戶在不知不覺中接通了坐席。關(guān)鍵時(shí)刻三：你讓顧客等的時(shí)候做什么？雖然，所有的呼叫中心都不希望讓用戶在ACD中等太久，但是，對于那些業(yè)務(wù)十分繁忙的熱線電話來說，等待是必然的，不等是偶然的?！?關(guān)鍵時(shí)刻二：語音菜單的設(shè)置是否隴長？曾經(jīng)看到一則笑話，說是用戶為了抗議X企 業(yè)過長的語音菜單，當(dāng)該企業(yè)在做滿意度回訪時(shí)，該用戶故意模仿企業(yè)的語音菜單設(shè)置，讓回訪人員不停地按鍵。但是，如果這則信息過長，卻會造成顧客的厭煩，等下次再打這個(gè)電話的時(shí)候，他可能就直接按鍵跳過信息。那么，對于企業(yè)來說，如何讓顧客在這一階段感到滿意，或者基本滿意呢？我們要從IVR階段的基本流 程來著手考慮。在這一過程中，顧客主要與呼叫中心的接觸可以分為三個(gè)階段，即IVR階段，通話階段和話后處理階段。首先，我們先來假設(shè)有這樣一個(gè)呼叫中心，它是以IB業(yè)務(wù)為主，顧客可以通過電話直接下單。那么，我們是否能夠使用MOT的服務(wù)管理哲學(xué)來管理我們的呼叫中心呢？答案是肯定的。MOT的服務(wù)管理哲學(xué)對于當(dāng)今以服務(wù)為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)社會具有很強(qiáng)的指導(dǎo)作用，特別是它對于企業(yè)如何提高顧客的忠誠度方面有非常有效的實(shí)際參考作用?？柹↗an Carlzon）提出的一種服務(wù)管理的哲學(xué)。有關(guān)平均應(yīng)答速度、服務(wù)水平和放棄呼叫的百分比 的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，是讓你充分了解你的呼叫中心績效的一個(gè)良好的起點(diǎn)。在計(jì)算上述指標(biāo) 時(shí)，要了解你的ACd報(bào)表工具使用的是哪個(gè)計(jì)算公式。充分了解單個(gè)ACd報(bào)表并非是包羅萬象的。但是，如果你對放棄的呼叫進(jìn)行定義限制—即排除在服務(wù)水平目標(biāo)時(shí)間內(nèi)放棄的來電和在聽到隊(duì)列通告后立刻掛斷的來電，上述值也可以降低到大約4%到5%之間。在計(jì)算放棄呼叫的總體百分比的公式中，那些在聽到隊(duì)列通告而立刻放棄的呼叫應(yīng)不計(jì)算在內(nèi)。例如，在聽到大約的等待時(shí)間后，客戶可能會決定在稍后的時(shí)間進(jìn)行回?fù)?，這樣就產(chǎn)生了一個(gè)放棄的呼叫。告知你的客戶預(yù)計(jì)的等待時(shí)間或排在前面的呼叫數(shù)，將對放棄的呼叫產(chǎn)生影響。然而，這些呼叫仍然要?dú)w類于呼叫中心未能有效處理的呼叫。呼叫中心的管理人員需要問一下自己，“一個(gè)放棄的呼叫是否就代表一個(gè)流失的客戶？”在有的呼叫中心，倒并非完全如此。其他三種方法都是可行的，但務(wù)必要選擇最符合你的呼叫中心的獨(dú)特需求的方法。任何在進(jìn)入隊(duì)列后又放棄 的來電都會對服務(wù)水平產(chǎn)生負(fù)面影響（見本頁文本框中的“公式四”）。在另外一種服務(wù)水平的計(jì)算公式中，每個(gè)放棄的呼叫在服務(wù)水平指標(biāo)計(jì)算中都會產(chǎn)生 負(fù)面影響。第三種計(jì)算服務(wù)水平的方法從公式中排除了在目標(biāo)時(shí)間之前放棄的呼叫。第二種常用的計(jì)算服務(wù)水平的公式考慮進(jìn)了所有應(yīng)答的和放棄的呼叫（見以下文本框中的“公式二”）。這種方法未考慮進(jìn)放棄的呼叫，因而并不全面。有四種常見的方法可以用來計(jì)算服務(wù)水平。服務(wù)水平服務(wù)水平是衡量你的呼叫中心是否成功運(yùn)營的另外一個(gè)至關(guān)重要的工具。對于有的ACd系統(tǒng)，在來電進(jìn)入隊(duì)列等待前會播放一段信息或通告，但這個(gè)時(shí)間不應(yīng)記為平均應(yīng)答速度指標(biāo)的一個(gè)部分。最 好是以每半個(gè)小時(shí)為基準(zhǔn)，看看有多少來電超過你的應(yīng)答目標(biāo)，而又有多少沒有達(dá)到你的應(yīng)答目標(biāo)。例如，如果你的報(bào)告可以在每半個(gè)小時(shí)生成一 次，算出的平均應(yīng)答速度即為特定的半個(gè)小時(shí)的結(jié)果。平均應(yīng)答速度通常是呼叫中心所設(shè)定的一個(gè)目標(biāo)值（例如10秒、20秒或30秒）.使用所有應(yīng)答呼叫等待的全部時(shí)間除以應(yīng)答呼叫的數(shù)量，即得出平均應(yīng)答速度。這三個(gè)指標(biāo)既相互獨(dú)立，但又互相關(guān)聯(lián)。不幸的是，公司并未意識到這一點(diǎn)，在大多數(shù)情況下，其實(shí)只需幾天正確、高質(zhì)量的指導(dǎo)就能夠節(jié)約寶貴的時(shí)間和精力，并能