【正文】 請運用項目管理的綜合知識分析項目經(jīng)理在這種情況下改怎么辦呢？。于是，在召開項目協(xié)調(diào)會期間，部門經(jīng)理要求項目經(jīng)理對此項目的人員和費用都下調(diào)，并且告訴項目經(jīng)理希望看到此項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題，這樣來達到讓用戶知道項目的重要性的目的。綜上所述，究竟誰該為項目的失敗負主要責任? 請綜合運用項目管理理論進行全面分析。要求休完病假的B加班以趕上進度，他也照辦了。他還被分配負責集成所有的軟件并進行測試，但他聲稱由于A和B的延誤、A的低質(zhì)量的原因，在你規(guī)定的發(fā)布時限之前，他沒有時間對軟件作徹底的測試。成員C是最有經(jīng)驗的程序員，他的績效是公司的一個標桿。盡管他努力追趕但由于沒有任何有經(jīng)驗成員的幫助，他還是不能按時完成任務(wù)。情形是這樣的：如果該項目不能按照客戶的質(zhì)量要求如期完成，公司將損失大筆收入，這一損失將影響到公司的未來發(fā)展。以下是不同的案例具體分析，同學(xué)們可以參考他們的意見。在出事當天，項目經(jīng)理呆若木雞。但是我們無法得知每個月的使用情況、用戶多少，所以根本無法知道我們究竟應(yīng)該拿到多少分成。整個項目投資超過兩百萬，包括軟、硬件以及各種集成、支持、差旅費用等等。但是整個項目進行了10個月，并經(jīng)歷了一個月試用期之后。也就是說所有的投資由我方負擔，平臺投入商用之后運營商所收取的收入按照一定的比例跟我們作分成。在項目管理和項目預(yù)算等活動中，只有統(tǒng)籌兼顧，相互溝通，才能把工作做好，各自為政到最后只能是弄得自食其果。答：這一錯誤既不能歸咎于實驗室主管，也不能歸咎于項目經(jīng)理，更不能歸咎于政府。答：人們在重復(fù)一項工作時工作效率會逐步提高。是誰的錯誤？該如何應(yīng)付這一困難？(參考答案)答：這一案例的基本問題是：佩頓公司獲得的某一政府研究開發(fā)項目的預(yù)算成本與實際成本不符，預(yù)算成本遠遠小于實際成本?！表椖拷?jīng)理：“他的反應(yīng)可能還是一樣，看來我的獎金是難保了。下一次管理人員在投標一個短期項目時可能應(yīng)該多想一想。你為什么不增加工作時數(shù)以補償所增加的經(jīng)費呢？”實驗室主管：“我必須提交我所估算的所有小時數(shù)的證據(jù)，如果我那樣做被檢查的話，我的工作就保不住了。唯一的手段是為在這個項目中工作的那些高薪水的雇員設(shè)立一個新部門，這樣部門平均薪水就正確了。你應(yīng)該告訴定價部門增加部門的平均成本。”項目經(jīng)理：“那我們?yōu)槭裁匆米畎嘿F的人員呢？顯然有薪水更底的人能夠從事這一工作。”實驗室主管：“這是你的問題，不是我的。項目經(jīng)理決定和開發(fā)實驗室的管理人員討論這一問題。佩頓公司贏得合同，總值305000美圓。，內(nèi)容是一種研究與開發(fā)工作，要求項目在確定開始之后90天內(nèi)完成，條件是固定的成本和相關(guān)費用。為尼克配備好接替的開發(fā)人員。與管理層溝通，合理安排項目進度。轉(zhuǎn)換角色，從技術(shù)轉(zhuǎn)為管理。原因如第一條第1項所答。從其中的一點可以看出，比如開發(fā)時間確定的共十三個月，三年換三個項目經(jīng)理的原因，可能也就是基于此，每年一個項目經(jīng)理，就是因為在十三個月的時間內(nèi)，沒能完成指派的任務(wù)。即使有其他資源的增加，也要通過合理估算，才能確定。工作量需要通過科學(xué)的方法進行估算，來確定合理的進度。尼克任項目經(jīng)理后，勢必難在二者之間把握平衡，必將造成二者都作不好的結(jié)果。從這點上，可以看出該公司在人才的培養(yǎng)上有很大的問題，強行指派不是解決問題的好辦法。但不能代表，他有能力去管理一個團隊，能夠?qū)⑦M度、資源、質(zhì)量協(xié)調(diào)的很好。尼克從技術(shù)人員，直接被提升為項目經(jīng)理，而沒有經(jīng)過相應(yīng)的項目經(jīng)理知識培訓(xùn)。高級管理層指示，無論如何必須在4個月內(nèi)推出DNA排序儀軟件的第一版，并在9個月內(nèi)推出應(yīng)用版。不幸的是，這個項目的管理存在許多問題。這個項目包括為用于組合人類基因組的一個DNA排序儀器開發(fā)軟件與設(shè)計硬件。1，2只是簡單的定位，沒有實際作用 3 是一種安撫的意味 4 為5作鋪墊 定義規(guī)劃部為主導(dǎo) 當成本為題出現(xiàn)時，高一級才須要介入。5 所有的設(shè)計和實現(xiàn)以客戶要求為準。所以，兩個人的職位這樣來定位： 規(guī)劃部負責客戶需求分析及設(shè)計。從斑竹的需求中我可以感覺到這兩個人在職位的問題上必然是不太好“搞”得人，否則斑竹可能也就沒有這樣的煩惱了。我的建議僅供參考：以規(guī)劃部為主設(shè)定管理機制，理由很簡單他們更接近客戶，他們對于項目的目標（單只產(chǎn)品）的理解較開發(fā)部更加明確。分析二：過去有位老水手說過一句話：[出海不要帶兩塊表，帶一塊或者三塊]。更何況文中都說到兩位高級人才，無論誰壓著誰都不好，說明兩人的領(lǐng)導(dǎo)能力旗鼓相當，如果兩人發(fā)生權(quán)利之爭，又該如何保證項目如期進行呢？本身業(yè)務(wù)和軟件技術(shù)兩個領(lǐng)域相差的就比較遠，兩位項目經(jīng)理對自己不熟悉的領(lǐng)域會一些看不到的東西，但是很容易為了自身的臉面而堅持自己的觀點（國人還是比較看重這個的）。這個“雙項目經(jīng)理制”，可行嗎？你可根據(jù)所學(xué)知識分析以上問題并找出解決方案。兩者都不是項目經(jīng)理的最佳人選，但是又必須有一個PM角色對項目目標負責，但是這兩者立了誰，都不合適（誰做另一個人的上級都欠妥）。找一些類似的案例，說明參加這類的工作對以后就業(yè)、能力等方面的促進；讓學(xué)生的工作和畢業(yè)成績聯(lián)系起來；實施一些投入不高的團隊活動，增強成員的凝聚力，加深感情，讓大家在工作中感到愉快。這一點，應(yīng)該要導(dǎo)師有充爭的理解。做任何事情都是需要成本的。針對這樣的情況，應(yīng)對措施一：學(xué)生本來期望的目標應(yīng)該還沒有改變，老師應(yīng)該在該項目上多引入一些新的技術(shù)以及項目的實施方法，讓學(xué)生重新把收獲的目標引導(dǎo)到學(xué)東西上來，這樣也不需要再引入資金，而且學(xué)生的積極性也會有所提高，這才是上策。參考答案（分析）：無論是誰，付出后自然就希望有收獲。但是按照我對該老師的了解，我無法說服他付給學(xué)生報酬。老師的想法很簡單，學(xué)生們參加項目是來學(xué)習的，自然不會有什么報酬。，參加項目的基本上是在校的大學(xué)生。應(yīng)該制定詳細的項目責任章程，建立誰負責誰監(jiān)督的機制，建立好溝通原則，通過規(guī)章制度來要求。運用組織措施層層落實安全責任，及時發(fā)現(xiàn)安全隱患，制定糾偏措施，消除危險。如何預(yù)防他人傷害?業(yè)主為趕工期，一般都是土建施工未完成，就要求安裝單位施工，造成交叉作業(yè)，在趕工期與安全管理工作中，如何確保工期？如何加強安全管理？參考答案工程項目的安全管理貫穿項目實施階段的全過程，在項目實施階段安全管理極其重要，各相關(guān)單位和責任人要高度重視。此地段下午4：30分以前是甲單位施工，4：30分后為乙單位筑爐隊施工，磚頭只有這兩單位使用。后經(jīng)市人民醫(yī)院進行全面檢查后，劉勁雙肺清晰、心肺正常，但右第5節(jié)肋骨骨折。事故的直接原因是土建單位拆除模板時無警戒線、無人監(jiān)護、未發(fā)通知導(dǎo)致。第五篇：項目管理案例分析項目管理案例分析棧橋處，一塊方木從8米層墜落，打中正在施工的員工唐某的頭部，令其當場昏迷，3分鐘后才醒來。要把成本目標進行分解，量價要分離，評價也應(yīng)該細化。項目成本管理目標包括兩個方面：確定項目成本管理的標準：管好成本不是簡單的完成盈利指標，一個在投標時就知道肯定是虧損的項目，管好施工成本的標準是什么？這將是一個衡量項目成本管理好壞的重要的概念性問題，在沒有明確這一概念的情況下，很難評價施工項目成本管理的好壞。合理確定項目成本管理考核標準。然而項目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預(yù)算收入。同時，管理者在決策前還必須考慮到理論與實踐的差別，考慮到國內(nèi)與國外的差別，考慮到企業(yè)所管理的項目的差別，考慮到企業(yè)自身的基礎(chǔ)情況等，因此，選擇好切實可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關(guān)重要的。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。因此，研發(fā)設(shè)計人員的開發(fā)設(shè)計，在不影響成本，性能的情況下，應(yīng)盡量提高一次設(shè)計的成功率。（2）減少設(shè)計交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，設(shè)計交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，這是核算一個新產(chǎn)品開發(fā)成本投入的一個指標。問題2答：（1）通過確認改善的產(chǎn)品設(shè)計，在不犧牲功能的前提下，削減產(chǎn)品部件和制造成本。一旦確定了產(chǎn)品的目標，包括價格、功能、質(zhì)量等，設(shè)計人員將以目標價格扣除目標利潤得出目標成本。目標成本的計算又稱為“由價格引導(dǎo)的成本計算”，它與傳統(tǒng)的“由成本引導(dǎo)的價格計算”（即由成本加成計算價格）相對應(yīng)。也就是說，一個產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標材料成本、目標人工成本便已基本定性，制造中心很難改變設(shè)計留下的先天不足。實際上，產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計是我們生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個產(chǎn)品的目標成本其實在設(shè)計成功后就已經(jīng)基本成型，作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實際制造成本）來說，其最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費用）。研發(fā)成本的控制有效。（3）由于成本在廣義上包含了設(shè)計（研發(fā)）成本、制造成本、銷售成本三大部分，也就是說，很多人在成本控制方面往往只關(guān)注制造成本、銷售成本等方面的控制。（2）非常有效，TCL成功的關(guān)鍵之一就是對項目研發(fā)成本的控制。聘請了世界特別咨詢團和國際咨詢公司（CIPM、CCPI）為工程建設(shè)、合同管理提供咨詢，多方面聽取專家意見，為重大問題的決策提供了有益的幫助。（5）充分發(fā)揮專家作用，有助于協(xié)作攻克技術(shù)難關(guān)。為了實現(xiàn)“建設(shè)一流工程，總結(jié)一流經(jīng)驗，教養(yǎng)一流人才”的總體目標，在建設(shè)過程中，以理順生產(chǎn)關(guān)系為內(nèi)容的調(diào)整，確立了業(yè)主在建設(shè)管理中的主導(dǎo)作用，堅持重大問題由業(yè)主決策，充分發(fā)揮業(yè)主對各方的協(xié)調(diào)作用，同時將業(yè)主與監(jiān)理、設(shè)計、施工單位的關(guān)系職責全部以合同形式進行規(guī)范，用合同來明確各方的權(quán)力和義務(wù)，約束和規(guī)范各方的行為。同時也維護了我們國家利益不受侵害，維護了國家的尊嚴。（2）成功的應(yīng)對國際索賠。1991年開工后監(jiān)理隊伍在埋頭苦學(xué)中產(chǎn)生了中國第一代監(jiān)理隊伍，他們認真履行著事前控制和全過程跟蹤、監(jiān)理、管理的職責，兩年間高質(zhì)量的完成了水利部提出的“三年任務(wù)兩年完成”的目標。他們的工作使合同的履行有了很大的保證，也對節(jié)約投資有很大的幫助。（2）承包方對發(fā)包人的索賠和發(fā)包人對承包方的索賠（反索賠）（3）工程索賠和費用索賠（4）不可抗拒的風險和不可預(yù)見因素的索賠（5）施工合同內(nèi)索賠和施工合同外索賠，道義索賠等等（6）對監(jiān)理、審價單位、保險公司等索賠問題3答：（1）有一支出色的監(jiān)理隊伍。按施工合同當事人可分為：承包方與發(fā)包方，承包方與分包方，分包人或承包方與設(shè)備、材料供應(yīng)商之間的索賠。由于工程項目建設(shè)周期長，復(fù)雜多變，使施工索賠變得復(fù)雜普遍。最好的方法是在施工圖的基礎(chǔ)上，盡量做到工程量清單中工程數(shù)量的準確。針對工程量清單中工程數(shù)量與實際施工的差異，一種是采取按固定單價合同，不作調(diào)整；另一種是工程數(shù)量變更達一定比例后，按工程程序?qū)徍藛蝺r。針對地下管線、不明障礙物等，在投標須知中，明確要求承包方詳細踏勘現(xiàn)場，對周邊的道路、管線、綠化、建筑物等進行了解，發(fā)包方提供的管線圖等圖紙僅供參考，承包方有義務(wù)自行進一步了解。招標文件是投標的基礎(chǔ)，它包括：投標邀請書、投標須知、技術(shù)文件、合同文件、工程量清單、安全協(xié)議、廉政協(xié)議，以及相關(guān)表示等。對此，采取在合同中約定部分設(shè)計費用需待工程竣工后全額支付；由審圖公司對施工圖進行審核，如審核后降低費用超過一定比例，則對設(shè)計單位進行索賠（經(jīng)濟懲罰），對審圖單位進行獎勵；由于設(shè)計缺陷等引起的設(shè)計變更造成造價變動的，費用超過一定比例，則對設(shè)計單位進行索賠。為防止勘察資料對設(shè)計的影響，在大型工程、新開發(fā)地區(qū)的工程