【正文】 若你覺得你的團(tuán)隊(duì)兩樣都有或各占一些，那就把 X放到坐標(biāo)的中央。 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 16 頁 共 19 頁 評(píng)價(jià)你的團(tuán)隊(duì)談?wù)? 語言導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的差異。事實(shí)上，我們每天都不停的無意識(shí)的做著解釋人們談話的工作。在問題的一端正是你所期望的實(shí)際團(tuán)隊(duì)的談話形式，另一端便是名義團(tuán)隊(duì)的形式。然而，雙贏傾向的磋商最終通過談話反映出來，談話內(nèi)容包括詳細(xì)討論對(duì)方的觀點(diǎn)，發(fā)掘?qū)Ψ接^點(diǎn)的暗示意義和站在對(duì)方的立場上從新評(píng)估自己的利益。 輸 贏傾向的磋商明顯表明的是各方的立場而不是利益，常用表達(dá)下列意思的詞匯：劃分事件、責(zé)備、讓步、勝利和失敗。前者鄭重磋商競爭性的一面，把它歸結(jié)為磋商雙方誰贏誰輸?shù)慕缍?。?dāng)團(tuán)隊(duì)著重解決沖突達(dá)成共識(shí)之時(shí)，他們就是在磋商。實(shí)際團(tuán)隊(duì)不會(huì)委托上級(jí)解決問題。 著重集思廣益的團(tuán)隊(duì)（亦即實(shí)際團(tuán)隊(duì)）使用面對(duì)面的交流和合作的策略來聽求所有成員的意見反復(fù)思考問題所在。 研究者定義了五種類型用來管理沖突的策略：避免沖突、調(diào)節(jié)沖突、強(qiáng)制解決、折中解決、協(xié)作解決。團(tuán)隊(duì)沖突是不可避免的也是需要的。關(guān)系疏遠(yuǎn)能從具體的語言形式表現(xiàn)出來，比如：正式的語言、分歧、不愿了解不 愿回應(yīng)他人的評(píng)價(jià)。這些方式包括不正式的演講、要求共同的組成員資格、要求共同的觀點(diǎn)、表現(xiàn)出對(duì)他人需要的關(guān)心、表達(dá)喜愛和羨慕、使用昵稱、假定的陳述、神入和幽默。依靠語言反映的親和力和互融，在說話者之間引起的共鳴。因?yàn)闄?quán)力差別減低 了為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所作的貢獻(xiàn)，所以必有別的方法能用來互相影響團(tuán)隊(duì)成員。減弱權(quán)力差別的談話方式包括道歉、放棄、避免正面答復(fù)、間接的提問和要求以及用語禮貌。因?yàn)樗麄兏m應(yīng)組織形式而很少關(guān)心團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和所受到的威脅。實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)很可能削弱這種權(quán)力的差別，因?yàn)榻M織上的個(gè)性沒有團(tuán)隊(duì)的個(gè)性重要。 權(quán)力劃分。 相反名義團(tuán)隊(duì)的特征是即缺乏相互依存性質(zhì)的談話又缺乏談話中能讓人感覺到互相依存意義的字眼。 含有相互依存這種意味的語言提醒著其他的團(tuán)隊(duì)成員他們是相互依賴的。事實(shí)上，實(shí)際團(tuán)隊(duì)和名義團(tuán)隊(duì)最大的區(qū)別就在于，實(shí)際團(tuán)隊(duì)的成員能否都明確他們互相依存。 相互依賴。要是反復(fù)的參考功能團(tuán)的意見則通常表明該團(tuán)隊(duì)不是真正的團(tuán)隊(duì)。對(duì)多樣的身份進(jìn)行管理給工作團(tuán)隊(duì)提出了挑戰(zhàn)。組織賦予組織成員共同的身份。 但是團(tuán)隊(duì)交談不僅提示了團(tuán)隊(duì)活力還創(chuàng)造這種活力。他們依據(jù)觀察其他成員的行為（相當(dāng)高的比例的是通過談話）得出了上述結(jié)論。 團(tuán)隊(duì)大多不去測試他們自身的活力也不查明活力的來源。團(tuán)隊(duì)交談的方式反映了團(tuán)隊(duì)的過去和將來的走向。通過交談，團(tuán)隊(duì)交互信息、制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃。 DR. Jeffrey K. Pinto() 是 project management journel的編輯 你的團(tuán)隊(duì)是如何交流的？ How Does your team talk 增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)活力的第一步是要懂得團(tuán) 隊(duì)成員如何使用語言。 節(jié)選取自“ What Made gertie gallop?: learning from project failure”作者 . Kharbanda和DR. Jeffrey K. 1996 VAN NOSTRAND REINHOLD， NEW YORK， NY10003。然而 否認(rèn)是很簡單的，但是那是最糟糕的對(duì)待項(xiàng)目管理的方法態(tài)度。 從不進(jìn)行失敗后的回顧。當(dāng)沒有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)確保項(xiàng)目組在正常的軌道上，大部分的項(xiàng)目開始進(jìn)入了沒有決定的真空，指示發(fā)出去后，就被廢除了，這樣一個(gè)沒有目標(biāo)的環(huán)境就形成了。T 公司六年前的 750億美元投資到兼并 NCR公司將會(huì)比長久的不講信用的決定更有利。承認(rèn)失敗是最終決定的重要的要求。這樣在掌權(quán)人和維護(hù)特權(quán)所做出決定注定是沒 有效率的。 利用政治的有利條件和混亂來做重大的項(xiàng)目決定。 JOBS的懷疑是能夠理解的，因?yàn)槿鄙僖懔Γ?XEROX就失去了電腦的領(lǐng)導(dǎo)地位。 STEVE JOBS， 蘋果公司的創(chuàng)始人，在 18年前調(diào)查了復(fù)印機(jī)的研究設(shè)備，他驚奇地發(fā)現(xiàn)， XEROX沒有能夠?qū)⑼耆梢詾殡娔X建立新的標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)器推向市場。這些問題迫使項(xiàng)目經(jīng)理和小組積極的搜尋可能的問題，而不是等著問題來找他們。一個(gè)測試優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理的方法是看他如何能夠盡快的把項(xiàng)目恢復(fù)到正常的軌道。 適當(dāng)?shù)臅r(shí)候應(yīng)該退卻。 新的技術(shù)很誘人，因?yàn)樗o公司帶來很強(qiáng)的競爭力。塔科馬窄 4個(gè)月后就倒榻了。如果有一點(diǎn)不和諧的懷疑，那么就要慢慢的分析原因，和這些組一起工作，了解他們的想法，以此尋求必要的補(bǔ)救方法。項(xiàng)目的投資者包括客戶，總的市場環(huán)境，內(nèi)部功能部門，總經(jīng)理，項(xiàng)目組，以及外部的一些因素，包括環(huán)境的，社會(huì)的，政治的，或者是客戶的因素，他們對(duì)項(xiàng)目成功的開始和進(jìn)展都有著影響。通過學(xué)習(xí)項(xiàng)目的失敗可以發(fā)現(xiàn)一些具體的教訓(xùn)，增強(qiáng)把減少錯(cuò)誤管理而達(dá)到成 功的敏銳力。 那么所謂的矯正的理解究竟是什么呢？在悉尼歌劇院 1973 年完工之前，總的建造費(fèi)用是 10千萬美元，是原先預(yù)計(jì)的 700萬美元的將近 15 倍。評(píng)委們希望的是“所交的設(shè)計(jì)方案很簡單。當(dāng)結(jié)構(gòu)工程師面臨他們認(rèn)為的不可以逾越的困難的時(shí)候，他們感到非常的不 舒服。 當(dāng) UTZON的設(shè)計(jì)方案被宣布為中標(biāo)方案后，悉尼的以及其他地方所有的結(jié)構(gòu)工程師紛紛驚訝。 悉尼歌劇院原先的設(shè)想是由建筑師 JORN UTZON起草的，該方案在 1957全球 40多個(gè)國家的 700多部作品激烈的競爭中脫穎而出。 作者 . KHARBANDA和 悉尼歌劇院 (SOH)的帆式屋頂是另人難以忘懷的標(biāo)志。在很多方面，每個(gè)人好象比我們強(qiáng)一大截。我仍然應(yīng)該得到資金?！保ā叭狈ψ兺ㄐ?，冒險(xiǎn)性，和創(chuàng)造性”） “對(duì)于這種工作，我從沒有接受過培訓(xùn)。 （“否認(rèn)責(zé)任”） “我最近幾個(gè)星期非常忙，我會(huì)盡快解 決的。 無名氏