【正文】 近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點。羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應站，了解業(yè)務情況，熟悉各站的所有工作人員。天龍公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。他分管10家供應站，每站有1名主任，負責向一定范圍內的客戶銷售和服務。（4）培訓計劃設計要考慮以下幾個問題：明確培訓對象；確定培訓目標；確立培訓時間；落實實施機構；選擇合適的培訓方法；培訓設施。（3）二者結合。（2）培訓目標即培訓結束時受訓者應掌握哪些技能或目標。分析：（1）員工培訓包括崗前培訓、在崗培訓、離崗培訓和業(yè)余自學四種類型。例如，除純技術方面的培訓之外，還需要使使用計算機系統(tǒng)的雇員更進一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時，能夠讓有關人員了解他們的需求。波音公司考慮請一個總部設在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設計大規(guī)模培訓計劃方面享有盛譽，其培訓開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習、范例以及講座實施研修。由于其已有一個完整的公司內部培訓部，可以由內部培訓部來實施培訓；但另一方面，要在很短的時間內對700名雇員進行培訓可能需要一個適應這個培訓計劃運作要求的咨詢、培訓、開發(fā)公司的服務。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。更準確地說，它想做到使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息?！边@個新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當系統(tǒng)投入運行時他們將經(jīng)歷的變化的手段。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇員。而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機終端上工作。波音公司的管理人員都知道，這個新計算機系統(tǒng)的安裝要求對雇員進行廣泛的再培訓，這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系統(tǒng)的技術方面。該部門向個商用航空公司出售零部件。根據(jù)實際情況制定出較為科學合理的工作說明書；進一步提高領導水平；提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚團結協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決。保證工作的順利進行。（2）對操作工要批評教育,應向他指出：把機油灑在機床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的。增強領導者自身的影響力。F、從案例知，“車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃”、“車間主任威脅說要把他解雇”。發(fā)生事情之后還要及時上報。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染。沒有一個合理、完善、準確的職務說明書，對工作崗位進行說明，車間主任難道沒有一點責任嗎？A、對職務書進行修改，增加這一項。問 題：(1)對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?(2)如何防止類似意見分歧的重復發(fā)生?(3)你認為該公司在管理上有何需改進之處?答案要點：針對案例的分析，我們可以看到，首先對服務工不應該解雇，在這里服務工做了不是份內的活，應該予以表揚，適當?shù)亟o予精神和物質獎勵。有關人員看了投訴后，審閱了三類人員的工作說明書：機床操作工、服務工和勤雜工。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃。二、案例分析題：工作職責分歧（30）一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結合企業(yè)組織目標如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設計自己的職業(yè)人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務工作，更需要培訓下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團隊組織等。（3）對一般管理者。（2）對人力資源管理部門。（1）對企業(yè)決策層。實際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。（2）通過采取一定措施，充分調動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。張德教授曾在其著作中指出人力資源管理的主要意義是：（1）通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。（2）按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。為了解決這一“致命問題”，我們認為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作。（3）由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團隊管理”,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。“葫蘿卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè)所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所需要的人才結構的有效分析。在企業(yè)的發(fā)展過程中，都會導致人才結構不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。但為什么有不少的企業(yè)因為人才資源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢？從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因：（1）以董事長或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長期的市場運作中，會因為核心人物的人格特質作用，在企業(yè)中形成一種獨特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè)行為風格。只有人的災難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會隨之降臨。有學者說：一切自然災難并不可怕，因為我們堅信：人定勝天。分析提示：如果把人比作水，企業(yè)比作舟。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業(yè)蔓延。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現(xiàn)象弱帥強將。⑶單一的人才結構由于專業(yè)的特性，飛龍集團從1993年開始，在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構，造成企業(yè)高層、中層知識結構單一，導致企業(yè)人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。⑵人才機制沒有市場化飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng)人才。由于沒有長遠的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構想。人才結構的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場、弱質檢、大生產(chǎn)、弱財務、大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn)由于人才結構的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門快速發(fā)展的局面。人員素質的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質量的運行狀態(tài)。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。⑴沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略市場經(jīng)濟的本質是人才的競爭，這是老生常談的問題。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。您一定還記得這樣的廣告語：“大風起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍”，“問鼎世界，再鑄輝煌”。第四篇：人力資源管理形成性考核冊答案《人力資源管理》形考作業(yè)1答案一、案例分析題：飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤（30分）1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。要促進員工的自我發(fā)展就要對員工進行職業(yè)生涯管理，集中表現(xiàn)為幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃、建立各種適合員工發(fā)展的職業(yè)通道、針對員工職業(yè)發(fā)展的需求實施培訓，給予員工必要的職業(yè)指導、促使員工職業(yè)生涯的成功。公司職業(yè)生涯管理的目標是在幫助員工實現(xiàn)個人職業(yè)生涯目標的同時，滿足組織自身職業(yè)發(fā)展的需要。第三是為盡可能給予員工職業(yè)生涯發(fā)展創(chuàng)造條件，給員工提供教育和培訓的機會，為其實現(xiàn)職業(yè)目標創(chuàng)造條件。如：中心目標里期望個人擔負起自我發(fā)展的主要責任；充分分析公司人事資料，制定員工發(fā)展方案；員工與主管進行績效討論；進行工作績效評估，并給予適當?shù)慕虒c反饋，要求職工每年制作職業(yè)生涯與興趣表、自己設計職業(yè)生涯手冊。職業(yè)后期階段要學會接受權利、責任和中心地位的下降，學會接受和發(fā)展新角色；學會應付“空巢”；要評價自己的整個職業(yè)生涯，著手退休。個體進入勞動力市場，獲取職業(yè)工作時，要獲取工作信息、挑選工作單位、獲取組織方的有效信息，績效評估，選定單位。在確定自己的發(fā)展目標時，要根據(jù)主客觀條件而定，所確定的目標要符合社會與組織的需求，也要符合自身的特點，目標的高低幅度要恰到好處，目標要具體、明確并留有余地。PP240244（注：學員自己可以在書上找到具體內容答得具體些）職業(yè)生涯規(guī)劃是指個人根據(jù)自身的主觀因素和客觀環(huán)境的分析，確立自己的職業(yè)發(fā)展目標，選擇實現(xiàn)這一目標的職業(yè)，以及制定相應的工作、培訓和教育計劃，并按照一定的時間安排，采取必要的行動實施職業(yè)生涯目標的過程。另外除了注重培訓需求分析、計劃制定外，還要注重開發(fā)培訓課程、評估培訓效果。案例教學法可幫助學員學習分析和解決問題的技巧，確認和了解不同解決問題的可行方法。講授法易于安排整個持續(xù)，比單出的閱讀成效高，適合任何數(shù)量的聽眾；演練法師范的程序比較具體，效果比單純的聽或讀好得多，且可以重復進行，能從“做中學”，快、見效快；可提高受訓者的自學能力，有助于激發(fā)受訓者的學習興趣和學習動力；受訓者親自動手練習、參與實際操作，能夠很好地將理論與實際結合。經(jīng)理必須學會因材施教，根據(jù)不同需要給予員工針對性的培訓。調動員工積極參與：如用平衡記分卡記錄員工的表現(xiàn)，不僅包括財務成效，還包括完成方法、管理效能，還有可戶滿意度及忠誠度，員工每一年的考核成績都是非常重要的綜合指標，用這個方式來鼓勵經(jīng)理員工提高自己的綜合素質。部門經(jīng)理為導師，進行崗位鍛煉等。實用性原則：利用訓練課程把必要的知識與技能與員工分享，同時進行有效的訓練，以使發(fā)揮所學的知識和技能。不管是內部招聘還是外部招聘都需遵循雙項、公開、公平原則，采用多種方法包括面試、心理測試、評價中心技術等，對應聘者進行全面考核、審查，擇優(yōu)錄取，寧缺毋濫。首先在進行招聘工作前，對組織內需要承擔的工作進行工作分析，明確所需招聘崗位的主要職責和任務，為招聘者和應聘者提供有關工作的詳細信息。但內部招聘會造成內部員工的競爭，從而影響組織的內部團結，容易形成“近親繁殖”、“群體思維”、“長官意志”等現(xiàn)象，不利于成員的創(chuàng)新；可能因領導的好惡而導致人才外流或被埋沒；也容易形成“小幫派”、“小團體”，進而削弱組織效能。P107108；P113124）五、企業(yè)招聘人員應采用內部招聘與外部招聘相結合的途徑進行，要雙項選擇，公開、公平競爭；在甄選過程中要運用多種評價技術和方法，對應聘者從道德、知識、能力、智力、心理、生理、工作經(jīng)驗和績效等進行全面考核、測評和考察，全面擇優(yōu)錄取。（P110113）然后是應聘人員的甄選，這是最重要也是最難的問題，一般情況下，專業(yè)性崗位的候選人的篩選由人力資源部門進行，組織最好能夠成立由部門經(jīng)理、人力資源管理者及技術專家組成的小組來進行，對普通職位的申請者，可以由接待人員或人力資源部門的工作人員進行甄選和篩選。首先是招聘途徑的選擇，內部招聘和外部招聘各有其優(yōu)缺點，究竟采用哪種方式對組織更適合，要對人事變動的具體情況進行分析而定，在實際工作中，組織通常采用內部招聘和外部招聘相結合的方式。基于工作分析的職業(yè)生涯規(guī)劃：通過工作分析可以很方便地給員工提供工作信息，包括有關工作的分析資料，以及組織績效考評的信息?；诠ぷ鞣治龅某晷焦芾恚和ㄟ^工作分析，進一步對工作績效進行考核，對組織內部的各工作崗位進行等級或量值的衡量，以確定組織中不同崗位間的酬薪結構。通過工作分析，明確應聘者應具備的素質，組織有效的面試，選出合格的應聘者到適合的崗位上。從中不但可以知道目前的工作怎樣，更重要的是從這些信息中還可以分析出目前工作內容設置是否合理，員工對自己目前的工作是否滿意；特別是對工作特性的分析，有利于清楚地理解怎樣來提高員工的參與度。同時，職位說明書提供了每個工作職位的性質、特征、職責以及任職者資格條件等方面準確而詳細的信息，從而也為定員管理提供了標準。它應該說明任職者應該做什么、如何去做和在什么樣的條件下履行其職責。作業(yè)2一、P63又稱職務分析，是指全面了解、獲取與工作有關的詳細信息的過程，具體來說，是對組織中某個特定職務的設置目的、任務或職責、權利和隸屬關系、工作條件和工作環(huán)境、任職資格等相關信息進行收集與分析，并對該職務的工作做出全面的規(guī)定，且確定完成該工作所需的行為、條件、人員的過程。掌握一定知識和技能的人力資源是一切資源中頭等重要的資源，這種資源本質上是財富的轉化形態(tài)，在財富的在生產(chǎn)中起著舉足輕重的作用。人力資源與自然資源和財力資源相比具有能動性特征，它可以投資并得到回報，并能自我增值、自我利用，并且由于人力資源具有能動性，能夠進行知識的創(chuàng)新、功利化的投向和自我強化，在從事經(jīng)濟活動時總是處在發(fā)起、操縱、控制其他資源的位置上，能根據(jù)外部環(huán)境的可能性、自身條件和愿望，有目的的確定經(jīng)濟活動的方向，具體地選擇、運用外部資源或主動地適應外部資源。威廉在招聘和選拔人才時能慧眼識俊杰，求賢若渴，愛才如命，以驚人的高價“收買”人才，做到了任人唯賢，認識到了人力資源在企業(yè)中的重要作用。因為：人力資源管理：是指以從事社會勞動的人和有關的事的相互關系為對象，通過組織、協(xié)調、控制、監(jiān)督等手段，謀求人與事的相互適應，實現(xiàn)充分發(fā)揮人的潛能，把事做得更好這一目標所進行的管理活動。然后確定基本戰(zhàn)略目標即對未來組織內人力資源所需的數(shù)量與結構層次、員工素質與能力、勞動態(tài)度與所達到的績效標準、企業(yè)文化與人力資源政策、人力資源投入提出具體要求；然后將人力資源管理戰(zhàn)略分解為“行動計劃”與“實施步驟”，前者主要提出人力資源管理戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的方法和程序，后者是從時間上對每個階段組織、部門與個人應完成的目標或任務做出規(guī)定，即把人力資源管理戰(zhàn)略總體目標分解為細化的、具體的分層次目標、小目標，為此還要制定人力資源保障計劃或配套計劃，以使人力資源管理戰(zhàn)略的實施無論在政策、資源、