【正文】 許多客戶在拿到可口可樂公司的合同后，就能明顯感覺到可口可樂公司管理的個性化和對他們的尊重?？觳托袠I(yè)、工礦企業(yè)、旅游景點、各類學校應該怎樣服務，應該給予怎樣的銷售政策，應該實施怎樣的銷售策略??無一不反映企業(yè)的精耕精神。 3．直營渠道系統(tǒng) 雖然直營的渠道較多，但可口可樂業(yè)務系統(tǒng)還是能經(jīng)過對其多年摸索后，對每個渠道均進行針對性運作。 (注：表中各項表示在此種業(yè)態(tài)下的關鍵指標，其百分比為占總體考核的比例 ) 在 KA 系統(tǒng)，生動化要求已經(jīng)占據(jù)公司平衡渠道體系的主要因素，這也是可口可樂公司以消費者為中心，提供個性化服務的體現(xiàn)，是脫離渠道競爭的最好辦法。 由于 KA 系統(tǒng)屬于現(xiàn)代渠道，并且較多 KA 客戶在國際市場上已經(jīng)是可口可樂系統(tǒng)的長期合作客戶，所以，公司還專門設立談判經(jīng)理進行此類國際大客戶的合同談判。 2． KA（ Key Account）系統(tǒng) 可口可樂業(yè)務系統(tǒng)將 KA 系統(tǒng)細分為大賣場、連鎖超市和便利超市三類。它們共同在一個合同版本之下操作同一個市場。在獎勵政策和具體運作中，也全部是一視同仁。 以下對各渠道系統(tǒng)的合同平衡進行詳細闡述。 直營渠道系統(tǒng)針對的基本上是售點，直接面對消費者。當然，客戶也更多地獲得了從可口可樂公司非碳酸產(chǎn)品帶來的更多的利潤。在以碳酸飲料而聞名的可口可樂公司，將非碳酸飲料的考核單獨列出來，一是為了非碳酸飲料的成長，同時也是為了讓客戶牢牢記住 — 可口可樂公司更要成為一個全方位的飲料公司。通過對 KA 客戶的生動化和賬款考核，避免其與批發(fā)客戶一樣對銷量達成進行盲目的追求，從而極大減少了與其他渠道的正面競爭。 在可口可樂公司與客戶簽訂的合同當中，除通過很多方面來促進客戶取得合理的返利之外，合同獎勵的關鍵指標主要是銷量、生動化和賬款（可口可樂公司的賬款主要指在一定賬期內(nèi)未收回的貨款，而非賒賬經(jīng)營），但這三個指標在各個渠道的要求很不相 同，重要程度也不一起抓樣，具體內(nèi)容也有很大差別： 對 KA 客戶來講，生動化考核占了對其考核的最主要部分。 統(tǒng)籌管理：可口可樂全年合同約束 合同化管理是進行渠道管理的最起碼方式，通過在合同中專列條文，詳細說明廠商雙方的權利、義務和責任，可將渠道運作時渠道系統(tǒng)可 能引起的價格和市場混亂的因素先進行約束。 以下是可口可樂公司在中國的渠道系統(tǒng)圖： 從上圖可以看出，對渠道的綱類劃分是從傳統(tǒng)渠道、現(xiàn)代渠道開始，并且傳統(tǒng)渠道在其中占有相當大的比例。 可口可樂公司在中國渠道取勝的法寶是什么？大家公認，是渠道之間的平衡。 那么，是什么武器讓可口可樂在渠道上一直表現(xiàn)良好，每個渠道均獲得近乎完善的發(fā)展？是什么法寶讓可口可樂產(chǎn)品在底價已經(jīng)路人皆知，產(chǎn)品銷售已基本無利潤可言的情況下，照樣能讓客戶信心百倍，一年一年地、大幅度增長地銷售可口可樂公司的產(chǎn)品？是什么又讓批發(fā)、賣場、超市等 22 個同根生的“兄弟”和和睦睦相處，相煎不太急？是什么因素讓可口可樂產(chǎn)品的流通性已 基本等同于現(xiàn)金的情況下，竄貨現(xiàn)象仍少得幾近沒有？ 以前的皇帝為何要將大臣分成文武兩派？有人說，是為了平衡。 可口可樂公司僅僅靠其一支碳酸類飲料產(chǎn)品就能成為世界第一品牌，首推的是其品牌推廣能力和本 土化策略的運用。 而很多企業(yè)，在這個時候或者由于市場的原因，或者由于管理的原因，或者由于能力的原因，或者根本就沒引起重視，往往沒有很好地來處理這些事情。由于產(chǎn)品的成熟，多渠道的銷售，許多客戶和售點都已經(jīng)被開發(fā)，現(xiàn)有的客戶和售點已覆蓋目標市場；銷售渠道系統(tǒng)已建立，不再為沒客戶銷售而傷透腦筋?？煽诳蓸穼⒅袊闹杏怪涝谇肋\作中發(fā)揮得淋漓盡致，通過平衡使多種渠道既保證了效率又確保了穩(wěn)定。但他們沒有發(fā)覺，其產(chǎn)品的魅力往往被宏觀環(huán)境、競爭、分銷成本、覆蓋程度、分銷能力、渠道控制程度和分銷商自身行為所削弱。 小資料： 渠道規(guī)劃 8 因素 文 /方 昕 在彼德和奧爾森所著的《消費者行為與營銷戰(zhàn)略》中，曾列出作渠 道計劃時所應考慮的 8 項因素（如圖）。 目前，我們在日常的咨詢工作中發(fā)現(xiàn)一個 現(xiàn)象： 制造商產(chǎn)品的收盤價越走越低！ （收盤價 =產(chǎn)品市場零售價－經(jīng)銷商和終端的代理利潤－廣告費用－促銷費用－渠道費用－管理費用。 本文提到的 4300 萬元的廣告費僅換來 230 萬元銷售額的現(xiàn)象雖然是極端個案，但思考出現(xiàn)這類現(xiàn)象的本源，則是進一步避免出現(xiàn)同類現(xiàn)象的關鍵所在。 目前國內(nèi)制造商的銷售模式面臨危機 應該說，現(xiàn)在國內(nèi) 快速消費品市場的競爭越來越激烈，生存與發(fā)展的斗爭也越來越殘酷。我們聽到有很多制造商說：“消費者是上帝。 我們看到，在國內(nèi)，價值鏈管理依然處于初級階段。通過奪取價值鏈的核心資源，制造商可以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。說得更直白一些，就是參與創(chuàng)造價值的所有成員之間的網(wǎng)鏈關系。同時該影片公司在可口可樂的管理下，成功地制作了幾部轟動性的大片，也使可口可樂公司在 80 年代末，出售該公司時賺去了大量利潤。目的是使可口可樂成為一家有關“消費者生活方式”的公司。 風險需要努力降低，除了預計可能出現(xiàn)的狀況，消滅危險于萌芽狀態(tài)以外，風險對沖 也是好方法。 消費者的偏好會使產(chǎn)品被接受嗎？ 新的變化會使終端商產(chǎn)生行為嗎？被動的，習慣性的行為會有危害嗎？ 經(jīng)銷商對于新的理念、新的行為能適應嗎？ 銷售額的震動會發(fā)生嗎 ? 競爭對手的模仿是否會帶來危害，危害的程度如何？ 可是不改革，同樣會有風險，業(yè)內(nèi)的競爭會導致末位淘汰。 實施價值鏈改進，自然會有風險。同時，大量技術手段正不斷被應用，如經(jīng)銷商管理軟件，使經(jīng)銷商的進銷存變得更清晰，更容易管理，同時制造商也能清楚地掌握經(jīng)銷商的資金流動狀況，從而降低風險。 制造商單純用利益來控制經(jīng)銷商的手法將逐步變成三流手法。針對終端發(fā)展的需求，設計對應的手段將得 到廣泛的應用，如客源、經(jīng)營培訓等。然后才是針對大眾和跟隨消費群設計的高空媒體投放，從而快速有效建立品牌影響力。因為，通過點對點營銷，能抓住領袖消費群。 對于消費者，在我們的日常咨詢工作中已經(jīng)看到消費者分層理論已經(jīng)逐步開始被應用。傳統(tǒng)的價值鏈是從資產(chǎn)與核心能力開始： 現(xiàn)代價值鏈是從客戶開始： 這也就是說，制造商思考的順序需要發(fā)生變化：（ 1）消費者的需要和偏好是什么？（ 2）何種方式可以滿足這種需要？（ 3）最適合于這種方式的產(chǎn)品和服務是什么？（ 4）提供這些產(chǎn)品和服務的投入要素和原材料是什么？（ 5）使用這些投入要素和原材料所需的關鍵資產(chǎn)與核心 能力是什么？ 而思考完這些問題以后，需要進一步回答的是：⑴現(xiàn)階段可行的關鍵控制點在哪里？⑵關鍵的控制點的價值在哪里？⑶如何挑選關鍵控制點？⑷如何實現(xiàn)對關鍵控制點的控制？ 當然，隨著制造商的成長或行業(yè)的變化，控制點的價值會發(fā)生改變，這也就是廣告知名度在 10 年前是掌握城市消費者的關鍵點，而現(xiàn)在卻不是關鍵點的根本原因。此時，價值鏈分析是影響系統(tǒng)改進成敗的關鍵。 制造商只針對某一成員施加單獨影響，是無法形成有效流通的。在這里需要進一步分析各流通成員之間的聯(lián)系：制造商，經(jīng)銷商，終端，消費者，這四個流通成員之間的相互關聯(lián)構成了整個流通領域。 5．終端階段 在 90 年代中期，制造商開始爭奪終端，誰能在大量終端面前施加影響甚至控制大量終端，誰就能獲得巨大的銷量。 3．廣告階段 在 80 年代中后期，制造商在高空媒體上大打廣告，只要產(chǎn)品有足夠的知名度，產(chǎn)品就能賣的好?！? 小資料： 中國銷售模式的 5 個階段 1．大生產(chǎn)階段 在２０世紀 80 年代初，制造商只需開足馬力生產(chǎn)，其銷售量就能得到保證，因為在這個階段，市場是供小于求。 如下圖所示： 影響銷售模式的關鍵因素是用來分析目前銷售模式效率的重要工具。 制造商的品牌地位與市場的競爭態(tài)勢之間的相關性也對銷售模式的應用產(chǎn)生重要的影響。這些目標越細越好，同時也要有可行性。在這里，我們指的不是那些空話，如今年銷量翻番等。 一般來說，影響銷售模式的關鍵因素有 3 個：發(fā)展目標，品牌地位、競爭態(tài)勢。 同時，我們看到上文提到的那個白酒企業(yè)犯的另一個錯誤就是，在上市鋪貨階段，在終端尚未形成大規(guī)模鋪貨的前提下，大量投放廣告的方式，無法觸動消費者產(chǎn)生購買行為。 因此，“系統(tǒng)規(guī)劃”沒有固定的 模式，只有最適合的模式。那什么是“系統(tǒng)規(guī)劃”呢？“系統(tǒng)規(guī)劃”就是在不同階段應用不同的費用模式：品牌地位不同，費用組合不同；消費者不同，費用組合又不同；渠道資源競爭不同，費用組合也不同；產(chǎn)品發(fā)展階段不同，費用組合還是不同。 那么，我們現(xiàn)在處于什么階段呢？我們認為，沒有一種簡單銷售模式能使制造商成功，只有系統(tǒng)的組合，才能獲得成功。 那究竟制造商的出路何在？如何生存？如何發(fā)展？ 系統(tǒng)規(guī)劃影響制造商的銷售模式 讓我們來好好看看制造商能否生存、發(fā)展的最重要的環(huán)節(jié) — 銷售模式。 這種現(xiàn)象是偶然的嗎？ 不！國內(nèi)依然有很多制造商存在著同樣的問題。 從表面上看，它的失敗是廣告的失敗，進一步看，則是消費啟動的失敗。 它只做了：廣告→招商→鋪貨→移庫。 更進一步，則針對酒店服務員的主動推薦率指標，消費者的主動點單率指標，可以演繹更深一層的終端營銷手段。 可現(xiàn)在呢，單純提高知名度的廣告內(nèi)容已經(jīng)不足以使消費者對產(chǎn)品產(chǎn)生購買行為了，而在終端的差異化表現(xiàn)是使消費者產(chǎn)生決策偏好的更重要手段。 如果時間倒退 10 年，這種方式確實是有效的。而這個制造商采用的銷售模式只包括兩個成員：廠家和經(jīng)銷商。 為什么會這樣？高投放為什么不 會帶來高回報？可能是這個白酒的產(chǎn)品概念有問題，但這還不是最致命的，更關鍵的是它的銷售模式出了問題。 4300 萬元換來 230萬元（大標） —— 再論制造商的銷售模式 上海英昂管理咨詢有限公司 韓 軍 銷售與市場 DDRC 研究員 引 言 前一陣子，和朋友談起一個真實的案例：國內(nèi)一新銳白酒制造商去年的廣告投放達到了 4300 萬元，而去年的收入?yún)s只有 230 萬元。 （編輯：范超偉 ） 不管企業(yè)采取何種渠道運作方式，提升渠道效率、提 高渠道出貨的數(shù)量和質(zhì)量始終是不變的目的。再看看 Dell的渠道政策是否如此呢？ 總而言之，市場正在急劇變化，渠道也在變化，生產(chǎn)者也只能迅速的改變自己，才能適應不斷發(fā)展的市場。同時，生產(chǎn)者還要根據(jù)消費者的心理變化和渠道競爭的具體狀況，另辟渠道蹊徑，如：一些化妝品進入零售藥店的原因是因為超市渠道的費用日益趨高，而消費者心理對化妝品的要求也更趨于保健和醫(yī)療作用。生產(chǎn)者在滿足消費者服務方面必須比其他的競爭對手做得更好，這是設計渠道的重要基礎，因為渠道成員關心的第一因素并不是通常人們所認為的商品利潤，而是產(chǎn)品的適銷性。 8．競爭者因素 渠道設計必須要考慮競爭者。這些因素其實就是作為渠道成員所能提供的附加值，渠道成員只有不斷提高這方面的水平和能力，才能立足于不敗之地，許多專業(yè)代理商走的就是這條路。例如，一個生產(chǎn)者沒有一定的資金實力，產(chǎn)量也不大，則很難大量地發(fā)展自己的專賣店，只能利用別人現(xiàn)成的渠道。 生產(chǎn)者經(jīng)濟實力不同，適宜的渠道會有所不同。有時短期目標同長期目標會有差異，對渠道的設計要求會有所不同。 生產(chǎn)者營銷目標不同，要求不同的渠道與之配合。一次購買量大而購買頻度低、波動小但決策因素多，都有利于生產(chǎn)者進行渠道的活動，有利于渠道的革命，有利于生產(chǎn)者對渠道的掌握，且生產(chǎn)者更應進行產(chǎn)品的溝通和宣傳，甚至建立一對一的信息渠道，進而直接再次影響客戶的購買行為，直至影響到客戶的購買決策心理和思想。例如：在專科醫(yī)療器械市場上，可以與醫(yī)院，甚至?？漆t(yī)生本人建立聯(lián)系，此時此刻渠道被極度壓平、縮短。 ⒋市場因素 市場因素要考慮到市場規(guī)模的大小、顧客分布是否廣泛、有無地區(qū)差異性、有無波動性（如：季節(jié)差異）等方面。這一切，都會因產(chǎn)品不同而有很大的差異。 產(chǎn)品不同 ,顧客的服務需求不同。超市里賣飛機肯定是笑話，除非是玩具。 ⒊產(chǎn)品因素 產(chǎn)品因素，或者說是產(chǎn)品的性質(zhì)、本質(zhì)，最深刻地影響渠道目標的實現(xiàn)和渠道的整體設計。英國渠道專家勞倫斯?弗里德曼、蒂莫西?弗瑞將顧客購買要考慮的因素總結為五個方面，不同渠道對這五個方面的滿足是不同的。這是渠道的永恒目標。以消費者為核心，并不是僅僅指在營銷活動前期所進行的消費者研究和目標市場選擇，更重要的是在產(chǎn)品設計、價格確定、渠道選擇和促銷策劃等活動中滿足消費者的需求。 多因素主導渠道模式變革 渠道模式或者說渠道運作方式的改變要綜合考慮多方因素，要從均衡、全面的角度把握以下幾個影響因素。傳統(tǒng)渠道中物流分配的比重增大，而資金流與信息流將由新的方式取代。” 由此可以看出中間商在盛田昭夫心目中的份量。這就是目前許多生產(chǎn)商進行渠道嘗試的主要動因，例如：決戰(zhàn)終端、渠道扁平化等等，有的取得了成功，還有的轉(zhuǎn)了一圈又回到了起點。如何低成本的解決物流、資金流和信息流便是渠道所面臨的問題。 變化的渠道， 不變的渠道職能 盡管現(xiàn)代渠道發(fā)生了巨大的變化，但其基本作用仍然沒有根本的變化，即：消除生產(chǎn)者與消費者時間和空間上的分離，換言之，除了服務性產(chǎn)品以外，物質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn)與消費是不同時、不同地的。但不管怎樣改變，在盡可能低的成本下有效地完成產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移、資金的回籠和信息的溝通仍舊是渠道不變的基本職能。因為專業(yè)分工是效率的基礎，超級終端反向整合制造廠商是不經(jīng)濟的，短期是沒有問題的， 但長期是不合算的，比如物流的問題，資金的問題，服務的問題，你都是自己搞，總