核心競(jìng)爭(zhēng)力5篇(參考版)
2024-10-06 06:29本頁面
【正文】 作者：普拉哈拉德（）加里?哈梅爾（Gary Hamel）來源：哈佛商業(yè)評(píng)論。所有具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的員工都應(yīng)當(dāng)定期聚集在一起，分享彼此的心得和體會(huì)。創(chuàng)建一個(gè)戰(zhàn)略架構(gòu)可迫使組織確定和發(fā)展跨事業(yè)部的技術(shù)聯(lián)系和生產(chǎn)聯(lián)系，而這些聯(lián)系將為組織提供一種獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，高層管理人員應(yīng)該把大量時(shí)間放在制定公司戰(zhàn)略架構(gòu)上，從而確定打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。當(dāng)你重新思考公司的概念時(shí)，目前一統(tǒng)天下的戰(zhàn)略事業(yè)部——這個(gè)曾經(jīng)影響了一代人的組織結(jié)構(gòu)教條，顯然已不合時(shí)宜。為了保住核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先地位，公司都力圖使核心產(chǎn)品——一種或多種核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)物體現(xiàn)——在世界上的制造份額達(dá)到最大。很多公司轉(zhuǎn)向外部供應(yīng)商以便削減內(nèi)部投資的舉動(dòng)，實(shí)際上是把自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力拱手送給了別人。第二，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)對(duì)最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價(jià)值有重大貢獻(xiàn)。至少有三種檢驗(yàn)方法可以用來確定公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力也不是指成本分?jǐn)偅╯hared costs），即讓兩個(gè)以上的戰(zhàn)略事業(yè)部共用同一設(shè)施或者銷售隊(duì)伍，或者采用同樣的元件。但是，核心競(jìng)爭(zhēng)力也需要培養(yǎng)和保護(hù)，因?yàn)橹R(shí)不用就會(huì)消亡。核心競(jìng)爭(zhēng)力是溝通，是參與，是對(duì)跨越組織界限協(xié)同工作的深度承諾。核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技術(shù)整合在一起的能力。多元化公司就好比一棵大樹，樹干和幾個(gè)主要枝杈是核心產(chǎn)品，較纖細(xì)的樹枝則是業(yè)務(wù)單元，葉、花與果實(shí)則屬于最終產(chǎn)品。從長(zhǎng)期來看，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將取決于企業(yè)能否以比對(duì)手更低的成本和更快的速度構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力。順應(yīng)全球信息化發(fā)展的趨勢(shì)，無論是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略還是在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)機(jī)制上，都要盡可能采用當(dāng)代先進(jìn)信息技術(shù)手段，如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、電子商務(wù)等，加快企業(yè)信息化步伐，并努力發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)和比較優(yōu)勢(shì)，力爭(zhēng)在一個(gè)新的較高平臺(tái)培育和發(fā)展自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，視企業(yè)情況給予更大的試驗(yàn)權(quán)，如給重點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)以較大的資產(chǎn)處置權(quán)，為大企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作提供更寬松的政策環(huán)境，鼓勵(lì)企業(yè)實(shí)施“走出去”的開放戰(zhàn)略等。“窗口指導(dǎo)”是政府與行業(yè)排頭兵企業(yè)之間的一種定期對(duì)話、交流的制度性活動(dòng)，它是連接大企業(yè)與政府的“直通車”。通過建立和完善企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系，探索新的技術(shù)創(chuàng)新模式，加快形成有效的技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制，促使企業(yè)圍繞主業(yè)及主導(dǎo)產(chǎn)品，培育在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上具有較大影響的知名品牌。第三，加快企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)，提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力。我國(guó)相當(dāng)多的企業(yè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)之間缺乏有機(jī)聯(lián)系，不利于核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部重組，要把突出主業(yè)與抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)有機(jī)結(jié)合起來，通過專業(yè)化分工和社會(huì)化協(xié)作，綜合運(yùn)用多種方式加快核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成和發(fā)展。第二，推進(jìn)大公司特別是企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)管理能力。企業(yè)兼并、聯(lián)合、重組要特別強(qiáng)調(diào)突出新企業(yè)（集團(tuán)）的主業(yè)，按照優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的原則，注重實(shí)施有效的兼并收購(gòu)，并適時(shí)與國(guó)內(nèi)外相關(guān)企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。繼續(xù)深入推進(jìn)規(guī)范的公司制改革。所有這些，給我國(guó)發(fā)展大公司和企業(yè)集團(tuán)帶來了前所未有的壓力。1999年，全球并購(gòu)交易額達(dá)到33100億美元，是1997年的2．36倍，全球6萬多家跨國(guó)公司的產(chǎn)值超過全球總產(chǎn)值的25％，世界80％左右的高技術(shù)研究和開發(fā)被跨國(guó)公司所壟斷。這也說明我國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力還是比較低的。這些企業(yè)之所以能夠發(fā)展到今天，一個(gè)重要原因是在發(fā)展過程中，它們能夠不斷鞏固和發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而得以保持500強(qiáng)的地位。我國(guó)大企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力令人擔(dān)憂。國(guó)際企業(yè)界普遍認(rèn)為，研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售額的5％以上，企業(yè)才有競(jìng)爭(zhēng)力；占2％僅夠維持；不足1％的企業(yè)則難以生存。目前我國(guó)大中型企業(yè)研究開發(fā)投入占銷售收入的比例平均還不到1％，僅有極少數(shù)大企業(yè)的研究開發(fā)投入在3％以上，許多企業(yè)仍沒有建立起自己的技術(shù)中心，這些無疑是影響和制約企業(yè)發(fā)展壯大的重要因素。從1998年世界500強(qiáng)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看，在盈利能力方面，中國(guó)石化集團(tuán)（73位）總收入達(dá)340億美元，利潤(rùn)僅有1．94億美元，在石化行業(yè)27家入榜企業(yè)中利潤(rùn)排在倒數(shù)第7位；收入利潤(rùn)率僅為1％，排在倒數(shù)第6位，這與排在第一的埃克森石油高達(dá)6％的收入利潤(rùn)率形成鮮明對(duì)比，與收入利潤(rùn)率最高（16％）的PETRON
醫(yī)療健康相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1