【正文】 當(dāng)然, 重要的不是在于規(guī)避管理的責(zé)任, 相反, 直接的連接與溝通有助于提供更多知識, 。它代表著一層又一層的許可、命令及控制, 也就是一次又一次的“ 不可以” 和“ 不行”。公司的員工只要他們想到改進(jìn)營運的更好程序或解決辦法, 而且所有相關(guān)單位都同意的話, 便可以進(jìn)行修改。如果有人覺得因為他是副總裁就應(yīng)該只跟其他副總裁講話, 那么, 這種想法便會遭到打壓。” 大家必須知道他們可以要求協(xié)助, 在處理大型、牽涉層面眾多的問題時更是如此。公司員工也很清楚, 他們自己既是問題的一部分, 也是提供解決辦法的一分子。事情發(fā)生的速度很快, 必須做到立即掌握問題, 馬上進(jìn)行修正。(三)不要粉飾太平1993～1994 年, 戴爾開始正面迎接問題, 而不是否認(rèn)問題的存在, 也不去找借口搪塞, 用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對所有錯誤, 坦白承認(rèn)。經(jīng)常訓(xùn)練員工提問的能力, 要他們思考: 我們可以用什么方式改變游戲的規(guī)則? 哪些做法可以讓我們達(dá)到這個目標(biāo), 而其他人從未想到過? 當(dāng)你拿下遮蔽視野的傳統(tǒng)眼罩, 就會對自己可做到的成就深感驚訝。為了適應(yīng)消費者的這種需求, 戴爾推出“管理的個人電腦”, 除了具備使用者所重視的功能、彈性及性能之外, 還有遠(yuǎn)端管理的功能, 可以讓網(wǎng)絡(luò)管理人員從中央控制地點, 進(jìn)行配臵、管理及維護(hù)硬件和軟件等動作。于是, 對戴爾的產(chǎn)品提出挑戰(zhàn),原因在哪里? NC 想要解決的基本議題是什么? 有沒有更好的解決方式?結(jié)果發(fā)現(xiàn), NC 滿足了許多企業(yè)的一項重要需求: 他們要知道, 如何維持對網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)的控制力。但是, 由于大部分的使用者都太過于依賴PC, 把電腦視為極具生產(chǎn)力的工具, 如果把他們在安裝軟件方面的彈性和控制力拿掉, 無異于拿走個人的電腦, 因此, NC 的未來, 未必會很快得到廣大消費者的認(rèn)可和接受, 而且現(xiàn)在無線的、移動運算日益重要。這個具有革命性的創(chuàng)意, 其實只不過是拿掉硬盤和軟盤驅(qū)動器, 所有的應(yīng)用程序都放臵在大型的服務(wù)器中, NC 只讓使用者執(zhí)行應(yīng)用程序, 以及存取服務(wù)器里的資料, 許多人預(yù)測, 它將宣告PC 時代的結(jié)束。而經(jīng)過對公司營運的所有狀況提出疑問,可以不斷把改革與創(chuàng)新注入公司文化中。你可以鼓勵公司員工, 以創(chuàng)新的方式來思考公司的業(yè)務(wù)、所處的產(chǎn)業(yè)、顧客等課題。(二)尋求突破性的新觀念當(dāng)一家公司的所有人員都以同樣的方式思考問題時, 是非常危險的現(xiàn)象,由于大家都把焦點鎖定在同一個目標(biāo), 這種情況很容易發(fā)生。員工受到這樣的思考程序刺激時, 便會有極大的提高。這些創(chuàng)意, 讓戴爾發(fā)展成一個全球性的公司, 并且它確立了大格局思維方式。如果其中一個小組在中型企業(yè)市場出奇制勝, 創(chuàng)下佳績, 其想法會傳給全世界的分公司。討論為什么要做這件事? 為什么不進(jìn)行另一個方案? 鼓勵大家發(fā)揮好奇心, 因為沒有任何一本操作手冊可以提供所有的答案(即便其中有答案, 也不希望大家依賴手冊)。從問題的立足點開始學(xué)習(xí), 包括: 怎樣可以讓你在戴爾公司的工作更輕松、更成功、更具意義? 顧客的喜好是什么? 他們需要什么? 他們希望看到我們有什么樣的進(jìn)步? 要如何改進(jìn)? 從提出很多問題的方式著手, 并且拼命聆聽意見, 因為人在說話的時候是不可能學(xué)到任何東西的。更重要的是, 戴爾運用各種方法, 把“ 所有權(quán)” 的觀念灌輸給員工, 并且進(jìn)一步提升他們的才能, 使他們發(fā)揮全部潛力。而戴爾就是這樣的公司。作為經(jīng)理人都知道, 所謂個人的“ 投資”, 不大可能來自外在的啟發(fā)。其成功除了低成本之外, 更要歸功于員工的努力。從1983 年的1000 美元的注冊資金, 到1993 年其年銷售額達(dá)20 億美元, 成為電腦界的“ 黑馬”, 6 年后, 其年營業(yè)額超過190 億美元, 每天通過網(wǎng)絡(luò)售出價值逾1200 萬美元的電腦系統(tǒng)。但他說還是等幾天喬總回來后, 請示了再定。郭主任還是回他財務(wù)科去做原來的成本會計為好。劉廠長對傅總說, 看來, 現(xiàn)在這廠的規(guī)模還不算大, 用不著設(shè)一個專門的人事職能部門。但主任們關(guān)于招的工人質(zhì)量差, 自己沒有人事權(quán), 管不了的抱怨卻有增無減。郭主任把這事向劉廠長做了匯報。你總得有個站得住的理由才?.”“我不喜歡她———這就夠了。”“ 是嗎? 可是我已經(jīng)辭退她了?！薄?這我知道, 但為什么?”“ 很簡單, 我不喜歡她。” 就給那車間主任掛了電話:“喂, 三車間張主任嗎? 我是郭翰文。如今獎勵、懲罰、招聘、辭退, 我都沒了權(quán), 叫我怎么控制得了他們? 怎么讓他們出活?”有一天, 有位女工闖進(jìn)人事辦公室氣沖沖地說, 他被車間主任無緣無故地辭退了?！?廠長開始聽到主任們的報怨, 說: “工人們已經(jīng)跟剛招來時不同, 難管多了。今后各車間一切人事方面的決定, 未經(jīng)本主任批準(zhǔn), 一概不得擅自執(zhí)行?！惫魅涡鹿偕先稳鸦? 上任伊始, 他就向各車間主任發(fā)出書面通知說:“為適應(yīng)公司的擴(kuò)展, 公司領(lǐng)導(dǎo)決定對全廠員工的人事管理實行集權(quán)。于是他聞風(fēng)而動, 馬上提出書面申請, 要求當(dāng)這“人事辦”主任, 又分頭向喬、傅、關(guān)“三巨頭”口頭 匯報, 軟磨硬纏, 終于如愿以償, 當(dāng)上了“人事辦公室主任”了。但他常說, 我并不喜歡干財會, 我其實愛搞人事工作, 跟人打交道, 不愛跟數(shù)字打交道。他的工作使他跟生產(chǎn)與營銷兩方面的人都多有接觸, 人緣甚佳。他6 年前從北方一所大學(xué)工商管理專業(yè)畢業(yè), 經(jīng)他的父親, 喬總的一位親戚推薦, 來公司財務(wù)科工作。該辦公室有主任一名, 并配一名秘書。但這辦公室該設(shè)在哪一級, 班子意見卻是不一致的。喬總發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的幾年全公司“ 一個和睦大家庭” 的氣氛消退了,近兩年員工士氣在不斷下降。從一開始, 公司的做法就是大膽放權(quán), 各車間主任和科室負(fù)責(zé)人都各自包下自己單位的人事職能, 對自己手下人, 從招聘、委派、考核、升遷、獎懲都是他們自己說了算, 公司領(lǐng)導(dǎo)基本不過問。老喬并未全力關(guān)注公司發(fā)展的全局和戰(zhàn)略, 至少1/ 4 的精力花在他愛干也擅長的營銷、采購和公關(guān)上了。但干營銷是他最拿手的, 所以, 堅持自己又兼營銷副總, 關(guān)迪瓊?cè)呜攧?wù)副總, 傅立朝是生產(chǎn)副總, 他手下還有位生產(chǎn)廠長, 叫劉志仁, 是老傅自己找來的。3 年多后, 又拉了一位會計出身的女強(qiáng)人關(guān)迪瓊?cè)牖镛k起了這家汽車配件股份有限公司, 喬、博、關(guān)各占股本的40%、30%和30%。老傅懂技術(shù), 有手藝。干了近10 年后, 覺得自己干銷售得心應(yīng)手, 又已建立一個不小的用戶聯(lián)絡(luò)網(wǎng), 并攢了一筆錢, 覺得與其給洋老板打工, 不如自己干。福臨汽車配件公司的人事紛爭福臨汽車配件股份有限公司位于珠江三角洲, 是它的董事長兼總經(jīng)理喬國棟于10 年前創(chuàng)辦的, 專門生產(chǎn)活塞、活塞環(huán)、氣門之類產(chǎn)品, 為華南的汽車制造與修理業(yè)服務(wù)。在每年春、秋季節(jié)還舉行運動會, 不定期的集體旅游也經(jīng)常組織。索尼公司認(rèn)為, 育人不能單純地放在對員工的教育培訓(xùn)上, 文體活動有時比教育培訓(xùn)更能取得事半功倍的效果, 應(yīng)該把兩者很好地結(jié)合起來。迄今為止, 已為4200 個家庭提供了住宅, 為17200 名單身員工提供了集體宿舍, 有7 個娛樂場所, 還有一家醫(yī)院和幾個休養(yǎng)院。安居才能樂業(yè)。公司采取分發(fā)各種閱讀材料、推薦學(xué)習(xí)書目, 并資助員工購買書籍的費用等方式鼓勵員工自我開發(fā), 廣泛地采用像讀書報告會那樣的小組活動以增進(jìn)信息的交流共享和員工的團(tuán)隊合作意識。自我開發(fā)是索尼公司培育員工的一個重要內(nèi)容。這種輪換不僅促進(jìn)了經(jīng)理們的知識更新, 而且能使他們找到個人的最佳崗位, 并發(fā)現(xiàn)他對公司最有作用的能力。工程師和科學(xué)家要做銷售工作, 甚至法律學(xué)校畢業(yè)生, 也要到索尼工廠的生產(chǎn)線上見習(xí)。為了進(jìn)一步幫助在職人員獲取新知識, 公司還設(shè)立了智能情報中心, 有任何疑難問題只要撥通公司專用電話號碼中的一個就有專人解答。公司還撥出巨額?？? 建立了索尼厚木工廠高工學(xué)校和索尼技術(shù)?？茖W(xué)校, 用于員工的繼續(xù)教育。索尼花在培訓(xùn)上的費用, 每個員工大約每年15000 日元, 這還不包括在職培訓(xùn)的費用。值得一提的是, 索尼在1973 年的石油危機(jī)中曾受到了嚴(yán)重的打擊, 公司被迫讓員工回家休息, 但他們不忍心在自己的公司危難之際賦閑在家, 不約而同地回到公司, 或掃地或除草, 不管什么累活臟活, 員工都搶著干。家庭意識也使索尼員工視企業(yè)為己所有, 熱心為企業(yè)出謀劃策。這種對員工充分尊重和堅定信任的做法使員工追求平等、渴望家庭般溫馨的心理得到了極大的滿足, 很好地培育了員工的命運共同體觀念, 從而為企業(yè)忠心耿耿地工作。索尼也從不因為某個員工的偶然過失而解雇員工, 而是給他一個改錯的機(jī)會。索尼大家庭式文化還表現(xiàn)在對員工的關(guān)心和對偶然過失的包容上。當(dāng)夏天來臨的時候, 首先裝上空調(diào)的是車間,而不是管理者的辦公室。索尼工廠的任何一位管理人員(包括廠長)都沒有自己的個人辦公室, 索尼提倡管理人員和他的員工在一起辦公, 并共用辦公用品和設(shè)備。對于索尼公司來說, 就是要使不同姓氏的索尼員工團(tuán)結(jié)共榮得像家庭成員似的。所謂的經(jīng)營就是組織眾人, 使每個人的才能得到最大程度的發(fā)掘, 并使之成為一股巨大的力量, 從而建設(shè)一個自由歡樂的理想工廠。盛田昭夫認(rèn)為, 組織只是手段, 并不是目的,組織存在和得以發(fā)展這本身并不是組織的目的, 組織終究只是作為從事業(yè)務(wù),促進(jìn)員工發(fā)展的手段而設(shè)臵。在這樣的環(huán)境中, 索尼人特別樂于承擔(dān)那些具有挑戰(zhàn)性的工作, 個個積極進(jìn)取, 人人奮勇爭先, 整個企業(yè)始終充滿了生機(jī)和活力, 幾十年來的輝煌歷程表明, 索尼所取得的巨大成功, 源泉正是索尼人。因此, 在索尼, 嘗試各種各樣的工作, 對于積極向上、勇敢開拓自己生活、喜歡挑戰(zhàn)自己能力極限的人來說, 恐怕再也沒有哪家企業(yè)像索尼這樣有意義了。同時, 把挑戰(zhàn)作為企業(yè)理念的索尼, 絕對沒有因為一次兩次的失敗就不用某個人。鼓勵挑戰(zhàn), 寬容失敗是索尼的用人特色, 索尼的座右銘就是“ 去挑戰(zhàn)吧!”當(dāng)一個人有著想干某件事的強(qiáng)烈愿望時, 大家都會理解并幫助他。另外, 索尼公司原則上每隔兩年便讓員工臵換一次工作, 允許他們在公司各部門、各科研院所之間合理自由流動, 為他們能夠最大限度地發(fā)揮個人的聰明才智提供機(jī)會。公司每周出版一次內(nèi)部小報, 刊登公司各部門的“求人廣告”, 允許并鼓勵員工按照自己的興趣、愛好和特長, “ 毛遂自薦”, 自我申報各種研究課題和開發(fā)項目。而要實現(xiàn)這樣的理想, 在索尼具體的體現(xiàn)就是實行以“毛遂自薦”、內(nèi)部招聘的方式保證人才有自由發(fā)展的空間。大賀后來還成了索尼公司在數(shù)百萬美元的國際談判中最出色的談判者之一, 由于才能突出, 大賀被提拔擔(dān)任了公司的副總經(jīng)理。大賀是一個既沒學(xué)過理科, 也沒學(xué)過商業(yè)的人, 但是, 由于他對音樂的獨特理解被盛田看中, 委任他負(fù)責(zé)磁帶錄音機(jī)工廠。遵循這一指導(dǎo)思想, 索尼公司無論對經(jīng)驗豐富的經(jīng)理, 還是對初來乍到的青年雇員, 雇用的方針都集中在預(yù)期的能力上。” 在選拔高級管理人員這個問題上, 公司特別重視選拔和配備具有高度創(chuàng)新精神的經(jīng)理班子。在20 世紀(jì)60 年代的日本企業(yè)界長期實行論資排輩的人事制度, 并片面強(qiáng)調(diào)學(xué)歷, 盛田昭夫的《讓學(xué)歷見鬼去吧!》可謂一鳴驚人。即便如此, 公司對這些人仍不放松, 繼續(xù)實施徹底的在職培訓(xùn),由監(jiān)督人員按照自己制定的指南進(jìn)行教育并向他們傳授必需的技能。第三天做“20 年后的日本” 的作文。面試通過后, 還要經(jīng)過集訓(xùn)考試, 時間長達(dá)三天三夜, 內(nèi)容包括第一天的筆試。該公司對應(yīng)聘的人選考試極其嚴(yán)格, 每個應(yīng)試人員都要經(jīng)過30 個經(jīng)理以上干部的面試。而創(chuàng)造這一“ 奇跡” 的原動力來自于索尼在人力資源開發(fā)上有獨到的“ 黃金法則”。索尼人力資源開發(fā)的“黃金法則”日本索尼(SONY)是以生產(chǎn)電子電器產(chǎn)品為主的一家跨國公司, 它始建于1946 年。為此, 公司建立了一個多元化的網(wǎng)絡(luò), 并制定了相應(yīng)的監(jiān)督計劃: 鼓勵決策的道德化, 并保持與公司價值觀的一致性。為此, 公司花費了大量的資源, 在國際互聯(lián)網(wǎng)上創(chuàng)建了一個專門的招募網(wǎng)頁,以便吸引頂尖人才。員工開發(fā)計劃不僅提高了員工對公司的滿意度, 而且為公司發(fā)展儲備了管理人才。鼓勵員工主動參加某些課程的學(xué)習(xí)。為確保人力資源能在企業(yè)戰(zhàn)略中做出貢獻(xiàn), 公司采取了一系列措施, 如, 提前進(jìn)行員工開發(fā)。人力資源副總裁幫助公司認(rèn)識到: 對員工技術(shù)能力的開發(fā)是確保企業(yè)長期戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵, 同時, 公司的各項經(jīng)營活動都要接受三個維度的評價: 經(jīng)營成功與否, 財務(wù)是否改善, 人是否適應(yīng)。公司的經(jīng)營目標(biāo)是: 實行以價值增長、財務(wù)穩(wěn)定性為核心的戰(zhàn)略, 努力成為位居全球第一的電子公司。最近, 我們又被評為海南省信得過的企業(yè)。公司轉(zhuǎn)到“ 寶安” 一年, 已創(chuàng)匯1000 多萬美元, 這在海南各進(jìn)出口公司更是名列前茅的。來“寶安” 后, 沒有那么多亂七八糟的事干擾你, 可以放開手腳, 完完全全地?fù)涞焦ぷ魃稀毎布瘓F(tuán)知道我們的處境后, 表示愿意把我們收到麾下。這還算小事, 最氣人的是, 我們創(chuàng)造了那么多利潤, 卻頻頻受到各種調(diào)查、審計, 最多的時候一年接待過五花八門的17 個調(diào)查組。最后, 只獎了我們幾千元。大家拼著命地干, 年底一算下來, 要獎勵我們海南分公司100 多萬元。他說:分公司成立3 年, 向上邊交了2000 多萬元利潤?，F(xiàn)在, 這種具有國內(nèi)先進(jìn)水平的PCR 系列診斷試劑盒已投入批量生產(chǎn),并已在廣東省和深圳市一些大醫(yī)院推廣應(yīng)用, 取得了良好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。但葉季雄心里也有點發(fā)毛, 自己剛來四五天, 又要推薦一個有爭議的人, 這能行嗎? 誰想陳政立聽后立即拍板: 要!并說哪有一丁點毛病都沒有的人才呢!此時, 劉堅已聯(lián)系好上海一家單位, 人家已為他安排好了住房, 行李也已托運走了。目前劉堅已準(zhǔn)備返回上海。幾個月前劉堅攜帶這一成果來深圳與一家公司合作開發(fā)。這以后, 葉季雄四處打聽生物工程方面的人才。關(guān)鍵的設(shè)備可以進(jìn)口。陳政立對他說:這一攤子交給你, 搞什么你定。當(dāng)他知道寶安集團(tuán)要發(fā)展自己的高科技產(chǎn)品后, 便到“ 寶安” 毛遂自薦, 談了自己對生物工程的想法。葉季雄畢業(yè)于上海第一醫(yī)學(xué)院, 當(dāng)過湖南一個制藥廠副廠長, 后來到深圳一家公司當(dāng)總經(jīng)濟(jì)師。雖然不大貼切, 但意思還是明白的。林孟新現(xiàn)在是寶安集團(tuán)總工程師, 還兼著深圳桓安房地產(chǎn)開發(fā)有限公司總經(jīng)理。林孟新到深圳, 也不會忘了你們, 他那里可以作為你們一個落腳點, 我們整個公司都是你們的落腳點?！?劉偉雄又爭辯說: “ 林孟新現(xiàn)在在深圳, 在為黨工作, 而