【正文】 主觀題部分一、簡答題（，共2題）大學(xué)畢業(yè)生選擇工作模式特點？企業(yè)的薪酬水平策略有哪些種類？二、論述題（每題5分，共2題）跨國公司人力資源管理有哪幾種主要模式？各種模式的特點？我為什么要繼續(xù)投資人力資本（繼續(xù)學(xué)習(xí)、換文憑）？。1人力資本按構(gòu)成要素形態(tài)分為()兩種類型。1()提出了XY理論。1跨國公司人力資源管理主要模式有()。組織中管理者的主要職能有()。組織的一般共性有()?；羯嶒灡砻?)。下列屬于管理領(lǐng)域的有()。作業(yè)總分30分，將作為平時成績記入課程總成績。第一部分為“客觀題部分”，由15個選擇題組成，每題1分，共15分。信息技術(shù)不斷滲透到人力資源管理的每一個環(huán)節(jié)，以效率、顧客為導(dǎo)向的人力資源管理流程再造，非核心人事事務(wù)外包大大提高人力管理活動中事務(wù)性工作的效率，這對企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有非常大的促進意義。在一些外資企業(yè)和國內(nèi)知名大企業(yè)將校園工作外包給專業(yè)的人才機構(gòu)去做，例如廣州移動、中國國際金融有限公司、殼牌、廣州本田等知名企業(yè)將校園招聘工作外包給了前程無憂，中華英才網(wǎng)等，由這些專業(yè)公司為他們宣傳、組織考試、安排面試等；而不少公司將高層管理人員的甄選工作外包給專業(yè)的獵頭公司；一些專業(yè)化培訓(xùn)公司為企業(yè)度身定制培訓(xùn)服務(wù)；還有一些公司把薪酬、福利核算進行外包。將人力資源管理的一般事務(wù)性工作外包給外部專業(yè)服務(wù)商，有利于將人力資源管理部門從冗雜的日常行政管理職責中解脫出來，真正參與到企業(yè)管理高層的戰(zhàn)略規(guī)劃中去，實現(xiàn)其戰(zhàn)略性職能。新型的人力資源部門應(yīng)轉(zhuǎn)變舊有的管理模式，將員工視為內(nèi)部顧客，服務(wù)于員工與企業(yè)業(yè)務(wù)，企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的方法(BPR)可以實現(xiàn)更多人力資源事務(wù)與顧客、業(yè)務(wù)活動相對接，提升效率同時進行高附加值的人力資源管理工作。人力資源管理流程再造流程再造的內(nèi)涵就是以流程管理為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工的束縛，提倡戰(zhàn)略導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向、在重視結(jié)果的過程中尋找和建立最佳渠道，利用組織變通、員工授權(quán)及靈活運用信息技術(shù)等手段，達到提升企業(yè)績效的目的?，F(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)的特點是從人力資源管理的角度出發(fā)，用集中的數(shù)據(jù)庫將幾乎所有與人力資源相關(guān)的數(shù)據(jù)(如薪資福利、招聘、個人職業(yè)生涯的設(shè)計、培訓(xùn)、職位管理、績效管理、崗位描述、個人信息和歷史資料)統(tǒng)一管理起來，形成了集成的信息源。那么，企業(yè)怎樣提高處理人事事務(wù)的效率呢，主要有以下方法；人力資源管理信息化2O世紀末，當人力資源信息化被引入國內(nèi)，就立刻被當作一劑“把人力資源管理者從日常事務(wù)工作中解放出來”的靈丹妙藥受到很企業(yè)管理者追捧，e—HR的概念風(fēng)行一時。企業(yè)的人力資源要繼續(xù)履行好人力資源部門的傳統(tǒng)職責，否則人力資源系統(tǒng)就會癱瘓。然人力資源管理部門的低效率使大約60%90%的時間和成本集中在人事事務(wù)管理上，這是企業(yè)人力資源管理要由傳統(tǒng)的“職能事務(wù)性”向“職能戰(zhàn)略性”的轉(zhuǎn)變的一大困境。知識經(jīng)濟時代要求人力資源部門將越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、傳播人力管理技術(shù)，擔當動員工群體的溝通、宣傳和倡議者角色。H適當?shù)奶幚砗眯吕蠁T工的沖突，是對每一位管理者的考驗，同時也是企業(yè)不斷走向輝煌的一種動力。結(jié)論總之，任何企業(yè)都會不斷有新鮮血液的注入，因此，新老員工的沖突也就在血液注入的同時開始萌發(fā)，完全消除新老員工的沖突是不切實際的。只有CEO從內(nèi)心到一言一行做到客觀、公正地對待每一位員工，才可能使這些沖突減少。（四）人人平等CEO本人日常對新老員工持公正合理的態(tài)度，對新老員工沖突解決舉足輕重。所以，在避免、減少許多沖突的同時，可能還要通過引進新員工、鼓勵提反對意見等手段來激發(fā)部分沖突。因為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍。這種新老員工的相互補充，互相合作，可能使企業(yè)在發(fā)展中不斷創(chuàng)新，以創(chuàng)新促發(fā)展，走向長勝不衰。三、解決新老員工沖突時應(yīng)注意的問題（一）優(yōu)勢互補盡管新老員工之間的特征差異會產(chǎn)生沖突，但還應(yīng)看到這些差異也會產(chǎn)生優(yōu)勢互補、1+12的效果。在領(lǐng)導(dǎo)方式上，分權(quán)、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突?，F(xiàn)實中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會通過夸大部門績效來模糊自己應(yīng)盡的崗位職責。④在績效考核時，既要考核每個員工崗位工作的績效，更要注重該崗位對部門整體績效的貢獻。③在人員招牌時，注重考察應(yīng)聘者的集體主義觀念和團隊合作精神，避免引進那些個人主義嚴重或合作精神差的應(yīng)聘者。②在人員配備時，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個別部門、臨時組織的相對集中。在管理的各個環(huán)節(jié)，密切注意因新老員工不同特點可能帶來的沖突，使他們優(yōu)勢互補。一方面，強有力的企業(yè)文化會使企業(yè)內(nèi)員工形成共同的信念、價值取向、思維框架與行為規(guī)范，可以肯定：一個具有良好企業(yè)文化，講求團結(jié)協(xié)作與集體利益的企業(yè)，內(nèi)部新老員工關(guān)系較為融洽；另一方面，強有力的企業(yè)文化恰恰會加劇新員工進入企業(yè)初期與老員工的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會迎刃而解。同時可以適當增加司齡工資和工齡工資，并保持相對固定的比例，一方面體現(xiàn)公司對于員工忠誠度的鼓勵，同時也對老員工的歷史貢獻予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績效突出來帶了的老員工的失落感。如果僅僅是個別老員工的薪酬低于新員工的話，波動不大，如果是普遍現(xiàn)象，那么就值得深究了。所以，在薪水、獎勵、福利、人員培訓(xùn)等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。也就是說，對這種制度規(guī)定的先期預(yù)知大大削弱了事后的不平衡感。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競聘的制度，在提拔之后有沒有公示，有沒有量化的業(yè)績?nèi)タ己颂岚魏蟮娜藛T的能力水平，如果在機制上保證了，即使老員工對于新員工的晉升心生不滿，但當出現(xiàn)正面沖突時，機制的保障作用會凸顯，直接上級在調(diào)解相互關(guān)系時也能夠有比較有利的說服證據(jù)。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規(guī)定。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。二、合理處理新老員工沖突的對策（一）從根源上去預(yù)防新老對立關(guān)系的形成制度是建立組織并且保證組織順利運轉(zhuǎn)的有效基石，俗話說，無規(guī)矩不成方圓。這種客觀性的差異也會導(dǎo)致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過企業(yè)的一些措施進行引導(dǎo)和規(guī)避。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業(yè)規(guī)劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長久，公司選擇上更多偏于感性的認識、對公司的期望很高，敢于冒險。這是因為，在低層級的新員工上，因為能力和工作技能的欠缺，還無法對老員工的利益產(chǎn)生直接的影響，但當新員工適應(yīng)了公司的文化，發(fā)揮了自我價值并且得到公司的尊重和認可的時候，往往會成為老員工的直接威脅，老員工會認為公司可能會“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網(wǎng)破也在所不惜。一、新老員工沖突的原因（一）老員工的自我保護老員工的潛意識中的自我保護機制，一個值得提出的例子是，曾經(jīng)在某家公司，因為新員工的能力突出，被提拔為公司某部門的負責人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護的意識，原來公司的另外幾個業(yè)務(wù)部門的負責人開始聯(lián)合起來針對新人，對他作出的貢獻視而不見，對于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來越無法容忍，最終只能走人了事。新老員工在價值觀、工作認知、職業(yè)發(fā)展、物質(zhì)需求、工作行為上都會有所不同。當這種對公司的不同認知