【正文】 （三） 跟催的方法 1. 現(xiàn)場觀察法 2. 柜臺式法 3. 使用一日用作業(yè)進度表法 4. 利用分析盤法 5. 路甘特圖法 6. 利用制造三角圖法 7. 利用流動曲線法 8. 利用進度箱法 ○ ○ ○ 單位 年 月 日 ◎甘特圖之例◎ 作業(yè)時間 計劃數(shù) 實績數(shù) 差異 8： 30—9： 30 9： 30—10： 30 10： 30—11： 30 11： 30—12： 30 13： 00—14： 00 14： 00—15： 00 15： 00—16： 00 16： 00—17： 00 制品別 生 產(chǎn) 區(qū)分 4 月 5 月 6 月 甲 預(yù) 定 數(shù) 90 預(yù)定 實績 乙 30 預(yù)定 實績 丙 60 預(yù)定 實績 丁 10 預(yù)定 實績 零件名 生產(chǎn)預(yù)定數(shù) 區(qū)分 1日 2日 3日 4日 金屬 配件 400 預(yù)定 100 100 100 100 實績 50 100 120 支柱 230 預(yù)定 50 80 100 實績 100 『 『 『 『 1200 1100 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 ◎ 制造三角圖 生產(chǎn)預(yù)定線 停電 機械故障 材料用完 40小時 C B A 累 計 生 產(chǎn) 數(shù) 5 10 15 20 25 30 日 期 （除 去 休 假 日 ） ◎ 進度箱 ◎ 月 以前 以后 保留 月 以前 以后 （一）進度延誤的要因分析 物料或工具未準備妥當 以往工作落后積壓過多 工人臨時請假或生產(chǎn)效率低落 臨時事故的發(fā)生（停電、停水、意外 …… 等） 時間預(yù)估過短 使用原料、設(shè)備、工具不當所致 未按標準工作方法施工 藍圖或模具錯誤 不良品過多 待料、待人力或待設(shè)備 1設(shè)備或模具故障頻繁 1緊急訂單或生產(chǎn)計劃變更頻繁 （二）進度延誤的處理對策 加班 利用多班制（二班制或三班制） 增雇工人或臨時工 發(fā)外包加工 增添設(shè)備或省力（人）化設(shè)備投資 工作簡化或方法改善 加強生管、品管、采購、倉儲等間接部門效率化 員工工作意愿與士氣提升 強化第一線主管作業(yè)指導(dǎo)與監(jiān)督能力 推展員工多能工化 進度延誤的原因與處理對策 生產(chǎn)記錄回饋報告與效率管理 一、生產(chǎn)效率的概要 投入工時 稼 動 時 間 非 稼 動 時 間 （實際工時） （除外工時） 產(chǎn) 出 工 時 ﹡ 綜合效率 = = = = 能率 直接率 二、除外工時依各層職位別而分別區(qū)分責任之歸屬 ⊕ 區(qū)分責任別稼動率之目的并非在追究責任，而是使『問題數(shù)字化』充分顯現(xiàn)問題點，以便分工合 作改善消除之。 部門跟催：即在各制造部門分別設(shè)立一跟催員，該部門跟 催員只負責跟催本部門之制造工作，跟催之責 任隨產(chǎn)品或零件之轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)至他部門之跟催員 身上。 材 料 跟 催 表 年 月 日 ◎注：跟催人員可將每三日須跟催之材料填入此表中然后采取跟催。 （二）跟催的形態(tài) 是否排工或訂購 跟催 （發(fā)包） 是否如期完工 A 材料跟催 制造工作能否得順利進行，往往有賴于材料適時、適質(zhì)、適量的供應(yīng)，故在制造之前必須跟催材料是否齊備及合乎品質(zhì)要求。 制造命令單 時間控制 數(shù)量控制 品質(zhì)控制 成本控制 制造命令單 日期： 機器號碼 工令號碼 件數(shù) 品 名 零件號碼 操作方式 工人姓名 時 間 完成件數(shù) 開 始 接 受 件 完 工 廠 件 經(jīng)過時間 領(lǐng) 班 （二）工作指派的方式： A 集權(quán)式的工作分派 B 分權(quán)式的工作分派 （三）工作分派板的應(yīng)用 『工作分派板』可以協(xié)助現(xiàn)場的管理者，了解及管制現(xiàn)場作業(yè)人員工作執(zhí)行的進 度，一般工廠皆在現(xiàn)場中布置『工作分派板』以收到管制的效果。小日程計劃系以作業(yè) 預(yù)定表來 表示，其格式如下： 機 器 別 日 期 3/17 3/18 3/19 3/20 3/21 3/22 ﹩ 1 10： 30 JC107 3200 10： 00 11： 00 AJ105 5000 AJ105 5000 15： 00 加工前機器準備所等待時間 加工時間 加工后等待搬運時間 零件或制品搬運的時間 制程 1 制程 2 制程 3 制程 4 制程 5 0日 1日 2日 3日 4日 5日 制造日程 倒算配號 5 4 3 2 1 0 零件別 內(nèi)容 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 零件 A 計劃 實績 1 1 2 2 3 3 4 4 零件 B 計劃 實績 1 1 2 2 3 3 4 4 零件 C 計劃 實績 1 1 2 2 3 3 4 4 零件 D 計劃 實績 1 1 2 2 3 4 3 4 零件別 內(nèi)容 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 零件 A 計劃累計 500 500 500 1000 500 1500 500 2023 實績累計 150 150 200 350 250 600 200 800 零件 B 計劃累計 400 400 400 800 400 1200 400 1600 實績累計 440 440 380 820 420 1240 430 1670 零件 C 計劃累計 600 600 600 1200 600 1800 600 2400 實績累計 610 610 580 1190 570 1760 580 2340 零件 D 計劃累計 400 400 400 800 400 1200 400