【正文】 感謝各位在TCL國際化道路上給我們的支持和幫助，特別是感謝那些在我們最困難的時(shí)候，給我們支持和幫助的各位朋友。這次我和郝義總國外訪問談的比較多就是怎么把我們“雙+”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略建立起來的能力快速擴(kuò)展到海外市場。“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是“智能+互聯(lián)網(wǎng)”轉(zhuǎn)型，建立“產(chǎn)品+服務(wù)”新商業(yè)模式。年底做經(jīng)營預(yù)算和三年規(guī)劃的時(shí)候會(huì)把加快國際化作為未來三年一個(gè)重要的戰(zhàn)略。我們的國際化戰(zhàn)略會(huì)重點(diǎn)加強(qiáng)新興市場的開放。今年我們的銷售48%來自海外，我們增長主要來自海外，國內(nèi)市場基本持平。今年彩電能做到1700萬臺(tái)，手機(jī)能做到7300萬臺(tái)，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面，我們都是有相當(dāng)市場影響力的。2005年我跟湯姆遜說重組，要裁掉30人，6個(gè)月以后一個(gè)人沒裁，他說要跟工會(huì)談判，裁10人以上，工會(huì)說可以裁人，但是要裁掉能找到工作的人，這些我們之前都不知道。TCL并購湯姆遜彩電項(xiàng)目時(shí)，彩電市場正醞釀從CRT向LCD轉(zhuǎn)型，并來勢兇猛，我們要同時(shí)應(yīng)對市場轉(zhuǎn)型和并購整合，既被動(dòng)又吃力五、吃透相關(guān)國家的法律法規(guī)，這在歐洲市場吃虧非常大。當(dāng)年如果我們的人才儲(chǔ)備力度更大一些，也許我們走的更順一些。原先曾想先有舞臺(tái)，就會(huì)吸引人才。當(dāng)時(shí)并購湯姆遜的時(shí)候，我們應(yīng)該融資而沒有銀行貸款，這是一個(gè)教訓(xùn)，不要把東西想的太理想，很多沒有想到的困難會(huì)發(fā)生，所以一定要留著重組的彈藥，保持自己有強(qiáng)大的預(yù)備隊(duì)。但我抵不住誘惑，收購之后就成為行業(yè)第三了，胡主席訪問的時(shí)候簽約，這個(gè)誘惑很大，現(xiàn)在看來做企業(yè)一定要遵循企業(yè)的規(guī)律，再談兩個(gè)月，就能拿到好的條件，抵住誘惑，任何時(shí)候保持冷靜判斷，這是我們的教訓(xùn)。2003年底和湯姆遜談的幾乎達(dá)成協(xié)議，當(dāng)時(shí)他們突然通知我，他們給我們的業(yè)績比預(yù)算有巨大的差距，這說明是有風(fēng)險(xiǎn)的。TCL國際化的五點(diǎn)教訓(xùn)一、在國際化當(dāng)中，特別是一些收購并購活動(dòng)當(dāng)中，一定要抵住誘惑。中國企業(yè)國際化的道路和發(fā)達(dá)國家企業(yè)國際化道路是不同的，發(fā)達(dá)國家更多的是復(fù)制，中國企業(yè)國際化可能在擴(kuò)張的同時(shí)還要反向?qū)W習(xí)。為什么當(dāng)時(shí)不把東西做得更好一點(diǎn)？想的更周到一點(diǎn)？理論上都是對的，后來回想起來，并購是一個(gè)機(jī)會(huì)事件，你不可能把所有東西都想好了才做?，F(xiàn)在，中國成為凈資本的輸出國，中國作為全球第二大經(jīng)濟(jì)體，證明我們判斷是正確性。國際化是中國企業(yè)必由之路，中國市場已經(jīng)國際化，中國加入WTO的時(shí)候，我們內(nèi)部有一個(gè)判斷，中國經(jīng)濟(jì)全球化是一個(gè)必然的趨勢，你不能適應(yīng)這種變化，未來你的發(fā)展一定受限。我們在2005年、2006年巨額虧損之后，很多人認(rèn)為TCL這個(gè)項(xiàng)目失敗，讓我準(zhǔn)備總結(jié)一下失敗的教訓(xùn)，我說有經(jīng)驗(yàn)有教訓(xùn)，我不認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目是失敗的。TCL國際化的兩點(diǎn)體會(huì)總結(jié)一下，在TCL國際化過程中，我們有一些體會(huì)和大家做一個(gè)分享。整體1000億，海外銷售收入占48%，2009年只有三分之一，已經(jīng)比2009年有大幅度提高。整個(gè)國際化是經(jīng)歷了一個(gè)曲折，然后重新再進(jìn)入一個(gè)成長的軌跡。我們報(bào)表金額虧沒有那么多，我當(dāng)時(shí)賣掉的一塊業(yè)務(wù)就是國際電工，收了10多億彌補(bǔ)這塊損失。2003年并購的時(shí)候我們銷售收入是280億，到今天我們將是1000億，增長了3倍。我們后來的做法也是反向?qū)W習(xí)，但是沒有想到那么精辟的概念。歐美企業(yè)在很多方面比我們強(qiáng)，我們要虛心，開始我們對這點(diǎn)考慮不足，我來并購你，我是老大。兼并方的能力不足以承擔(dān)責(zé)任，就需要向被兼并方反向?qū)W習(xí)?，F(xiàn)在彩電CEO就是我們2004年全球招聘過來的，通過并購搭建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，能夠把團(tuán)隊(duì)逐步建立起來。阿爾卡特手機(jī)核心人員到今天為止基本上保留下來了，TCL通訊業(yè)務(wù)在海外業(yè)務(wù)方面一直有非常好的表現(xiàn)。阿爾卡特核心團(tuán)隊(duì)得以保留下來。從20062010年，中國品牌幾乎沒有能夠進(jìn)入到歐美主流市場的，就手機(jī)方面，包括華為和中興，只能以O(shè)DM的方式進(jìn)入，因?yàn)闆]有專利，而TCL阿爾卡特是一個(gè)意外，阿爾卡特的專利對TCL非常有價(jià)值，我們把中國的工業(yè)能力發(fā)揮到了極至。當(dāng)時(shí)阿爾卡特在上海有一個(gè)擁有600多名員工的研發(fā)中心，我們快速把能力轉(zhuǎn)移到上海，把最核心人員動(dòng)員到上海，這樣結(jié)構(gòu)成本就大幅度下降。我們和阿爾卡特二次重組之后，原有的渠道和客戶能夠得到保留，原有的能力大部分也轉(zhuǎn)移到中國。這次的重組，對TCL通訊業(yè)務(wù)的發(fā)展奠定了一個(gè)良好的基礎(chǔ)。TCL和阿爾卡特的整合也沒有達(dá)到預(yù)期。國外品牌和國內(nèi)山寨廠的夾擊下，國內(nèi)手機(jī)經(jīng)營環(huán)境急劇惡化。這個(gè)變化不但影響到產(chǎn)品技術(shù)，還影響到供應(yīng)鏈能力和工業(yè)能力，這對我們的挑戰(zhàn)非常大。歐洲市場2005年快速轉(zhuǎn)向平板，美國市場2006年快速轉(zhuǎn)向平板。2003年有一個(gè)時(shí)點(diǎn)，平板電視技術(shù)正在興起，但我們認(rèn)為LCD平板技術(shù)應(yīng)該至少還有6年才能取代CRT，湯姆遜當(dāng)時(shí)在CRT技術(shù)方面是全球領(lǐng)先的，擁有全球最多領(lǐng)先的CRT專利，我們拿過來通過我們中國的工業(yè)能力和效力和成本，很快整合好，再進(jìn)行轉(zhuǎn)型。當(dāng)時(shí)計(jì)劃設(shè)想的是很好，但是這兩個(gè)項(xiàng)目前期都不同程度遇到了很大的困難。我們?yōu)楹文敲纯鞗Q定這個(gè)事？因?yàn)閲鴥?nèi)賺錢的手機(jī)業(yè)務(wù)沒有放進(jìn)去，我們拿出5500萬歐元，阿爾卡特拿出4500萬歐元，而且把阿爾卡特專利、品牌、渠道放進(jìn)來，當(dāng)時(shí)看起來我們得益很大，所以很快做了決定要干。2003年TCL手機(jī)曾是中國手機(jī)第一品牌，當(dāng)年業(yè)務(wù)盈利是12億，阿爾卡特業(yè)務(wù)是虧損，但它的專利在歐美市場對我們非常有吸引力。歐洲業(yè)務(wù)彩電整合沒有達(dá)到預(yù)期，主要是一個(gè)產(chǎn)業(yè)快速轉(zhuǎn)型。初期整合效果很明顯。再就是，幫助TCL形成了一個(gè)全球的產(chǎn)業(yè)鏈，特別是彩電，當(dāng)時(shí)進(jìn)入歐洲和美國，有反傾銷的限制。為什么選擇并購？因?yàn)槲覀冊跉W美市場還是空白的，通過收購品牌、渠道和客戶能夠幫助TCL迅速進(jìn)入歐美兩個(gè)主流市場。2003年，法國湯姆遜還是全球五百強(qiáng)，彩電業(yè)務(wù)比我們TCL彩電業(yè)務(wù)大。2004年1月，我們并購了湯姆遜全球采購項(xiàng)目業(yè)務(wù)，8月并購了阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)。這個(gè)階段我們的業(yè)務(wù)主要以新興市場為主，歐美市場對我們來講還是一個(gè)空白。2004年跨國并購之前是市場探索階段，那時(shí)主要是工業(yè)產(chǎn)品輸出，1999年在越南辦第一家工廠，我們賣產(chǎn)品然后開始在國外生產(chǎn)，推自己的品牌，當(dāng)時(shí)選擇越南，是因?yàn)樵侥媳容^靠近中國，東南亞華人圈為我們的發(fā)展提供更直接的幫助。希望我們的經(jīng)歷，特別是這些教訓(xùn)和失誤能夠?yàn)槲磥碇袊髽I(yè)繼續(xù)國際化提供借鑒和幫助。TCL集團(tuán)董事長李東生做了《國際化，要膽略，也要?jiǎng)?chuàng)新》的主題報(bào)告，并分享了TCL國際化過程中的2點(diǎn)體會(huì)和5點(diǎn)教訓(xùn)，句句干貨，值得學(xué)習(xí)借鑒。第五篇：李東生反思TCL國際化李東生反思TCL國際化：十年甘苦換回五點(diǎn)啟示標(biāo)簽： TCL 李東生創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)文章來源：正和島內(nèi)容運(yùn)營部 20141129 20:15:16 文/正和島 編輯/i黑馬11月28日，“2014中國企業(yè)國際化論壇暨TCL跨國并購十年回顧”在北京召開。應(yīng)注意對訪談內(nèi)容的引導(dǎo)和把握。用互聯(lián)網(wǎng)思維改造家電業(yè)，傳統(tǒng)家電企業(yè)目前確實(shí)遭遇來自互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品已經(jīng)實(shí)現(xiàn)智能化、簡約化，而且互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對產(chǎn)品以及供應(yīng)鏈的要求也越來越快，業(yè)界普遍認(rèn)為，將會(huì)有越來越多的傳統(tǒng)家電企業(yè)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，以便應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)給傳統(tǒng)企業(yè)帶來的沖擊。同時(shí)，來自產(chǎn)品與服務(wù)的利潤貢獻(xiàn)各占50%，并用5年實(shí)現(xiàn)市值超千億。%。不久前，TCL集團(tuán)發(fā)布“雙+”互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，欲用5年再造一個(gè)全新的TCL，實(shí)現(xiàn)市值超千億的目標(biāo)?；ヂ?lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，給傳統(tǒng)家電業(yè)帶來沖擊，但也創(chuàng)造出無限的新商機(jī)。第三階段是從1998年以后，隨著TCL集團(tuán)的國際化起步，TCL品牌也開始踏上了國際化之路，在TTE和TCT 兩個(gè)國際化項(xiàng)目正式運(yùn)營后，TCL品牌進(jìn)入了一個(gè)新的階段。1985年，創(chuàng)辦了TCL通訊設(shè)備有限公司，正式啟用TCL品牌。TCL的品牌之路可以分為三個(gè)階段。旗下?lián)碛蠺CL集團(tuán)、TCL多媒體科技、TCL通訊科技三家上市公司。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)有足夠強(qiáng)大的內(nèi)心，遇山開路，遇水架橋，在成就面前不驕不躁保持清醒，遇到險(xiǎn)境時(shí)不急不慌坦然冷靜面對。5）艱難和成就都是對創(chuàng)業(yè)者的考驗(yàn)。4）電子產(chǎn)業(yè)已經(jīng)到軟硬兼施的時(shí)代。他說，第一怕健康出問題；第二怕封閉，3）我們需要看到問題，但看到問題是為了積極樂觀地解決問題。對管理者來說，讓每位員工得到學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，既成就了員工個(gè)人，也成就了企業(yè)。李東生經(jīng)典語錄1）中國有句古話：活到老學(xué)到老。五年過去。他在文中直指TCL內(nèi)部“諸侯文化”的頑疾，坦承自己曾經(jīng)缺乏變革勇氣。這讓李東生的個(gè)人聲譽(yù)從頂峰跌到了低谷?！?2006年6月14日，一篇《鷹的重生》震動(dòng)整個(gè)TCL，乃至整個(gè)中國商界?！稌r(shí)代》周刊、CNN“25名最具影響力商業(yè)領(lǐng)袖”之一、《財(cái)富》雜志封面人物、CCTV中國經(jīng)濟(jì)人物，榮譽(yù)接踵而至。2004年TCL集團(tuán)公司宣布收購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)。畢業(yè)于華南工學(xué)院（現(xiàn)華南理工大學(xué)）無線電系。這也是我們這一代人成就自己的事業(yè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)我們光榮與夢想的機(jī)遇！讓TCL走向世界，讓我們贏得中國和世界的尊敬??！第四篇：企業(yè)家訪談提綱TCL李東生訪談嘉賓：TCL集團(tuán)董事長 李東生一、訪談目的采訪了解李東生先生關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展問題的一些觀點(diǎn)看法。如果人的職業(yè)生涯周期的黃金階段與所從事產(chǎn)業(yè)生命周期的黃金階段能夠重合的話，他會(huì)有機(jī)會(huì)取得更大的事業(yè)成就。面對困難，我們不應(yīng)該動(dòng)搖信心，更不應(yīng)該相互指責(zé)埋怨，我們要利用這次國際化經(jīng)營的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，提高我們的組織系統(tǒng)能力，提高我們員工團(tuán)隊(duì)特別是管理團(tuán)隊(duì)的能力。我們?nèi)狈H化經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，我們對業(yè)務(wù)并購的風(fēng)險(xiǎn)和困難分析不足，我們對歐美市場的經(jīng)營環(huán)境和規(guī)則以及當(dāng)?shù)貑T工的文化觀念和習(xí)慣都不了解，我們可以為國際化的困難和挫折找出許多理由，但這絲毫沒有意義。曾經(jīng)有許多人問我，如果給我再做一次選擇，我會(huì)不會(huì)做TTE和TCT這兩個(gè)國際并購重組項(xiàng)目，我的答案是肯定會(huì)做。國際業(yè)務(wù)增長成為企業(yè)成長的主要?jiǎng)恿?。最近，我們對TTE的現(xiàn)狀做了全面地分析，雖然業(yè)務(wù)虧損主要來自歐、美業(yè)務(wù)，但問題改善，有80%需要我們提升自身的系統(tǒng)核心能力。敢于先跨出這一步一定會(huì)遇到許多的困難和風(fēng)險(xiǎn)，但是，這也為企業(yè)持續(xù)成長創(chuàng)造了機(jī)會(huì)和空間。事實(shí)上，可以清楚地看到，在我們所處的產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，已經(jīng)高度國際化競爭、能夠生存下來的企業(yè)幾乎都是成功地進(jìn)行全球化經(jīng)營的。社會(huì)上的一些人將我們企業(yè)目前遇到的困難歸結(jié)為TCL國際化戰(zhàn)略的失誤，我們自己內(nèi)部也有部分員工持這種看法，但我并不認(rèn)同這種說法。我愛你們，TCL的員工！=========================== 鷹的重生Ⅴ——國際化是中國企業(yè)發(fā)展的必由之路TCL集團(tuán)總裁兼董事長 李東生雄鷹能夠翱翔萬里,搏擊長空,贏得人們的贊嘆，是因?yàn)樗w現(xiàn)了勇敢、堅(jiān)毅的精神！是因?yàn)樗軌蛟趶V闊的天空盡情展現(xiàn)他的力量,能夠在那個(gè)舞臺(tái)讓同類敬畏！在現(xiàn)實(shí)的市場競爭中,企業(yè)也是一樣的。當(dāng)你們的建議被采納并產(chǎn)生實(shí)際價(jià)值時(shí)企業(yè)會(huì)給予獎(jiǎng)勵(lì)，我也考慮適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)T工的意見和建議選編結(jié)成文化變革創(chuàng)新的冊子——《變革之芯》。具體請見6月23日公布的“TCL集司〔2006〕86號”公文。在這里，我向所有員工保證，對于敢于發(fā)表對企業(yè)的真知灼見的