【正文】 1 20 任務(wù)十分簡單且常規(guī)化 2 35 工作包括偶然的常規(guī)性決策 3 55 常需作常規(guī)性決策 ， 通常有明確指導(dǎo)原則可循 4 80 許多情況非標(biāo)準(zhǔn)原則所涵蓋 ， 要進行分析和解決問題 5 110 大多數(shù)情況是非常規(guī)性的要求 ， 高主動性和判斷力 ， 包括自行制定新方法與新程序 等級 分?jǐn)?shù) 定 義 示例 2 【 市場調(diào)查 】 目的 :為薪資策略實施提供參考 調(diào)查對象 : 策略的選擇 : 標(biāo)桿作用 市場領(lǐng)先水平 市場跟進水平 低位水平 薪資水平的市場定位 考慮三個因素 : 1. 人力資源核心競爭力培育 隊伍建設(shè) 2. 人力資源市場供求水平 3. 政府法規(guī) 最低工資標(biāo)準(zhǔn)、社會保障要求、加班工資 工資分級與定價 舉例 : 分級： 按分?jǐn)?shù)段分 A、 B、 C、 D、 E各等，其中每等再分 3各級 定價： 取市場均值作為各等級中值的值，先確定級差，后算出各等級的數(shù)值。福利 ? 明確 : 資薪整體水平的市場定位 資薪給什么 ? ?職務(wù) (責(zé)任 )工資 體現(xiàn)職務(wù)的價值 ?技能工資 評估員工能力作為工資定位的基礎(chǔ) ?績效工資 根據(jù)工作結(jié)果付酬 ?年資工資 根據(jù)資歷付酬 崗位評價 職位評價的原則 ? 對事：針對崗位，非在崗位上工作的個人 ? 一致性：同一套評價工具進行評價 ? 因素?zé)o重疊 ? 針對性：結(jié)合企業(yè)實際定評價因素及權(quán)重 ? 獨立 ? 反饋 ? 保密？公開？ 評分者 ? 一般 1015人 ? 高層管理者： 10%15% ? 中層管理者： 60%70% ? 基 層： 15%20%（非正式群體中的領(lǐng)導(dǎo)者） 崗位評價專業(yè)人員 1. 培訓(xùn)評價組人員 2. 作為評價主持人：陳述事實性問題、宣讀職位說明書、宣讀打分結(jié)果、推進職務(wù)評價的進展 討論：誰是評分者最合適？ 有人認(rèn)為評分者最好是多方面的，如：專家、上級領(lǐng)導(dǎo)、 同級之間、自己、人力資源部或工作小組。 第三節(jié) 薪酬制度設(shè)計 來自 一、企業(yè)薪酬制度 （一）基本工資制度 （二）激勵工資制度 （三）員工津貼制度 （四）員工福利制度 二 工資設(shè)計步驟 制定付酬原則與策略 ?職務(wù)評價 ?工資結(jié)構(gòu)設(shè)計 ? 外部工資狀況調(diào)查 ?工資分級與定薪 ?執(zhí)行與調(diào)整 計劃經(jīng)濟體制下企業(yè)薪酬管理流程 中央政府制度 /政策 工資結(jié)構(gòu) /福利項目 （行業(yè) /地區(qū) /企業(yè)規(guī)模） 工資 /福利的調(diào)整 工資 /福利的日常管理 勞資科長 /處長的主要管理職能 市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)薪酬管理流程 組織與人力資源戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 職位設(shè)計 工作分析 工作評價 薪酬溝通與控制 薪酬戰(zhàn)略 薪酬調(diào)查 薪資結(jié)構(gòu) 績效管理戰(zhàn)略 績效管理 薪資水平 企業(yè)薪酬制度 薪酬決策 內(nèi)部公平 外部公平 員工貢獻 預(yù)算溝通 3PM 職位 （ POSITION） 工作績效表現(xiàn) （ PERFORMANCE） 人 （ PEOPLE） 市場 （ MARKET） 薪酬體系設(shè)計要素 付酬策略 策略確定 : 資薪給什么 ? 技能 ? 責(zé)任 ? 績效 ? 資歷 ? 明確 : 資薪的整體構(gòu)成比例 : 固定 。企業(yè)與員工之間勞動合同的關(guān)鍵就不在于固定工資的多少，而在于勞資雙方分享比例的劃分。 薪酬理論之九：分享經(jīng)濟理論 代表人物： 馬丁、魏茨曼 基本觀點： ? 員工工資應(yīng)該與企業(yè)利潤掛鉤。 薪酬理論之八：公平理論 代表人物： 斯達西 ?亞當(dāng)斯； 基本觀點 ： ? 決定員工對工資收入認(rèn)可的因素并不是員工所得到的絕對收入水平，而是相對收入水平和個人對工資 公平性的認(rèn)識； ? 根據(jù)員工比較工資水平的參照物不同，公平工資可以劃分為三種類型即內(nèi)在公平、內(nèi)部公平和外在公平。在資本要素不變的情況下，企業(yè)的產(chǎn)出取決于生產(chǎn)過程中投入的勞動要素和工人付出的努力。例如，在發(fā)達市場經(jīng)濟國家，藍領(lǐng)工人的收入變化小，而白領(lǐng)、金領(lǐng)員工收入增長快，雙方的收入差距加大。 政策意義 ? 利用人力資本理論，可以合理解釋企業(yè)內(nèi)部員工之間的收入差異。 薪酬理論之五：集體交涉工資論 代表人物： ?美國經(jīng)濟學(xué)家克拉克、英國經(jīng)濟學(xué)家庇古、多布； 基本觀點： ?工資是勞動力市場上雇主與雇員之間集體交涉的產(chǎn)物； 薪酬理論之六：人力資本理論 代表任務(wù)： 美國經(jīng)濟學(xué)家貝克爾 基本觀點 ： ? 人力資本是由人力資本投資所決定的，是存在于人體中的知識、技能等的含量總和； ? 從個人角度看，人力資本含量越高，勞動生產(chǎn)率越高，其邊際產(chǎn)品的價值越大，所得到的報酬也應(yīng)該更高。 薪酬理論之三：工資差別理論 代表人物：亞當(dāng) ?斯密 基本觀點： ? 企業(yè)內(nèi)部和外部都客觀上存在著工資差異； ? 造成工資差異的原因主要有兩種因素：一個是職業(yè)性質(zhì)差異；另一個是工資政策差異； 政策意義： ? 工資差異理論闡釋了崗位工資制度的理論依據(jù)，即勞動者素質(zhì)和勞動量不同，勞動報酬也不相同； ? 這一理論還暗示一定的政策意義，即政府不適當(dāng)?shù)墓べY政策可能扭曲勞動力市場的供求關(guān)系； 薪酬理論之四：邊際生產(chǎn)力論 代表人物：英國經(jīng)濟學(xué)家馬歇爾、美國經(jīng)濟學(xué)家克拉克； 基本觀點： ? 假設(shè)雇主追求利潤最大化，在完全競爭的市場上，企業(yè)工資水平取決于勞動的邊際生產(chǎn)力。工資基金的數(shù)量取決于兩個因素：一個是工人直接或間接生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)效率；另一個是生產(chǎn)這些商品過程中直接或間接雇傭的勞動力數(shù)量。他將貨幣工資和實際工資劃分開來，并且否認(rèn)了工資取決于總資本中用于支付工人的部分。世界上很多國家都制定有統(tǒng)一的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。分段引入 ：信度、效度 二、制度內(nèi)容 ? 原因、地位、作用；組織機構(gòu)設(shè)置、職責(zé)、權(quán)利 ? 目標(biāo)、程序、步驟 ? 各類人員考評方法、設(shè)計原理、考評指標(biāo)和體系解釋 ? 類別、層次、期限 ? 考評工具和輔助文件開發(fā)、設(shè)計 ? 應(yīng)用原則、要求 ? 部門考核要求 ? 員工權(quán)利、程序規(guī)定 ? 制度解釋、實施、修改說明 來自 請分析你所在組織的績效評估管理已做的工作，效果如何？有待解決的問題有哪些？ 【 作業(yè) 】 Chapter 9 薪 酬 管 理 Compensation 本章重點 ?薪酬 及薪酬管理的相關(guān)內(nèi)容 ?薪酬模式 ?薪酬體系的設(shè)計 ?員工福利 第一節(jié) 薪酬概述 相關(guān)定義 ? 什么是薪酬 — 薪酬是組織支付給員工的財務(wù)性的、有形的、具體的報酬，主要包括基本工資、激勵工資、福利和津貼等。公開化 。 企業(yè)績效管理制度的制定 一、基本原則 ： 評價程序的公開、公正、公平 評價標(biāo)準(zhǔn)明確 。 ? 應(yīng)滿足管理者、員工和組織的工作需要。 ? 缺乏公開的反饋機制，員工得不到持續(xù)的反饋。 ? 評價主體選擇錯誤，評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不良，評價方法與工具不科學(xué)，語言模糊，缺乏可操作性。 （ 不好也不壞 ， 一般等 ） 考核者的訓(xùn)練 訓(xùn)練 目的 認(rèn)識考 核作用 消除失 誤偏見 了解考 核規(guī)則 掌握考 核要素 把握實 施方式 統(tǒng)一考 核標(biāo)準(zhǔn) 考績面談技巧 ● 原則 ? 對事不對人 ? 談具體事情 ? 找出問題 、 診斷原因 ? 保持雙向溝通 ? 落實行動計劃 影響員工工作績效的主要原因 ● 激勵 — “ 燃點理論 ” ● 技能 — 工作技巧與能力水平 內(nèi)部條件 ： 工作條件 、 任務(wù)性質(zhì) 、 領(lǐng)導(dǎo)方式 組織制度 、 企業(yè)文化 ● 環(huán)境 外部條件 ： 社會環(huán)境、市場競爭強度 ●機會 P＝ f（ ） Performance Skill Opportunity Motivation Environment 績效 技能 機會 激勵 環(huán)境 ● 幾種典型情況處理 ? 優(yōu)秀下級： 鼓勵 、 訂個人發(fā)展計劃 ， 不許愿 ? 無進步的下級 ： 分析原因 ， 考慮換崗 ， 不足之處 ? 績效差的下級 ： 找病因 、 找措施 ， 忌下結(jié)論 ? 年長者 ： 肯定貢獻 ， 尊重 、 關(guān)心 、 出主意 ? 雄心勃勃的下級 ： 耐心開導(dǎo) ， 用事實說明其差距 ， 不潑冷水 ， 討論未來計劃 ? 內(nèi)向的下級 ： 用征詢意見的方式溝通 ? 對愛發(fā)火的下級 ： 耐心傾聽 ， 提建設(shè)性意見 角色扮演 績效評價為什么會失敗 ? 最高經(jīng)營者的不重視：企業(yè)沒有建立績效評價制度、或束之高閣。 ● 近因效應(yīng)： 以最近某人發(fā)生的事評價某人 。 此案例中暴露出什么問題？如何解決？ 企業(yè)考核中可能出現(xiàn)的問題 （ 1） 憑主觀印象打分 （ 2） 部門之間不平衡 __過緊或過松 （ 3） 就高不就低 ， 做好人 ， 流于形式 （ 4） 不公平地對待與己有不同意見者 對策： ? 試運行 2個月以上 ， 記帳不兌現(xiàn) ? 人力資源部協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn) ? 部門經(jīng)理責(zé)任制 （ 目標(biāo)管理 ） 考評中常見的心理弊障 ● 暈輪效應(yīng)： 根據(jù)被評者某一方面的特征從而斷定其他方 面均好或均壞 。這樣，員工的評價分布于“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”， 就沒有“及格”和“不及格”了。另外， D家庭比較困難， G就有意識 地提高了對他的評價，他想通過這種方式讓 D多拿績效工資，把幫助落到實 處。除了 S和 L, 所有的職工都完成了本職工作 , 還順利完成了 G交給的額外工作 , 考慮到 S和 L是新員工，他們倆人的額外工作量又偏多， G給所有的員工的 工作量都打了“優(yōu)秀”。 關(guān)鍵指標(biāo)法 (KPI) — Key Performance Index — 選取至關(guān)重要的崗位職責(zé)作為考核指標(biāo) 如：銷售業(yè)務(wù)員的關(guān)鍵指標(biāo) ☆ 銷售額及其增長率 ☆ 銷售費用 ☆ 不良債權(quán)比率 ☆ 客戶服務(wù) 問題：導(dǎo)致短期行為 設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的流程 ?關(guān)鍵點 1：綜合制定關(guān)鍵崗位 KPI ?關(guān)鍵點 2： KPI進一步層層分解 ?關(guān)鍵點 3：確定具體崗位的 KPI， 形成業(yè)績合同 ?關(guān)鍵點