【正文】 ](作者單位：甘肅政法學院經(jīng)濟管理學院)。改革國企績效考評方式、國企高管分類管理、市場化選聘國企高管應該是國企高管薪酬管理制度的改革方向。上海等地方也做了有益的探索，但總體來看市場化選聘程度不高。在公開市場化選聘國企高管方面，中組部、國資委作了不少的嘗試，近年來，中組部、國資委已先后7次組織中央企業(yè)面向海內(nèi)外公開招聘，從近萬名應聘者中錄用了113人，同時還儲備了一批素質(zhì)優(yōu)良、年富力強的后備人才。然而，當前國企高管卻并不單純是市場選擇的結(jié)果，他們往往更多來自行政決策和政治任命，缺乏透明和競爭，沒有經(jīng)過市場的選擇，高管的市場價值無法體現(xiàn)。市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)高管通常是通過人才市場的競爭機制挑選出來的，是董事會代表投資者選定的，企業(yè)高管人員的薪酬水平實際上反映了市場對這些人的評價，即對“高管”們的經(jīng)營能力或風險承擔能力作出的一種相對客觀、公開的認定。這樣一來，競爭性國企高管考核依照業(yè)績實行，薪酬與業(yè)績關聯(lián)，依靠個人經(jīng)營才能來獲得薪酬也就順理成章了，而公共事業(yè)型的國企高管的考核主要依照社會效益來進行，薪酬參照公務員管理。因此改變國企高管官商一體的身份對國企高管分類管理是國企改革的必然。如果國企高管是具有行政級別的政府官員，那么他的薪酬就應當依據(jù)政府公務員的標準來發(fā)放；如果他是職業(yè)經(jīng)理人，他的薪酬獲取就應該依照市場化標準進行。我國雖然在改革之初就已經(jīng)提出要實行政企分開，但到目前為止效果并不理想，其中突出表現(xiàn)為國企高管在擔任經(jīng)理人的同時還具有行政級別。這樣的評價體系既不能很好的比較不同經(jīng)營領域企業(yè)的經(jīng)營狀況，也不利于國企社會職能的發(fā)揮。處于非競爭性領域的國有企業(yè)通常是具有一定的社會公益性質(zhì)的企業(yè)，如水電煤氣；或是是處于自然、行政壟斷行業(yè)如石油、電信等。二、國企高管薪酬管理制度的改進國企績效分類評價。對于處于競爭性領域的國有企業(yè)以《企業(yè)效績評價操作細則(修訂)》進行評價是合適的，但一些處于非競爭性領域的國有企業(yè)也采取同樣的辦法評價就會導致一些問題。該評價體系分為定量和定性指標兩大類，基本涵蓋了主要財務指標和部分非財務指標，同時提出國企要分行業(yè)評價相對業(yè)績，但是卻忽視了國企所處領域的不同。績效考核是企業(yè)高管薪酬發(fā)放的基礎，科學、合理的國企高管績效考核體系是國企高管薪酬制度的核心。我國國企高管主要是通過行政任命產(chǎn)生，缺乏公開性和競爭性，國企高管的“個人才能”并未獲得公眾的普遍認同，再加上國企的效益往往與國家政策、資源的支持有很大關系，因此公眾才會對國企高管薪酬(即使是由國資委制定)表示質(zhì)疑。2009年2月，財政部又出臺了《金融類國有及國有控股企業(yè)負責人薪酬管理辦法(征求意見稿)》，明確規(guī)定國有金融企業(yè)負責人最高稅前年薪為280萬。我國國企管理部門一直對國企高管的薪酬實施嚴格的標準規(guī)制。薪酬確定缺乏標準。在成熟市場經(jīng)濟體內(nèi)，由于職業(yè)經(jīng)理人市場競爭機制的存在，高管薪酬通常不會出現(xiàn)太大的差距以及太大的爭議，而我國國企高管的薪酬確定之所以進退無據(jù)、左右為難，最主要的癥結(jié)在于國企高管的“資格確認”存在疑問，國企高管并非職業(yè)經(jīng)理人，國企高管的資格是由政府確認而不是由市場確認，薪酬的獲得卻要與職業(yè)經(jīng)理人接軌也就難以令人信服了。再其次，國企高管并非職業(yè)經(jīng)理人。其次，我國國有企業(yè)常常得到政府政策、資金的支持。我國國企高管借助“人力資本”、“企業(yè)家才能”理論，片面夸大管理者的才能，追求高管薪酬與國際接軌。薪酬獲得缺乏依據(jù)。這導致了缺乏有效監(jiān)督，甚至存在政府官員、董事會、國企高管的合謀，致使國企出現(xiàn)了較為嚴重的內(nèi)部人控制。董事會或薪酬委員會作為高管薪酬制定、管理者負責對高管薪酬進行管理，但從現(xiàn)實情況來看并未能有效管控國企高管自定薪酬，究其根源在于國企存在的內(nèi)部人控制。一、當前國企高管薪酬管理制度中的問題缺乏有效監(jiān)督機制。首次明確規(guī)定國企高管基本年薪與上中央企業(yè)在崗職工平均工資“相聯(lián)系”，績效年薪根據(jù)經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果確定，以更為變通的方式規(guī)定了高管薪酬的上限。自2007年至今，不少國企高管爆出天價薪酬，與企業(yè)內(nèi)部普通職工和社會平均薪酬之間的差距正日益拉大，引起了全國各界對國企高管薪酬的質(zhì)疑。第五篇：國有企業(yè)高管薪酬管理制度改革國有企業(yè)高管薪酬管理制度改革（）作者楊齊隨著我國國企改革和發(fā)展，大型國有企業(yè)的規(guī)模、資產(chǎn)和實力得到了極大的加強，大型國企逐步建立起了以董事會為核心的現(xiàn)代公司制度，國企高管的薪酬也逐步由政府制定發(fā)展為由董事會或薪酬委員會確定。這個時候，你應該為自己的員工考慮，因為他們需要有足夠好的人對他們進行管理?；蛘哒f，這名高管其實已經(jīng)在做新的工作了。在保持對員工的忠誠方面，Ben Horowitz 認為，當一名高管無法勝任其工作的時候，開掉他是必然的選擇。一開始對高管進行一定的培訓是很正常的，但是如果你發(fā)現(xiàn)后來自己在這名高管負責的方面仍然很忙，那證明這位高管沒有盡到自己的職責；3，作為公司的CEO，你沒有很多時間來培訓向你匯報的人。對于如何打造一流的高管團隊，Ben Horowitz 認為有兩點至關重要：樹立招聘的標準以及保持對員工的忠誠。但是如同一名運動員無法長期保持在巔峰狀態(tài)一樣，公司高管也無法一直做到最好。三、考慮問題：“不同的企業(yè)活動能發(fā)揮我們各自的長處嗎, 我們應該各自負責哪些關鍵活動，某項具體活動應該由誰來負責才合適？”諸如此類話題等。一、首先，創(chuàng)始人必須與企業(yè)的其他重要人物一起組成一個小組，共同考慮和商討企業(yè)關鍵活動，那些特定領域?qū)⒂绊懫髽I(yè)的生存和成功？每個人列出這些領域，并自己仔細加以考慮。那么如何才能為小微企業(yè)提供一個切實可行的解決方案呢？答案肯定是有 的，關鍵在于創(chuàng)始人是否愿意建立一個團隊，而不是自己事必躬親?？墒?，很多時候，即使創(chuàng)始人深知需要建立一個高管團隊，一個小微企業(yè)卻無力負擔建立一個高管團隊的重任，尤其是6個高層管理者的應享受的高薪。員工也開始對公司再有任何期望，開始破罐子破摔，創(chuàng)始人開始分道揚鑣，滿心怨恨，可是后悔已經(jīng)太晚了。事實上，這個時候再建立高層管理團隊已經(jīng)太晚了。愛迪生是個很出色的商人，他知道如何用自己發(fā)明的燈泡來建立一家企業(yè)，也知道如何獲得資金，但是他只是一個“單獨”的企業(yè)家，他當然地認為管理企業(yè)就是當老板，所以他拒絕成立一個管理團隊，所以他創(chuàng)立的四五家企業(yè)發(fā)展到中期就無一例外失敗了，幸運的是由職業(yè)經(jīng)理人接受了管理團隊，愛迪生自己下臺，企業(yè)才得以發(fā)展起來。跟著你干能力和職位能不斷提升，收入有保障還能分享勞動成果，你的雪中送炭和錦上添花使員工心甘情愿做你小弟，你的隊伍怎么可能沒有戰(zhàn)斗力，怎么可能不穩(wěn)定？企業(yè)怎么可能不發(fā)展？小微企業(yè)如何建立高管團隊（）《德魯克管理思想精要》讀書筆記培養(yǎng)企業(yè)家精神，也就是創(chuàng)新精神，始終是一個企業(yè)的核心。結(jié)果是一樣的，但激勵效果是截然不同的。猶太人往往事前激勵。形成階段性的刺激反應。老板要有計劃有步驟的創(chuàng)新激勵方法。五、激勵。做老板一定要養(yǎng)成“雪中送炭、錦上添花”的習慣。在你這里能發(fā)展，能賺錢，能做股東、他為什么要跳槽？四、感情投入。一個企業(yè)要想快速發(fā)展，必須幫核心高管打造平臺，如果不幫核心高管打造平臺，不能實現(xiàn)他的人生價值，那高管只有三種選擇：跟你打?qū)ε_；把你拉下臺；離開你選擇新平臺。大家不會因為你強大就認你做老大。為什么孫悟空大鬧天宮,十萬天兵天將拿他沒有辦法？西天取經(jīng)路上卻常打不過路上的妖怪,還勞觀音菩薩、太上老君等搭救?因為大鬧天宮時碰到的都是給玉帝打工的,岀力但不玩命。員工怎么可能對你忠誠？錢花出去才能體現(xiàn)錢的價值，不花是遺產(chǎn)，花了是財產(chǎn)。很多老板不懂分配。企業(yè)的利潤嚴格意義上是員工賺的。做為老板你能不能把你的新知識毫無保留的傳授給員工？能不能介紹高管進入你的人脈圈子？二、分配。高管是你的生意合作伙伴，不是下人。長年累月沒有工作之外的圈子或者圈子不增加。很多老板達到了管理的最高境界：老板閑下來，部下忙起來。一、分享。很多老板問：有沒有方法可以解決這些問題？到底能不能構(gòu)建忠誠團隊？市場經(jīng)濟想讓一個人一輩子忠誠于一家企業(yè)的確是很不容易的事，但并不是說就沒有辦法和可能。第四篇：關于高管管理的反思如何構(gòu)建核心高管團隊王冠群招不來人，招來人留不住人，留住人留不住心；花費很多心血和精力培養(yǎng)的核心骨干說跳槽就跳槽，甚至還有另立門戶和老東家打?qū)ε_現(xiàn)象。因此，為企業(yè)量身訂做一套公平合理并且具有激勵性的薪酬體系，更好地吸引、留住和用好人才，是擺在企業(yè)管理者面前的一個刻不容緩的問題。而如何突破自身的各種局限來提升企業(yè)檔次，進行二次創(chuàng)業(yè)，是民營企業(yè)的生死轉(zhuǎn)折點。對于高級管理者、核心技術骨干可設置股權、虛擬股票、績效單位、份額獎勵等激勵計劃，使他們的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起。企業(yè)應充分認識人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應，強調(diào)勞資雙方之間的利潤分享。人才的競爭是現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心。工業(yè)經(jīng)濟時代是物質(zhì)資本時代，物質(zhì)資本是企業(yè)發(fā)展的動力。為減少企業(yè)內(nèi)部測評人員感情因素的影響，可邀請外部管理顧問參與測評，或委托管理咨詢公司，以增強測評的科學性、規(guī)范性和公平性。公平理論認為，個體對自己收入的感受與對自己投入的感受之比和個體對比較對象收入的感受與對比較對象投入的感受之比相比較，只有當比值相等時，才會感到公平。(四)科學測評崗位價值，設計具有內(nèi)部公平性的薪資標準。這樣使高管在經(jīng)濟上享有更大的自由，也使得人們獲得更大的滿足感。另外，這樣的薪酬管理模式改變了以往只關注薪金的薪酬模式。自助式薪酬指的是員工根據(jù)自己的需求(包括自己的興趣、愛好和家庭的具體情況)來選擇自己的薪酬模式，企業(yè)提供一攬子的薪酬解決方案給員工進行選擇，同時員工也可以自己提出薪酬管理的要求同企業(yè)進行協(xié)商，最終確定員工的薪酬方案。所以，通過實行企業(yè)家年薪制可以使企業(yè)家取得較滿意的收入，從而在一定程度上削弱通過管理腐敗來損害企業(yè)利益行為。高薪不僅能對企業(yè)家產(chǎn)生激勵，同時也對抑制“管理腐敗”行為起了積極的預防作用。第三，年薪制可以為廣