【正文】 巨化 “十五”發(fā)展的奮斗目標和重要經(jīng)濟技術指標是在基本完成“九五”計劃的基礎上，通過全體員工的積極努力，在發(fā)展速度和經(jīng)濟效益同步增長，總體發(fā)展水平高于全國平均值的前提下，到 2021年努力實現(xiàn)： 。 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 更多免費下載，盡在管理資源吧（ ） 從地域上來看，以滬杭甬、杭金衢高速公路和鐵路沿線為發(fā)展骨架，以杭州為中心和支點，以上海和深圳為兩翼，以衢州為后盾，進軍國際市場。正確處理核心事業(yè)與多元化發(fā)展之間的關系，實行引進國際先進技術和管理成果與自我發(fā)展相結合的創(chuàng)新戰(zhàn)略，積極開展以提高技術裝備水平、提高產(chǎn) 品質量、改善產(chǎn)品結構為目的，以節(jié)能降耗、清潔工藝生產(chǎn)和經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)營內容的技術改造活動，高效進行資本運營，盤活存量資本，剔除不良資產(chǎn)，優(yōu)化資本結構，實現(xiàn)低成本擴張，力爭在“十五”末期，初步構筑起以高新技術產(chǎn)業(yè)為主導，以氟化工為核心，精細化工、合成材料及其加工、生物化工為支柱的行業(yè)和產(chǎn)品框架，建成多元化、現(xiàn)代型、國際性的巨化集團雛形。 巨化 “十五”發(fā)展規(guī)劃的基本思路是：堅持以提高綜合實力 、服務社會大眾為宗旨，立足于國際國內兩個市場、兩種資源，依靠科技進步，通過技術改造和資本運作，加快結構調整步伐，建立以氟化工為核心的相對合理的產(chǎn)業(yè)體系和產(chǎn)品結構，把巨化初步建成產(chǎn)權多元、投融資多元、股權多元、人才結構多元的具有高效型經(jīng)營機制和知識經(jīng)濟特征的大企業(yè)。 管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 更多免費下載，盡在管理資源吧（ ） 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和“十五”發(fā)展規(guī)劃的基本思路 巨化在新世紀初的整體發(fā)展戰(zhàn)略是“以提高綜合實力、服務社會大眾為宗旨，以高新技術產(chǎn)業(yè)為主導，依靠技術和管理創(chuàng)新。 巨化最大的子公司 —— 浙江巨化股份有限公司成立并成功上市以來，巨化融資渠道進一步拓寬，投資成本有所降低，投資決策體制得到改革完善。 巨化集團現(xiàn)擁有無水氫氟酸、甲烷氯化物、聚四氟乙烯、偏氟乙烯、氟致冷劑、燒堿、聚氯乙烯、電石、合成氨、醫(yī)藥、農藥、塑料加工等一百余套技術較為先進、具有一定規(guī)模的生產(chǎn)裝置，產(chǎn)品遠銷國內外市場。以其為核心，由下屬 55企業(yè)和院校組成的巨化集團經(jīng)國家批準已進入國家 120家試點企業(yè)集團行列。 生產(chǎn) 分銷供應商 零售銷路 消費者Tra nsf e r轉移 Tra nsf e r轉移 Tra nsf e r轉移 轉移物流信息流供應商 零售銷路 消費者轉移 轉移 轉移 轉移物流信息流 圖 11：典型供應鏈示意圖 圖 12：典型擴展供應鏈示意圖 為了適應新型的、多變的國際化市場環(huán)境，確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力，實現(xiàn)巨化的宏管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 更多免費下載，盡在管理資源吧（ ） 偉目標，巨化必須要突破傳統(tǒng)，建立新型的企業(yè)系統(tǒng)和經(jīng)營機制，推動業(yè)務流程重組、 組織變革、資源優(yōu)化、手段改進、管理模式改善等變革管理。重要的是，供應鏈管理必 須借助信息系統(tǒng)與供應鏈的伙伴信息共享、信息交換。成功的供應鏈管理應該能通過聯(lián)系和協(xié)調所有這管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 更多免費下載，盡在管理資源吧（ ） 些活動使之成為一個集成的、完美的過程，并將這一供應鏈過程中不同的參與者調動起來，形成有機的整體。充分了解顧客需要什么，什么時候要，然后迅速把產(chǎn)品 /服務送到顧客手上，這就是供應鏈管理（圖一）。同屬一個供應鏈上的廠商之間不再是一種你死我活的博弈關系，而是形成一種相互依賴、相互促進，最終實現(xiàn)雙贏或多贏的格局。它運用供應鏈管理思想，整合企業(yè)的上下游的產(chǎn)業(yè)，將產(chǎn)業(yè)上游供應商、產(chǎn)業(yè)下游經(jīng)銷商（客戶）、物流運輸商及服務商、零售商以及往來銀行進行一體化的整合，構成一個電子全程供應鏈網(wǎng)絡，以消除 整個供應鏈網(wǎng)絡上不必要的運作和消耗，促進供應鏈向動態(tài)的、虛擬的、全球網(wǎng)絡化的方向發(fā)展。 但是僅僅依靠傳統(tǒng)供應鏈的通訊、交易與管理手段，不能根本地改變對客戶個性化需求的快速響應，只有充分利用信息技術手段，構建電子化供應鏈才是管理的根本出路。因此當今時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)就是如何實現(xiàn)從注重內部管理向供應鏈管理的轉變，以有效縮短供應鏈中各環(huán)節(jié)間的響應時間，并降低供應鏈物流各環(huán)節(jié)的庫存量。因為這需要營銷環(huán)節(jié)、研發(fā)與設計環(huán)節(jié)、生產(chǎn)制造環(huán)管理資源吧（ ），提供海量管理資料免費下載！ 更多免費下載，盡在管理資源吧（ ） 節(jié)、外協(xié)制造環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)、物流配送環(huán)節(jié)等同步快速響應，即整個供應鏈的快速響應?，F(xiàn)代社會需要企業(yè)共同納入一個供應鏈、協(xié)同制造來快速響 應客戶需求。企業(yè)正面臨著巨大的變化，如客戶需求、產(chǎn)品生命周期、市場增長、競爭規(guī)律或性質等等，一場新的管理革命正在進行，企業(yè)必須尋求能夠突破傳統(tǒng)約束的管理理論和方法，以獲得企業(yè)持續(xù)的發(fā)展。這種分散主義和利益分歧，或許能夠實現(xiàn)局部利益的提高，但卻弱化了整個組織的功效。由于指揮路線過長，上下級關系不確定，會造成管理上的真空地帶，遇到問題無人負責。這種注重縱向分工、強調命令控制的高聳式等級體制在今天任何一家公司都能找到其蹤影，而大企業(yè)更是深深地 打上了它的烙印。當管理幅度較小，而管理層次較多時，企業(yè)就趨向高聳式結構，反之則趨向扁平式。當組織規(guī)模擴大到一定程度，必須通過增加管理層次來保證有效領導。并且“制度化管理理論”導致了金字塔式的“科層 制”組織模式，企業(yè)管理層次重疊、冗員多、成本高、浪費大、對市場反應遲緩等缺陷，阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。在過去的 100年中，基于“勞動分工理論”和“制度化管理理論”的管理思想得到極大的發(fā)展，并取得了巨大的成就，它的組織力量大大推動了化工、汽車、鋼鐵、機械制造等工業(yè)的在初期的迅猛發(fā)展。 1776年，自從亞當 ? 斯密斯（ Adam Smith）在《國富論》中首次提出“勞動分工理