【正文】 。當(dāng)然，團隊的團結(jié)也是必不可少的，對項目大家要有充分的共識，同心同力才能保證項目順利進展。另外，對于團隊而言，保持士氣尤為重要，當(dāng)項目遇到瓶頸的時候，所有人都會很困惑、很無奈，這個時候最不能喪失的就是信心，“車到山前必有路”，但凡是問題，都有其解決的途徑，所以能堅持下去就是勝利。專業(yè)能力固然重要，但首先要是肯干活能干活的人，干的好與壞且不論，首先態(tài)度非常重要。成功的團隊可以創(chuàng)造優(yōu)良的業(yè)績。醫(yī)生一般會先看病人的醫(yī)療記錄從而再根據(jù)測試來做判斷，同樣的道理，我們得先去確定問題是不是問題，不要去重新發(fā)明輪子，盡量利用已經(jīng)知道的來為我們解決問題。書中也提到，醫(yī)生不會相信病人的口述的，如果真有這樣的醫(yī)生，可以說他是一個不及格的醫(yī)生，或者應(yīng)該說不知道是怎么混進醫(yī)院來的。很多時候，我們在解決問題的時候過程，往往都會被一些表面的東西所迷惑，而此時，關(guān)鍵都是隱藏于其中的，在關(guān)鍵問題得不到很好解決的過程中，這個時候，人們就喜歡用一種叫做經(jīng)驗和直覺的東西來進行判斷。這是麥肯錫系列的書一直在強調(diào)的觀點。好的時間安排與計劃不僅是對工作的監(jiān)督和制約，也有利于及時對前期工作進行總結(jié)，以更好地安排下階段工作。第三，完美的結(jié)果需要高效管理時間、計劃與圖表！以前做項目，前期在計劃方面做的非常不好，記得連一張發(fā)票都不會粘貼，什么計劃表等更不要談，最后在老大的教導(dǎo)下，學(xué)會了列出時間規(guī)劃圖表，以前的同事鄧寵，也是非常要好的朋友，她是這方面的專家，做的高效時間管理與圖表管理非常棒，一直在向她學(xué)習(xí)。以結(jié)果為導(dǎo)向，首先就要對整個目標有宏觀的考慮，如果我們不先對目標有準確的定位，不先想清楚我們究竟為什么做這些事，沒有計劃就倉促上陣，那么即便我們以非常高效的方法去工作，到頭來可能方向完全偏離，最終仍然只是換來失敗的結(jié)果。第二，正確做事，更要做正確的事。所以任何時候，還是應(yīng)該堅持將基礎(chǔ)工作作為一切工作的前提，即便暫時可能會面對一些壓力，也要避免每一期工作告一段落時，卻發(fā)現(xiàn)忙的一蹋糊涂，卻很難對最終的質(zhì)量有所保證。這一點恰恰讓我聯(lián)想到以前做新東方酷學(xué)酷玩項目的時候，所做項目的工作，一個項目團隊，有人思維比較敏捷，有人邏輯性較強，有人善于把控大局面，也有人總有很多創(chuàng)新的點子，但也不能缺少了做基礎(chǔ)工作的人。兩個半小時讀完全書，最大的感受有以下幾點。五部分是對麥肯錫咨詢公司80年來最重要的工作方法的總結(jié)，提出了“沒有什么比忙忙碌碌更容易，沒有什么比事半功倍更難”的觀點。第四部分，麥肯錫生存之道。第二部分，麥肯錫解決問題的方法。每一個象限排列戰(zhàn)略可選順序，并列出可采用的戰(zhàn)略選擇；戰(zhàn)略計劃數(shù)量模型是建立在上述幾種和大戰(zhàn)略等幾種分析模型基礎(chǔ)上，更具有全面綜合考慮的特點。這種以坐標形式出現(xiàn)的戰(zhàn)略分析，更具有客觀性，容易理解和操作；波士頓咨詢集團的四方格方法，是以相當(dāng)?shù)氖袌龆ㄎ缓凸I(yè)增長率為坐標，來判斷一個分廠或某一部門在企業(yè)、市場和行業(yè)的地位，從而為多部門的集團企業(yè)進行經(jīng)營組合管理提供重要的依據(jù)；內(nèi)外因素九方格模型：將企業(yè)集團的各個分廠和分部放在九個不同的方格中加以確定他們的位置，其橫向是內(nèi)部環(huán)境評價的總權(quán)數(shù)，分成強、中、弱三部分，其縱向是外部環(huán)境評價的總權(quán)數(shù)，分成高、中、低三部分，從而構(gòu)成九方格。這些加起來是905，剩下的10％是綜合運用。這兩種圖表占圖表總數(shù)的半數(shù)。條形圖表的應(yīng)用很廣，它的圖表應(yīng)用率應(yīng)占所有圖表的25％。實際應(yīng)用中，餅形圖使用最普遍，但是它不應(yīng)該是這樣，餅形圖表是最不實用的一種，它在報告書中的應(yīng)用率應(yīng)該不到5％。相關(guān)性對比關(guān)系相關(guān)性對比關(guān)系表示兩個變數(shù)之間的關(guān)系可以是，也可以不是你所證明的模式。頻率分布對比關(guān)系這種對比關(guān)系表明有多少項類符合一個數(shù)字發(fā)展的范圍。時間序列對比關(guān)系我們對每一部分在總數(shù)的比例或大小不感興趣，但是對它們隨時間的變化感興趣，不管是一周的變化，一個月的變化或一季度、一年的變化，也不管它們是增長、下降、波動或是保持不變。2001年客戶市場份額少于整個行業(yè)的10％占據(jù)全部公司資金半數(shù)的兩個渠道你的主題中只要包括以下如：份額、總數(shù)百分比、占百分比多少等字樣時，可以肯定你是在做一個成分的對比關(guān)系圖表。成分對比關(guān)系在成分對比關(guān)系中，我們主要對每一部分的大小占總數(shù)的百分比感興趣。確定對比關(guān)系任何主題－你想通過數(shù)據(jù)強調(diào)的內(nèi)容－都體現(xiàn)了五種基本對比關(guān)系的其中之一。快速反應(yīng)、獲取外部知識、控制投入的質(zhì)量。麥肯錫清楚地認識到從別人的成功和教訓(xùn)中去學(xué)習(xí)是多么的重要。不要去重新發(fā)明輪子對于知識管理，麥肯錫的一條核心原則是：不要去重新發(fā)明輪子。一般而言，這意味著將系統(tǒng)化的知識納入數(shù)據(jù)庫的管理。而