【正文】 其中工資解決的是： √ A 做得好不好的問題 B 做與不做的問題C 做得穩(wěn)或不穩(wěn)的問題D 工作時間的長短問題正確答案： B ，接下來就是企業(yè)文化的再生期，再生期即：A 耳聞目染B 心領(lǐng)神會C 身體力行D 言傳身教正確答案： D ，中層學(xué)： A 執(zhí)行力B 學(xué)習(xí)力C 領(lǐng)導(dǎo)力D 推行力正確答案： D ： √A 從接受刺激到做出決斷的時間B 從接受刺激到做出行動的時間C 從做出決斷到徹底解決的時間D 從收集情報到做出行動的時間正確答案： B ： √A 內(nèi)部建流程、外部改模式√B 內(nèi)部建模式、外部改流程C 內(nèi)部建目標、外部改激勵D 內(nèi)部建激勵、外部改行銷正確答案： A ，首先要培養(yǎng)員工的： A 品牌B 能力C 意志D 興趣正確答案： D 、股權(quán)、福利、工資，它們的激勵功能完全不同。那么教導(dǎo)首先是： √A B C D 預(yù)熱傳授選擇文化正確答案： C ，有一些榜樣是經(jīng)常被樹立的，包括：愛崗敬業(yè)、合作共贏、學(xué)習(xí)成長、樂于助人、忠實誠信、團隊精神、自我管理、創(chuàng)新改革、與企業(yè)共命運。恭喜您順利通過考試！單選題，高層學(xué)： √A B C D 執(zhí)行力推行力學(xué)習(xí)力領(lǐng)導(dǎo)力正確答案： D ： √A B C D 組織力領(lǐng)導(dǎo)力決斷力推行力正確答案： A ，需要將 √A B C D 感性決策和第六感結(jié)合感性決策和第一感結(jié)合理性決策與第六感結(jié)合理性決策和第一感結(jié)合正確答案： C ： √A B C D 操作力五分、專注力四分、思辨力和感召力均三分思辨力五分、感召力四分、操作力三分、專注力三分專注力五分、思辨力四分、感召力與操作力三分感召力五分、操作力四分正確答案： A ： √A B C D 總經(jīng)理助理副總經(jīng)理辦公室主任銷售經(jīng)理正確答案： A ，大部分企業(yè)采取矩陣法，依照人際關(guān)系和業(yè)務(wù)能力將員工分為四類。否則,你的領(lǐng)導(dǎo)力就難以得到員工的普遍認可,就不可能得到員工的長期擁護。柳傳志從內(nèi)到外都比較溫和,處處強調(diào)民主的重要性,自己從不扮演惡人的角色,所以,相對就會更容易得到員工的理解和擁護。有不少文章評說華為的強權(quán)文化不好,但我們要看到,即使如此強硬甚至有點獨裁的任正非,在推行軍事管理的同時,也推行一整套完善的激勵員工的措施。TCL之所以陷入困境,從這個角度來看,就是“諸侯文化”惹的禍。但普通員工們并不這么以為,他們認為:大家都是企業(yè)的員工,無非做的事情不一樣而已,為什么我們就要打卡?難道普通員工就被認定為沒思想、覺悟低,就不需要自覺自律嗎?從上面的事例中可以看出,很多矛盾的產(chǎn)生,正是始于這種看似平常的細節(jié)。除此之外,這家企業(yè)還施行管理層不打卡的制度。東莞某外資鋼鐵企業(yè),在其辦公樓前為員工備置了10把雨傘。不要嘴上講著人性化,又人為地將員工劃分了等級,搞得各個等級層面所享受的政策和制度不一致。其次,不要人為等級化。為了招攬優(yōu)秀的人才,企業(yè)必定會滿足員工所提出的一些要求,甚至于對未來向員工做出一定的承諾。因此,一些容易被忽略的細節(jié),同樣決定著CEO在構(gòu)建和諧領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系上的成敗,這并非是危言聳聽。細節(jié)行為決定成敗中國人習(xí)慣從細節(jié)來看人,尤其是基層的員工。TCL開始多元化與國際化后,這個發(fā)展節(jié)拍是不是科學(xué)合理?有沒有考慮到是否具備承受各種風(fēng)險的能力?面臨目前的窘?jīng)r,李東生必定為常人所無法想象的巨大壓力所折磨,而 《鷹的重生》 只能算給自己舒口氣罷了?！耳椀闹厣纷屛覀兞私獾?個性溫和的李東生在這方面必定有其失誤之處。從這個角度來看,民主的同時必須講究一點集權(quán),尤其要把握最后決策的權(quán)力。所以,為凝聚整個團隊的力量,CEO必然要講究民主,以調(diào)動各成員的潛力、工作積極性和熱情。能夠進入企業(yè)中高層的管理者,必然具備一定的能力和素質(zhì),甚至在某方面達到專家型助手的水平。因為CEO的性質(zhì)跟下屬是一樣的,也只是打工仔。若是始終強硬,對所有的人都是如此,下屬還會認為是性格使然,久而久之或許能夠理解。正確的領(lǐng)導(dǎo)方式尤為關(guān)鍵CEO需要認識到:你的領(lǐng)導(dǎo)方式將對你自己和企業(yè)的管理產(chǎn)生重要的影響。CEO要善于適當(dāng)?shù)厥掌鹱约旱膶I(yè)優(yōu)勢,這是一個細節(jié)問題。因為所有人都是自信的,一旦到了CEO這個層面,就容易由于自信而犯自負的毛病,結(jié)果就會弄得下屬很難發(fā)揮,或者形成一種依賴感,抑或讓下屬心理不平衡。在這一點上,人們常拿劉邦、劉備作為CEO的榜樣,確實很有道理。凝聚團隊的能力是核心任何一個CEO,都不可能在所有方面非常專業(yè)。所以,從凝聚團隊的角度探討CEO領(lǐng)導(dǎo)力時,我們就無法回避一個老話題——CEO領(lǐng)導(dǎo)方式和思維模式。作為一名稱職的CEO,我認為至少應(yīng)具備行為示范力、市場洞察力、人才鑒別力、決策判斷力與凝聚團隊力等五個方面的素質(zhì)。被廣泛認可的一種說法是:領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系,是影響他人的能力。”中國諸葛智囊顧問諸葛道熹：毛澤東也是如此，很多將領(lǐng)最愛跟隨毛主席，為什么？杰出的領(lǐng)袖有超常的領(lǐng)導(dǎo)能力——就是北斗星、指南針啊。湘軍將帥，自胡林翼以下，即使與他地位差不多的，都對他畢恭畢敬，或始終尊他為主帥，或把他當(dāng)做是自己的老師。就連1863年到1864年湘軍在攻打太平天國的首都南京時，他都沒有親臨前線。事實確是如此，湘軍在鎮(zhèn)壓太平天國起義初期所打的幾次敗仗，都是他本人親自指揮的。”鸚鵡老板在語言方面并不如另外兩只鸚鵡，但它卻可以指揮它們高效工作，這就夠了。于是，他趕緊將老板叫來問：“這只鸚鵡難道會說八種語言？”店主說不是。這時，他忽然發(fā)現(xiàn)，不遠處還有一只鸚鵡，忙走過去。到底該買哪一只呢？這兩只鸚鵡都是毛色光鮮，模樣可愛。為什么有些人能夠帶領(lǐng)團隊打硬仗，卻不容易留住核心員工？面對巨大的決策壓力和市場挑戰(zhàn)，哪一類管理者更容易帶領(lǐng)團隊走向成功？在一個跨國企業(yè)中，什么樣的人才更勝任跨文化管理的工作，帶領(lǐng)企業(yè)完成國際化的發(fā)展道路？我們先看一個小故事——一個人到花鳥市場去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標有：這只鸚鵡會兩種語言，售價300元。但中國企業(yè)經(jīng)常同時設(shè)立總裁和總經(jīng)理，如果把總裁翻譯成President，總經(jīng)理就應(yīng)該翻譯成CEO。也是我國加入WTO以后，引來了許多外來詞，大家在用，也不知道用的對還是不對？如一個公司的董事長兼總裁兼CEO，它們?nèi)齻€是不是同一個職位？事實上，西方的President在大部分時候與中國的總經(jīng)理是一回事情。在中國這個十分注重人情的社會力，感情有著不同于西方的特殊作用。人情感動人。危機意識是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者所必備的素養(yǎng)。另一個層面是讓下屬自己許諾。許諾吸引人。物質(zhì)的激勵作用是有限的，必須用榮譽的作用來彌補。領(lǐng)導(dǎo)者自身就是榜樣。榜樣要有時代特征，應(yīng)有好的結(jié)局。下屬做對了，領(lǐng)導(dǎo)者要給以認可，使下屬的行為繼續(xù)保持下去；下屬的行為出現(xiàn)偏差，領(lǐng)導(dǎo)者要給予批評，使下屬的行為及時得到糾正。反饋促進人。工作成就人。富有挑戰(zhàn)性的目標影響員工的工作積極性。愿景塑造是領(lǐng)導(dǎo)者激勵的首項藝術(shù)。愿景凝聚人。物質(zhì)刺激人。，試述激勵的九大藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力與影響行為也直接關(guān)乎領(lǐng)導(dǎo)者影響力發(fā)揮的有效性。領(lǐng)導(dǎo)者對決策權(quán)力層產(chǎn)生影響進而控制資源。7．背景。人們在大多數(shù)情況下認為，領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)歷愈豐富，其能力愈強，人們也更加信服，那么這種領(lǐng)導(dǎo)者的影響力無疑增加了。威望可能獲得于領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)之后，也可能在之前獲得，甚至有可能因為擁有個人的威望權(quán)力而成為領(lǐng)導(dǎo)者。5．威望。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有著很多種不同的分類, 不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也會產(chǎn)生不同特點的領(lǐng)導(dǎo)影響力。領(lǐng)導(dǎo)者自身能力的高低, 關(guān)系到能否正確及時地處理各類問題, 帶領(lǐng)下屬達到預(yù)先設(shè)定的目標。知識作為領(lǐng)導(dǎo)影響力的權(quán)力來源是隨時間變化而變化的，領(lǐng)導(dǎo)者需要時時更新自己的專業(yè)知識，首先保證自己不被知識的更新所淘汰。2．知識。領(lǐng)導(dǎo)者的個性關(guān)系到其影響過程的成功, 主要涉及認知力、人際技能、計劃組織能力、精力、激勵、情緒穩(wěn)定和承受壓力等方面。解答: 1．個性與魅力。當(dāng)環(huán)境對他們比較有利時，他們才會實施其變革方案。6．對環(huán)境的敏感性魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者具有對現(xiàn)實的洞察力，他們實事求是地評估組織內(nèi)的各種環(huán)境資源和條件限制，并基于對環(huán)境資源的現(xiàn)實評估來制定變革策略和非常規(guī)行動。他們將關(guān)心追隨者的需要轉(zhuǎn)化為以一種大公無私的方式投身于受到追隨者共同支持的事業(yè)之中，他的示范行為在追隨者看來充滿著個人風(fēng)險，需要付出極大的代價和精力。他們有卓越的溝通能力，與下屬交流時思想內(nèi)容豐富，旁征博引，能夠?qū)ψ冯S者產(chǎn)生強烈的感染力。他們不需要別人的鼓勵，而是自我激勵。3．精力充沛、充滿熱情、自我激勵魅力型領(lǐng)導(dǎo)精神飽滿、精力充沛，對實現(xiàn)目標充滿激情。解答:（注意結(jié)合實際，答案重點選擇某一魅力領(lǐng)導(dǎo)者的具體行為方式，以下是魅力型領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的理論分析部分）1．有對未來的美好設(shè)想（愿景）魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者是未來取向的，他能夠感知到事物的現(xiàn)行運行方式與可能的或應(yīng)該的運行方式之間的差距，能夠認識到現(xiàn)存秩序的缺陷，并能夠提出如何克服這些缺陷的令人興奮的設(shè)想。社會交換與經(jīng)濟交換的性質(zhì)區(qū)別, 決定了只有社會交換才會真正引起個人的責(zé)任、感激和信任感, 而喚起他人的責(zé)任感、感激情緒和信任感, 是領(lǐng)導(dǎo)影響力的重 2 要內(nèi)容。交換中付出多的一方具有較大的影響力。在客觀上有三方面的因素制約著領(lǐng)導(dǎo)影響力：行業(yè)背景或從業(yè)經(jīng)驗、個人價值觀與溝通能力。2．就發(fā)生作用的機制層面而言，則可以分為給予權(quán)力的影響力和基于影響行為的影響力：基于權(quán)力的影響力是領(lǐng)導(dǎo)者通過職位或者個人權(quán)力而發(fā)揮影響作用的影響力；基于影響行為的影響力則是領(lǐng)導(dǎo)者通過運用一些影響行為和影響技巧來實施影響的能力。非權(quán)力性影響力又稱個人影響力，是由領(lǐng)導(dǎo)者本身的特質(zhì)所決定的。解答: 1．領(lǐng)導(dǎo)影響力可以從多個角度進行理解。領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)很多時候與問題解決和創(chuàng)造力有關(guān)。6．行動學(xué)習(xí)計劃行動學(xué)習(xí)計劃是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的一種直接的練習(xí)方法。5．社會化培訓(xùn)這種計劃強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者要變得適應(yīng)并接受組織的愿景和價值。4．個人成長計劃個人成長計劃的一種默認假設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)力就是內(nèi)在需求。3．概念知識學(xué)習(xí)對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)采用的標準學(xué)習(xí)模式就是幫助學(xué)生從概念上理解領(lǐng)導(dǎo)。2．基于技能的培訓(xùn)五種不同的方法經(jīng)常被用在基于技能的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中：演講、案例研究、角色扮演、行為角色模型和模擬。評估和反饋幾乎是持續(xù)的，讓參與者們獲得關(guān)于他們自己和他們?nèi)绾闻c他人互動的豐富數(shù)據(jù)。（4）一致性。小道消息既傳播事實，也傳播謠言。非正式組織所渴望的東西不一定就是正式組織所需要的。（2）角色沖突。1．非正式組織的積極作用（1）與正式組織相融合協(xié)調(diào)（2）減輕管理的負擔(dān)（3）填補管理能力的鴻溝（4）鼓勵管理實踐的改進（5）有利于理解和應(yīng)對環(huán)境危機 2．非正式組織的消極作用（1）抗拒變革。附：參考答案1．論述非正式組織的正負作用。5．試述領(lǐng)導(dǎo)影響力的幾種來源。3．請從多個角度對領(lǐng)導(dǎo)影響力進行理解。二、論述題1．論述非正式組織的正負作用。