【正文】 該公司被授權(quán)為國家 863/CIMS系統(tǒng)集成和咨詢公司 ， 為多家企業(yè)進行了 CIMS總體設(shè)計；在消化從國外引進的 MRPII軟件基礎(chǔ)上開發(fā)的ERP商品軟件 EMIS被評為國家 863/CIMS目標產(chǎn)品優(yōu)秀軟件 。 ? 及時解決系統(tǒng)運行中出現(xiàn)的問題 （ 如數(shù)據(jù)不完整 、 數(shù)據(jù)不一致 、 操作有誤 、 設(shè)備故障等 ） ， 遇計算中心內(nèi)部解決不了的問題 ， 應(yīng)立即報告項目管理組 。 ? 指導(dǎo)各部門的日常運行操作 。 計算中心主要職責(zé)是： ? 合理選擇適合企業(yè)的管理信息系統(tǒng)和計算機硬件 、 軟件配置 。 項目管理組的主要任務(wù)是： ? 根據(jù)各部門的實際情況制定實施方案和實施計劃 ? 分頭負責(zé)各部門的具體實施 ， 布置和檢查實施小組的工作 ? 主持制定新的工作準則和工作規(guī)程 ? 及時協(xié)調(diào)解決系統(tǒng)實施中問題 ， 在項目實施初期應(yīng)有每周例會 實施小組 與企業(yè)實施 MRPII系統(tǒng)有關(guān)的部門 ， 應(yīng)指定幾名骨干組成實施小組 ， 按照項目管理組的安排進行工作 ， 具體職責(zé)是： ? 掌握與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的軟件功能 ? 準備和錄入基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和系統(tǒng)初始狀態(tài)數(shù)據(jù) ， 做好新舊管理模 式的切換 。 ERP/MRPII是一個復(fù)雜系統(tǒng) ， 涉及的技術(shù)問題多 ， 需要協(xié)調(diào)多方面人員來解決； ERP/MRPII實施涉及的部門多 ， 與人打交道特別是需要調(diào)整部門職能時會遇到阻力； ERP/MRPII項目實施周期長 ， 需要鍥而不舍的能力 。 他是實施該項目的核心人物 ， 項目能否成功與項目主管的人選是否合適及項目主管的敬業(yè)精神直接有關(guān) 。 總工程師職責(zé)： 審批 MRPII系統(tǒng)技術(shù)方案；審批硬件 、 軟件選型；責(zé)成設(shè)計部門對 MRPII 系統(tǒng)中的產(chǎn)品數(shù)據(jù)完整性與正確性負責(zé) 。 主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理 /副廠長職責(zé)： 主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理 /副廠長是 MRPII系統(tǒng)中核心部分 生產(chǎn)與物資管理實施的負責(zé)人 ， 日常工作可由生產(chǎn)調(diào)度處處長主管 。 領(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責(zé)是 ： l 制定項目目標 、 實施范疇 l 研究企業(yè)工作流程的調(diào)整與機構(gòu)重組 l 審批實施計劃 ， 監(jiān)控項目進程 l 適時批準計算機管 理工作規(guī)范 l 調(diào)配人力和資金 目標管理 、 方案審批 、 人力和資金保證 領(lǐng)導(dǎo)小組成員還有各自的具體責(zé)任 主管經(jīng)營的副總經(jīng)理 /副廠長職責(zé) 銷售是企業(yè)經(jīng)營的龍頭 ， 往往也是實施 ERP系統(tǒng)的突破口 。 1998年后 ， 北一機開始推行技術(shù)文件無紙傳遞 ， 各設(shè)計部門通過網(wǎng)絡(luò)錄入產(chǎn)品數(shù)據(jù) ， 全廠各部門通過網(wǎng)絡(luò)共享數(shù)據(jù) 。 使得最難管理的新產(chǎn)品還是不能及時納入 MRP計劃管理 。 這條路走不通后 ， 計算中心就把產(chǎn)品數(shù)據(jù)錄入與維護的任務(wù)攬過來 ，組織 10個專職人員按設(shè)計部門提供的產(chǎn)品目錄表輸入 ， 這樣做以后 ， 規(guī)范化問題解決了 ， 進度也較快 。 數(shù)出一家 ， 全局共享 1） 該誰維護產(chǎn)品數(shù)據(jù) ？ 產(chǎn)品數(shù)據(jù)的源頭是設(shè)計部門 ， 理應(yīng)由他們輸入計算機 ， 設(shè)計部門認為是個負擔(dān) ， 進度特別慢 。為了搞好編碼設(shè)計工作，又專門組織了各部門有關(guān)人員參與討論。因此，企業(yè)信息化建設(shè)的重要準備工作內(nèi)容之一就是設(shè)計并實施整套的產(chǎn)品物料分類和工藝工序分類編碼標準。 固然技術(shù)開發(fā)有一定難度 ， 但進入實施后要形成一套計算機管理規(guī)范更難 ， 規(guī)范形成后要不斷擴大應(yīng)用覆蓋面 ， 則產(chǎn)品數(shù)據(jù)能不能及時進入數(shù)據(jù)庫就成為瓶頸問題了 。國外有專家曾說 ， 成功實施 MRPII的因素是三分技術(shù) 、 七分管理 、 十二分數(shù)據(jù) 。 這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是組織生產(chǎn) 、 財務(wù)結(jié)算的依據(jù) 。目前一機床產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫中的 物料主記錄已超過 16萬條 ， 組合成 200多種產(chǎn)品 ， 其中有通用 、 借用關(guān)系 。 因此基礎(chǔ)信息的維護和動態(tài)信息的及時采集是應(yīng)用的基礎(chǔ) 。模擬市場結(jié)算后，車間要花錢買原材料、買毛坯，因此在滿足生產(chǎn) 需要前提下，他們是不會多花錢買的。但企 業(yè)經(jīng)濟效益好時領(lǐng)導(dǎo)對加強資金管理重視不夠，相關(guān)的功能長期沒有充 分利用，近幾年企業(yè)被逼到微利經(jīng)營后才改變了管理。生產(chǎn)處才最終放棄了微機的基于再制品配套的調(diào)度管理系統(tǒng)。但是生產(chǎn)調(diào)度處卻長期沒有放棄抓缺件的微機調(diào)度管理，實際上 MRP就是一個保證產(chǎn)品按期成套的大缺件計劃，按照 MRP計劃執(zhí)行就不會有問題 ，但他們?nèi)匀皇乔樵竷商紫到y(tǒng)同時運行。下達自制加工訂單 / 采購訂單計劃數(shù)量 毛需求量凈需求量（按時段扣除庫存、在制 / 在購量）時間要求籠統(tǒng)，控制產(chǎn)品產(chǎn)出往往按月安排計劃周密，控制投入按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)倒推投入時間，是滾動計劃管理效果發(fā)現(xiàn)缺件時為時已晚，或加大儲備保成套嚴格執(zhí)行 MR P 計劃可以在保證產(chǎn)品按期成套基礎(chǔ)上減少資金占用資金占用開始時間 完成時間傳統(tǒng)手工臺份計劃執(zhí)行 MR P II 計劃 ERP成功實施的因素 (1)領(lǐng)導(dǎo)決心 (2)企業(yè)機制 (4)技術(shù)支持 (3)執(zhí)行能力 (1) 領(lǐng)導(dǎo)決心 實施 ERP的決策；明確 ERP目標；人力、資金保證；親自參與 (2) 企業(yè)機制 營造新的企業(yè)文化；按 ERP哲理重組業(yè)務(wù)流程 (3) 執(zhí)行能力 有精悍的組織機構(gòu)；基礎(chǔ)數(shù)據(jù)齊全、準確；嚴密的實施計劃與考核 (4) 技術(shù)支持 適用的 ERP軟件；開放的技術(shù)平臺；軟件商、咨詢商的密切合作 實施 ERP是一把手工程，實施目標與實施