【正文】 “不是我不講理，而是市場(chǎng)不講理” 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)： 奪取對(duì)手的市場(chǎng)份額 承受原材料的漲價(jià) 大量采購的優(yōu)惠 對(duì)付買方和客戶的討價(jià)還價(jià) 建立進(jìn)入壁壘 缺點(diǎn) ： 投資大 新技術(shù)的威脅 后來者的優(yōu)勢(shì) 需求的變化 退出壁壘高 案例（ 12） 29世紀(jì) 70到 80年代，日本公司在汽車、摩托車、手表等主要消費(fèi)品的生產(chǎn)上有明顯的成本優(yōu)勢(shì)。 格蘭仕集團(tuán)俞堯昌 邯綱的低成本戰(zhàn)略 91年邯鋼實(shí)施模擬市場(chǎng)運(yùn)行，成本否決。我們現(xiàn)在和200多家跨國公司全方位合作，就是依靠拿來主義。 在法國，一周生產(chǎn)時(shí)間只有 24小時(shí)，而在我們這里可以根據(jù)需要一天三班倒，一天就可以 24小時(shí)連續(xù)生產(chǎn)?！比毡臼懿涣肆耍揖蛯?duì)他們說：“那你也把生產(chǎn)線搬過來，我 5美元給你。在歐洲同樣的變壓器是 30多美元。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件：先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、高的市場(chǎng)占有率、節(jié)約一切開支 低成本 高市場(chǎng)占有率 高于平均利潤 更新設(shè)備 年份 T型車產(chǎn)量 零售價(jià)（美元） 1908 5986 850 1909 12292 950 1910 19293 780 1911 40402 690 1912 78601 600 1913 182809 550 1914 260720 490 1915 355276 440 1916 577036 360 福特公司 T型車生產(chǎn)規(guī)模與價(jià)格（ 19081916） 時(shí)間 次數(shù) 降幅 銷量 占有率 備注 199 8 1 40% 65 35% 199 10 2 2940% 198 % 199 5 3 一贈(zèng)三 450 60% 變相 202 6 4 40% 五朵金花，中檔 202 10 5 40% 76%、 30% 黑金剛，高檔 202 4 6 1200 低于 300元的微波爐 202 1 7 30% 數(shù)碼溫控王 202 3 8 2530% 黑金剛 格蘭仕微波爐的價(jià)格戰(zhàn) 案例（ 11）：格蘭仕 比如變壓器怎么做的呢，當(dāng)時(shí)我們從日本進(jìn)口變壓器是 23美元，日本說成本無論如何降不下來。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上努力降低成本，發(fā)掘所有的資源優(yōu)勢(shì)，在全行業(yè)取得成本優(yōu)勢(shì)。 集中化戰(zhàn)略 ：企業(yè)將力量集中在幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，而不是追求全部市場(chǎng)。集中力量在這些區(qū)域完善經(jīng)營。 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ：企業(yè)力求達(dá)到生產(chǎn)成本和分銷成本最低化，這樣就可以以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格贏得較大的市場(chǎng)份額。 補(bǔ)缺者 ：選擇大公司不感興趣的小細(xì)分市場(chǎng) 服務(wù)的公司。 挑戰(zhàn)者 ：向領(lǐng)先者和其他競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)攻，奪取 更多份額的企業(yè)。 了解對(duì)手情報(bào)的 18種方法 收購對(duì)手的垃圾 購買對(duì)手的產(chǎn)品并加以剖析 匿名參觀對(duì)手的工廠 在港口或火車站記錄對(duì)手運(yùn)貨車的數(shù)量 從空中對(duì)對(duì)手的工廠進(jìn)行拍照 分析對(duì)手的招工合同 分析對(duì)手的招工廣告 向顧客或經(jīng)銷商詢問對(duì)手產(chǎn)品的銷售情況 派人參加對(duì)手的經(jīng)營活動(dòng) 冒充顧客去講價(jià) 1用假招工的辦法接觸對(duì)手的職工 1派技術(shù)人員參加行業(yè)會(huì)議，向?qū)κ值募夹g(shù)人員了解 1收買在對(duì)手企業(yè)內(nèi)沒有重用的人。 故三軍之事，莫親于間，賞莫厚于間，事莫密于間。故惟明君賢將能以上智為間者，必成大功。五間俱起，莫知其道，是謂神紀(jì)，人君之寶。 愛爵祿百金，不知敵情者，不仁之至也，非人之將也，非主之佐也，非勝之主也。 故明君賢將，所以動(dòng)而勝人，成功出于眾者，先知也。 故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。 行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng) 競(jìng)爭(zhēng)者的多少及力量的對(duì)比 市場(chǎng)增長率 業(yè)內(nèi)企業(yè)采取的競(jìng)爭(zhēng)策略 退出障礙 產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力 顧客對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知程度 固定費(fèi)用和存儲(chǔ)費(fèi)用 波特模型的中國版 本企業(yè) 政府、政策、法規(guī) 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng) 供應(yīng)商 顧客 替代品 互補(bǔ)品 潛在競(jìng)爭(zhēng) 競(jìng)爭(zhēng)者分析 ? 識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者 ? 判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略和目標(biāo)、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) ? 競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析框架 未來的目標(biāo) 對(duì)手的目標(biāo)與我們的一樣嗎？對(duì)手的重點(diǎn)是什么？對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度？ 現(xiàn)行戰(zhàn)略 對(duì)手的戰(zhàn)略是什么？符合競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則嗎？ 反應(yīng) 如果進(jìn)攻，對(duì)手的反應(yīng)會(huì)是什么？如何改變我們之間的關(guān)系？ 能力 對(duì)手的 SWOT是什么？與對(duì)手比我們的優(yōu)勢(shì)是什么？ 假設(shè) 環(huán)境變化對(duì)手會(huì)做那些假設(shè)？對(duì)手對(duì)行業(yè)的假設(shè)是什么？ 孫子“知?jiǎng)佟? 故曰：知彼知己者，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆。 進(jìn)入威脅的大小取決于進(jìn)入障礙與退出障礙的大小。潛在的競(jìng)爭(zhēng)者將在兩個(gè)方面減少現(xiàn)有廠商的利潤： 進(jìn)入者會(huì)瓜分原有的市場(chǎng)份額。 ?保留太多的問題類業(yè)務(wù)并逐項(xiàng)投資。 ?給金牛類的業(yè)務(wù)留存資金太多，公司無法在新的成長業(yè)務(wù)上投入足夠的資金。 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的生命周期 問題類 明星類 金牛類 瘦狗類 業(yè)務(wù)單位的選擇過程中可能犯的錯(cuò)誤 ?要求所有的業(yè)務(wù)單位都要達(dá)到同樣的增長率或回報(bào)率。適合處境不佳的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，也適合問題類和瘦狗類的業(yè)務(wù)。 ?收獲：增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位短期現(xiàn)金收入，而不考慮長期影響。 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析 國民經(jīng)濟(jì)十大門類三個(gè)層次共 140類 農(nóng)林牧副漁 工業(yè) 建筑業(yè) 交通運(yùn)輸倉儲(chǔ)業(yè) 郵電通信業(yè) 批發(fā)零售業(yè) 商業(yè)經(jīng)濟(jì)與代理業(yè) 餐飲業(yè) 房地產(chǎn)業(yè) 社會(huì)服務(wù)業(yè) 波士頓市場(chǎng)成長 —— 份額矩陣 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0 10x 4x 2x 1x 市場(chǎng)增長率 相對(duì)市場(chǎng)份額 明星類 問題類 金牛類 瘦狗類 冰箱 冰柜 櫥柜 小酒吧 消毒柜 寧波方太的戰(zhàn)略選擇 點(diǎn)火槍 吸油煙機(jī) 一次性打火機(jī) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo) ?發(fā)展：擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)份額，特別適合問題類的業(yè)務(wù)，使其變?yōu)槊餍穷惖臉I(yè)務(wù)。 企業(yè)的相互關(guān)聯(lián)性和企業(yè)數(shù)量少使它們之間更容易形成某種勾結(jié)。 很難對(duì)每個(gè)企業(yè)和整個(gè)市場(chǎng)的產(chǎn)量和價(jià)格的決定作出確切而肯定的答案。寡頭市場(chǎng)形成的條件是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 壟斷競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的成功之路在于不斷的創(chuàng)造自己的產(chǎn)品特色。 沒有進(jìn)入限制，企業(yè)可以自由的進(jìn)入和退出市場(chǎng)。 每個(gè)企業(yè)面臨同樣的問題：價(jià)格下降，需求增加。 壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的特點(diǎn) 壟斷競(jìng)爭(zhēng)是一種既有壟斷又有競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。 形成壟斷的最基本條件是進(jìn)入限制：包括自然限制和立法限制。 壟斷市場(chǎng)的特點(diǎn) 壟斷指一家企業(yè)控制了某種產(chǎn)品的整個(gè)市場(chǎng)，而且這種產(chǎn)品沒有相近替代年品。 進(jìn)入自由，每個(gè)企業(yè)都可以自由的進(jìn)入或退出這個(gè)市場(chǎng)。企業(yè)是價(jià)格的 接受者 。企業(yè)內(nèi)部的效率只有在市場(chǎng)上才能變?yōu)閷?shí)際的利潤，馬克思把這個(gè)過程稱為“驚險(xiǎn)的一跳”。 —— 孫子 曹操比于袁紹，則名微而眾寡，然操遂能克紹，以弱為強(qiáng)者，非惟天時(shí)，抑亦人謀也。攻其無備，出其不意。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠(yuǎn)，遠(yuǎn)而示之近。 主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強(qiáng)？士卒孰練？賞罰孰明？吾以次知?jiǎng)儇?fù)矣。 —— 商鞅《商君書 .戰(zhàn)法》 兵以計(jì)為本，故多算勝少算。 —— 孫子 故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。 企業(yè)戰(zhàn)略 ?基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 ?基于客戶價(jià)值： STP戰(zhàn)略 ?基于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程 外部環(huán)境分析 內(nèi)部條件分析 企業(yè)使命 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略方案 戰(zhàn)略方案評(píng)估選擇 職能層戰(zhàn)略策略 戰(zhàn)略的實(shí)施和控制 資源能力組織文化 顧客、競(jìng)爭(zhēng)、宏、微觀信息 外部環(huán)境分析 目的：確認(rèn)企業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅 企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)定位 對(duì)象： 宏觀環(huán)境分析 市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析 行業(yè)結(jié)構(gòu)分析 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 環(huán)境分析（ SWOT分析） 內(nèi)部 外部 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 機(jī)會(huì) 威脅 環(huán)境的不確定性 ?不連續(xù) ?不可控 ?持續(xù)突變 ?復(fù)雜多變 不確定時(shí)代開始！ ?需求的不確定性 ?競(jìng)爭(zhēng)的不確定性 ?非理性因素 不確定環(huán)境下對(duì)機(jī)會(huì)的理解 ?不確定的環(huán)境帶來機(jī)會(huì) ?機(jī)會(huì)存在于未來的變化之中 ?未來并不存在于現(xiàn)實(shí)之中 ?事物在變化之前并不變化 ?唯一不變的就是變化本身 夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。 老大、老二都是行業(yè)的領(lǐng)袖，何必一定要去爭(zhēng)取老大呢？關(guān)鍵在于長壽，能永遠(yuǎn)立于不敗之地。 ?盈利性 ：公司將通過該差異化獲得利潤。 ?不易模仿性 ：其他競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿。 ?優(yōu)越性 ：該差異化明顯優(yōu)于通過其他途徑而獲得相同的利益。 人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我新、人新我轉(zhuǎn) 差異化變量 產(chǎn)品 服務(wù) 人員 渠道 形象 特色 稱職 覆蓋面 標(biāo)志 性能 交貨 謙恭 專業(yè)化 文字 一致性 安裝 誠實(shí) 績效 氣氛 耐用性 客戶培訓(xùn) 可靠 自建 事件 可靠性 客戶咨詢 負(fù)責(zé) 可維修性 維修 溝通 風(fēng)格 其它服務(wù) 專業(yè) 設(shè)計(jì) 制造差異化的原則 ?重要性 ：能為相當(dāng)數(shù)量的顧客提供較高的讓渡價(jià)值。 行動(dòng)的可能性： 所細(xì)分的市場(chǎng)必須輪廓清晰 公司的目標(biāo)和資源 細(xì)分市場(chǎng)的評(píng)價(jià) 市場(chǎng)細(xì)分理論的缺憾 ?搞清楚產(chǎn)品的價(jià)值 ?對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行定義 ?弄清楚顧客認(rèn)可的價(jià)值 (顧客未被滿足的需求或?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)品的不滿或顧客要解決的問題 ) 確定目標(biāo)市場(chǎng) 企業(yè)在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，根據(jù)自己的資源優(yōu)勢(shì)，結(jié)合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，選擇一個(gè)或多個(gè)子市場(chǎng)，作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)的過程。 可接近性：能有效的達(dá)到細(xì)分市場(chǎng)為之服務(wù)。在全美九大航空公司中，西南航空公司名列顧客滿意榜首，并在 199 1994和 1995年連續(xù)保持了這一輝煌的業(yè)績。 ?心理因素 ：價(jià)值觀、生活方式、個(gè)性 ?行為細(xì)分 ：時(shí)機(jī)、利益、使用率、對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度 ?按用途細(xì)分 ?按促銷反應(yīng)細(xì)分 ?按服務(wù)要素細(xì)分 案例（ 10）：美國西南航空公司 西南航空公司連續(xù) 23年保持盈利， 1992年行業(yè)虧損 30億美元，西南航空公司卻收入 9,100萬美元，而它的規(guī)模不過是航空業(yè)龍頭美國航空公司的四分之一 。 有利于企業(yè)制訂與調(diào)整經(jīng)營策略。 有利于小企業(yè)開發(fā)市場(chǎng)。每個(gè)小市場(chǎng)的使用者有類似的需求、購買心態(tài)和購買方式。 維護(hù)： 為保護(hù)和維系企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先地位，企業(yè)要定期和不定期對(duì)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行檢討，尤其是在進(jìn)行重大戰(zhàn)略決策時(shí)更應(yīng)如此。 培育： 新的核心競(jìng)爭(zhēng)力需要長期艱基苦細(xì)致的工作，成功的關(guān)鍵在于持之以恒。 唐龍的“媒體風(fēng)險(xiǎn)投資”經(jīng)營模式 國內(nèi)電視臺(tái) 唐龍國際傳媒 廣告客戶、廣告時(shí)段購買方 提供節(jié)目 提供廣告時(shí)段 分紅或付費(fèi) 投資（廣告時(shí)段） 唐龍的媒體產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈 國際片庫國內(nèi)片庫 唐龍國際傳媒 各地分銷機(jī)（媒體購銷聯(lián)盟） 各地電視臺(tái) 提供節(jié)目 無償提供