【正文】 通用汽車公司的全球戰(zhàn)略聯盟 —— 三、通用汽車在中國的聯盟 ? 通用汽。 ? 在 南美洲 1999年的總生產量中菲亞特占 26％，僅次于大眾，位居第二，如果加上位居第三的通用生產量（占當地總生產量的 ％），則該聯盟在南美洲的輕型車生產具有絕對優(yōu)勢。 ? 組建聯盟的目的是使兩家公司形成優(yōu)勢互補，通過共同科技開發(fā)和原材料的合理分配達到降低生產成本、更大限度地占領世界汽車市場的目的。 ? 從合作的具體內容看，一是雙方今后將在歐洲建立合資企業(yè)，致力于新型發(fā)動機、變速器等主要汽車零部件系統(tǒng)的研究開發(fā)合作，加速技術學習；二是菲亞特所屬的阿爾法 — 羅密歐和蘭西亞兩個品牌參與通用的統(tǒng)一零部件采購，以節(jié)約成本；三是菲亞特加入通用的全球采購網絡，共同開拓企業(yè)對企業(yè)的電子商務，并建立全面的業(yè)務合作關系，同時菲亞特還保持其各品牌的相對獨立性。 1986年與沃爾沃組建合資公司，從事載貨車及變型車的開發(fā)、生產和銷售； 1989年收購瑞典薩伯集團 50％的股份； 1990年，與匈牙利的 RABA組建生產載貨車、轎車和柴油機的合資企業(yè)。 通用汽車公司的全球戰(zhàn)略聯盟 —— 二、 通用汽車與菲亞特的聯盟 ? 為了達到在歐洲和南美洲的戰(zhàn)略目標，通用汽車公司積極發(fā)展，壯大自己的全球性汽車企業(yè)。通用汽車公司獲得了密切觀察這一生產實踐的機會，并通過學習已成功地將部分豐田實踐移植到 Saturn工廠，該工廠以新的團隊工作和不斷關注質量的原則建立。 ? 通用汽車公司進入這個聯盟的目的是獲取知識，以便有效地生產高質量的小型汽車。這一聯盟幫助通用汽車學習新的知識和開拓創(chuàng)新的能力。 ? 1984年，通用汽車公司與豐田汽車公司建立了一家新聯合汽車制造公司（ NUMMI）。結果是團結一致、更有效率地運作。日本的管理實踐，相比于通用公司的科層制來說，是精益和高度靈活的。 案例：通用汽車公司的全球戰(zhàn)略聯盟 —— 一、通用汽車與豐田的聯盟 ? 二十世紀七、八十年代，日本汽車企業(yè)憑借“精益生產”方式生產輕型轎車，大舉進攻美國市場。 ? 除此之外，聯盟成員由于各自不同的管理傳統(tǒng)，給聯盟帶來了不同的戰(zhàn)略思想和管理實踐，使得組織問題更加惡化。 ? 戰(zhàn)略聯盟往往缺乏這一基礎性的動因 —— 要求跨越組織邊界進行合作。 ? 戰(zhàn)略和組織的復雜性成本： ? 即使在最理想的條件下，企業(yè)競爭對手之間也常常難以相互合作。 ? 最后，即使是在理想情況下，這種合作關系滿足了合作雙方企業(yè)的所有期望，使得雙方都獲得了一定的收益。這種策略使得占優(yōu)勢地位的企業(yè)可以在保證自身獨立性的前提下，有效地約束另一方，造成對方對自己的單方面依賴，進而隨意地削弱、控制合作方。在這種情況下，該方必須確保比合作者更具備對重大投資的控制權。這種可能性在下列情況發(fā)生時特別明顯，即當一方企業(yè)的技能和能力隱蔽在復雜的組織過程中很難進行學習和模仿；而另一方的技能和能力則較為清晰，用幾臺機器或幾張圖示即可說明，因而相對易于學習和模仿。例如，合作雙方擁有不同的技術，當把他們的技術結合起來時，就會創(chuàng)造出新的業(yè)務和新的產品，這正是數字設備公司和愛立信公司成立聯盟的主要原因：兩個企業(yè)都希望能將它們各自在計算機 (數字設備公司 )和通訊 (愛立信 )方面的技術優(yōu)勢相結合，創(chuàng)造出新的產品。 ? 在極端的情況下，總存在這樣的可能性：一個企業(yè)之所以加入聯盟，其目的是為了利用合作伙伴，它有可能完全是為了從合作者那里獲得核心能力，或通過自己對投資和發(fā)展過程的影響來削弱合作企業(yè)的競爭力。這樣的合作關系可能會使合作伙伴的一方或雙方只關注發(fā)展自己的競爭優(yōu)勢，或至少這種合作關系對雙方產生不對等的效應，進而改變它們的相對競爭地位。在中國、前蘇聯及許多東歐國家，政府本身就是合資企業(yè)的伙伴。 政府要求 ? 特別是在發(fā)展中國家，當地政府通常要求把合資企業(yè)作為進入該國的前提條件。 ? 在產品生命周期變得越來越短、技術變得越來越復雜的同時，研究與開發(fā)費用也由于人工成本和資本成本的提高而大幅增加。 規(guī)模經濟和風險降低 ? 戰(zhàn)略聯盟和網絡允許成員企業(yè)通過多種方式獲取規(guī)模經濟和學習的效益。 ? 某些時候，戰(zhàn)略聯盟可以發(fā)展競爭所需要的復雜的、跨學科技術的技能。 ? 同時在歐洲也有一個高清晰度電視聯盟，其目的是為了發(fā)展一種競爭機制。所以為發(fā)展這一重要產業(yè)，只有采取大公司聯盟的形式，實現技術和財力資源的共享。高清晰度電視是說明這種集中趨勢的最好例子。 ? 許多高技術產業(yè)日益重疊、集中，這樣似乎會造成大量競爭阻塞。” ? 在新型的全球網絡競爭中，成功的跨國企業(yè)也許正是那些組建了最佳聯盟的企業(yè)。羅伯特 ? 所以，像通訊、計算機和辦公用品、電子、醫(yī)藥和特殊化學品等技術密集型行業(yè)，已成為建立合作關系的主要領域。一個企業(yè)所具備的 能力和資源極其有限 ，僅僅依靠自己內部的研究與開發(fā)工作，很難進行有效的競爭。 ? 技術交流成為戰(zhàn)略聯盟的動因之一，原因很簡單。 尋求戰(zhàn)略聯盟的動機 ?技術交流 ?全球性競爭 ?產業(yè)集中 ?規(guī)模經濟和風險降低 ?政府要求 技術交流 ? 各種研究證實，近年來幾乎半數以上的戰(zhàn)略聯盟成立的主要目標是實現技術轉移和研究與開發(fā)合作。戰(zhàn)略聯盟包括正式的合資企業(yè)，也即兩個或兩個以上的企業(yè)擁有股權；短期的合同式合約，即兩家企業(yè)同意合作從事某一特定的任務（如開發(fā)新產品之類） ? 戰(zhàn)略聯盟的三大趨勢： ? 第一，今天的戰(zhàn)略聯盟多發(fā)生在工業(yè)化國家之間； ? 第二，現在的戰(zhàn)略聯盟的重點不再是分銷現有的產品，而是著重于創(chuàng)造新產品和新技術； ? 第三，當競爭地位發(fā)生變化以及建立、保持競爭優(yōu)勢的基礎需重新定義時，當今的戰(zhàn)略聯盟經常在產業(yè)轉移中形成。 ? 張瑞敏認為：在中國之外地區(qū)生產才能快速響應顧客需求（ be responsive to customers） :在產品設計上，海爾也迎合歐美家庭人口變少的特征 (迷你冰箱 )。 ? 海爾品牌居全球家電第一、海爾冰箱占有率全球第一、海爾全球白色家電品牌第二。我們看到了風險，但在我看來，這是一次獨一無二的機會。 ? 文化的整合也將考驗 TCL：高層控制權的爭奪 —— 誰當財務總監(jiān)、營銷總監(jiān)；中層管理的磨合；雇員管理 ——無論法國、德國都十分保護當地雇員，不可隨意解雇。 ? 針對歐盟和美國對中國彩電征收反傾銷稅，李東生說：打破貿易壁壘最好的辦法就是把工廠開過去， Thomson在墨西哥波蘭都有工廠，歐盟和美國都無法限制這兩個工廠產品進入。對于 TCL來說，可以不收購 Thomson，阿爾卡特，但我們不能不國際化，每一種方法都有風險，商戰(zhàn)就意味著激烈的風險。 ? 李東生認為：中國市場早已被打開，進攻是最好的防御 ——對方用全球資源來打你，你用區(qū)域資源來應對，這很難解決問題。 ? TCL占合并企業(yè)股份的 67%。 案例： TCL兼并施奈德、湯姆遜、阿爾科特 ? 施奈德電子股份公司成立于 1889年，號稱德國三大民族品牌之一，擁有三條彩電生產線，年產彩電 100萬臺， 2023秋被TCL以 820萬歐元收購 ? 收購破產的施耐德是為了繞開歐洲對中國彩電的貿易壁壘？若TCL成品直接出口，即使貼上“施奈德”的牌子，關稅亦不可避免 —— 非“原產地”；但如果搬到德國生產，人工費太高 —— 這家企業(yè)本身就是因為亞洲彩電業(yè)強大的成本競爭力而瀕臨破產。 ? 聯想將全球總部遷往紐約；未來官方語言將是英語，會給中方員工聘請英語老師度過適應期； IBM原有員工不降薪不減員，但也需適應中國同事。沃德被邀請出任聯想集團新的 CEO；楊元慶改任董事長；柳傳志隱退幕后。 ? 新的聯想集團在 5年內依舊可以使用 IBM的品牌，并獲得相應的商標（如 ThinkPad）與技術。比如ＰＳＡ標致雪鐵龍集團與豐田合作生產小型車、ＰＳＡ與三菱聯合開發(fā)ＳＵＶ、奔馳與大眾聯合推廣清潔柴油車 …… 是否這種不以股權為紐帶、簡單的技術合作，可以避免重組給企業(yè)帶來的震動，因此也具有更大的成功可能性？ 案例： 聯想并購 IBM PC ? 2023年 12月 7日，聯想宣布以 $ $6億聯想股票、外帶 $5億凈負債的方式接收 IBM PC—— 上世紀 80年代個人電腦的代名詞 ? 收購之前，聯想占全球 PC市場 5%份額，排名第九， IBM則占有 5%；經過被譽為“蛇吞象”的并購之后，一個僅次于 DELL和 HP的全球電PC第三強一躍而出。其實，近兩年，汽車行業(yè)戰(zhàn)略聯盟分裂的趨勢已經日趨明顯 —— 通用與菲亞特“離婚”，現代脫離戴 — 克，戴 — 克剝離三菱，大發(fā)從豐田獨立 …… 汽車企業(yè)的跨國“婚姻”相繼亮起了紅燈?？巳R斯勒自然也不能獨善其身，在短暫的贏利之后，2023年克萊斯勒的虧損額高達１５億美元，最終難以擺脫被賣掉的命運。 ? 美國汽車市場的大環(huán)境也對克萊斯勒重振昔日雄風越來越不利。然而，在高貴的戴姆勒 — 奔馳看來，克萊斯勒的產品簡直就是“下里巴人”，除了在克萊斯勒旗艦產品３００Ｃ上借鑒了奔馳Ｅ級轎車的底盤、懸架等技術外，雙方在技術、產品平臺、零部件等方面幾乎沒有太多可以分享的，更不用說市場與品牌了。由于文化差異和管理風格的截然不同，戴 — 克重組后，原克萊斯勒的高管們一個個黯然離去，兩家公司之間的融合從并購一開始就埋下了隱患。更難得的是，雙方在產品線、市場、品牌絲毫沒有重疊，堪稱完美互補。 ? 作為上世紀九十年代全球兼并重組浪潮的經典案例，戴 — 克重組曾經給業(yè)界帶來了無限遐想。由此戴姆勒 克萊斯勒公司成為全球第二大汽車生產商、世界第五大汽車公司。這成為歷年來汽車制造業(yè)最大的一起合并?？色@得一系列有形資產和有價值的無形資產 ? 并購為什么會失敗？ ? （ 1）并購企業(yè)對被并購企業(yè)進行超額支付； ? （ 2）雙方文化差異； ? （ 3）并購以實現協同效應，但實際卻花費很多時間和精力； ? （ 4）缺乏并購前的審查 新建企業(yè)的優(yōu)缺點 ? 優(yōu)點： 能使企業(yè)最大限度地建設自己想要的分支機構形式 ? 缺點： ? （ 1）周期長，風險更大； ? （ 2）如果競爭對手通過并購進入，建立起更大的市場規(guī)模，將會限制新建企業(yè)的市場潛力。 ? 優(yōu)點： ? （ 1）當企業(yè)的競爭優(yōu)勢以技術為基礎的時候，設立全資子公司可以降低對技術失去控制的危險； ? （ 2）全資子公司可以嚴密控制它在各個國家的生產活動以協調全球戰(zhàn)略； ? （ 3）實現區(qū)位經濟和經驗曲線經濟； ? 缺點： ? 必須承擔建立海外子公司所有的成本和風險。日本對零售行業(yè)有許多繁雜的法規(guī)，如商店面積、營業(yè)時間等都有嚴格的限制，日本人習慣了層層批發(fā)，日本顧客的挑剔世界聞名 —— 不止以價格為標準，對商品新鮮度和品種是否齊全等的要求也很高；日本主婦習慣從郵購目錄上獲取降價信息 …… ? 沃爾瑪希望通過與當地零售業(yè)的合作，更好地把握日本頗為復雜的供貨網絡，也免去建造更多超市的風險 —— 程遠征： “沃爾瑪：穿上和服走東瀛” ,《中國經營報》 ,2023年 1月 12日 全資子公司 (wholly owned subsidiary) ? 全資子公司中，企業(yè)擁有 100%的股權。若進展順利，那么2023年，沃爾瑪將把對西友的控股提升到 50%，兩年后再提升到%；一些分析人士認為，只有沃爾瑪在達到上述目標之后，才會打出沃爾瑪的店名。 ? 通過與西友的合作，沃爾瑪低姿態(tài)進入日本市場，不論店名還是店內，都 沒有一個地方標有沃爾瑪的標志 。 案例： 沃爾瑪隱姓埋名入東京 ? 作為世界零售業(yè)的航母，沃爾瑪年銷售額是世界第二的零售商家樂福的 4倍，但與家樂福、 Costco在日本開設分店不同，沃爾瑪經過四年的研究，決定通過合作伙伴進入日本。 ? 缺點： ? （ 1）存在技術泄露的風險； ? （ 2）合資企業(yè)不能使企業(yè)為實現經驗曲線和區(qū)位經濟或對競爭對手進行協調性的全球進攻而給予外國分支機構以可能必須的緊密控制。最典型的合資企業(yè)通常是 50/50的合資。如 富士 — 施樂。 ? 優(yōu)點： ? （ 1）當東道國限制外國直接投資時，這種戰(zhàn)略尤其有效； ? （ 2）降低在東道國投資的風險； ? 缺點： ? （ 1）無法從中獲得豐厚的利益； ? （ 2）為自己創(chuàng)造了競爭對手； ? （ 3）如果企業(yè)的工藝技術是其競爭優(yōu)勢的來源，那么企業(yè)應避免從事轉讓工藝技術的交鑰匙工程。當合同完成時，外國客戶將獲得可隨時完全運作的整個設施的“鑰匙”。 ★ 貨物分銷 ? 麥當勞公司總部并不是直接向加盟分店提供餐具 、 食品原料 ， 而是由總部和各專業(yè)供應商簽訂合同 ， 再由這些供應商向各分店直接送貨 、 退貨 。 ? 提供人員培訓所需要的各種資料 、 數學工具和相當的設備 。 ? 向分店提供管理咨詢 。 這些責任包括： ? 協助分店進行店鋪選址及前期籌備工作 。 ★ 合同契約 ? 除了詳細規(guī)定雙方的權利與義務外，麥當勞公司與被特許者的合同還規(guī)定了特許授權的限期，它一般是20年。 ? 此后 ， 被特許者