【正文】 144 145 Moller曾于 1991年被英國 Department of Trade and Industry譽為歐洲品管大師 (European Quality Guru)。 143 Moller是丹麥人 ， 他于 1988年出版 Personal Quality一書 ， 在此之前他創(chuàng)立 Time manager International(TMI， 1975)， 在接下來的 10年中TMI發(fā)展出其 time manager results tool， 并協(xié)助數(shù)家航空公司建立以人為先 (Put People First, PPF)的觀念 (公司若能將員工擺第一位 ， 那么員工就會將顧客放在第一優(yōu)先 )。 ， 成本自然下降 。 9. 以并行的組織結(jié)構(gòu)投入質(zhì)量改善 。 7. 小就是美 。 5. 每個人應(yīng)接受質(zhì)量訓(xùn)練 。 3. 品質(zhì)的衡量。 141 142 Peters 觀察美國頂尖公司成功的質(zhì)量改善計劃，而綜合得到下列質(zhì)量革命 12項特質(zhì)： 1. 含有質(zhì)量的管理意念。 Peters 相信身為一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者 ， 至少有三個主要活動要持續(xù)的進行下去： 1. 傾聽 (Listening) 2. 教導(dǎo) (Teaching) 3. 使便利 (Facilitating) 140 九、 Tom Peters (Bendell , 1998) 在 1980年代后期 ， Peters便使用管理意念(Management Obsession)一詞并認為管理者要學(xué)著喜歡變動 ， 以便在混沌的世界中生存下去 。 盡管有許多人對 Taguchi的方法多所批評 ， 但許多調(diào)查都顯示出 ， Taguchi對質(zhì)量領(lǐng)域先驅(qū)性的貢獻及其質(zhì)量工程哲學(xué)的重要性是不容抹煞的 。 透過上述方法的應(yīng)用 ， 工程師或設(shè)計師便能確認生產(chǎn)穩(wěn)健性產(chǎn)品的最適設(shè)定 ， 使廠商能永續(xù)經(jīng)營下去 ， 而且產(chǎn)品的一致性也能達到 ，又能提供顧客所要求功能的產(chǎn)品 。 換言之 ， 降低產(chǎn)品與目標值間的變異性就能使損失減少而且也提高了質(zhì)量 。 136 1. 對品質(zhì)的定義： 換言之，所送交給顧客的產(chǎn)品在預(yù)定的壽命中、在合理的操作條件下不會產(chǎn)生各種有傷害性的效果，而能發(fā)揮應(yīng)有功能時，該產(chǎn)品才叫做有理想的質(zhì)量。換言之是針對設(shè)計工作的。 134 2. 線外 (offline)品管活動，包括市場研究、產(chǎn)品開發(fā)以及過程開發(fā)，至于線外質(zhì)量系統(tǒng)則應(yīng)根據(jù)系統(tǒng)設(shè)計、參數(shù)設(shè)計以及公差設(shè)計來進行。 八、 Genichi Taguchi ( 1924~ ) 為了使整體的噪音達到最小 ， Taguchi提出質(zhì)量管理的二種應(yīng)用方法： 1. 在線 (online)品管技術(shù) ， 包括統(tǒng)計管制圖對過程作監(jiān)控以及觀查生產(chǎn)過程偏離目標值的程度 ， 以適時調(diào)整生產(chǎn)過程的適應(yīng)性控制 。 分析結(jié)果。 c. 實驗設(shè)計 ， 包括選擇直交表 ， 以及設(shè)計實驗 。 a. 問題確認 。 ?作為測試過程隨機噪音與產(chǎn)品或服務(wù)變異性間之關(guān)系的程序 。 Taguchi方法之目的在于提供下列事項(Foster,2023)： ?作為決定可控制的產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計因子與過程產(chǎn)出之間功能關(guān)系的基礎(chǔ) 。 這是因為雖然產(chǎn)品落入允許的規(guī)格范圍內(nèi)但卻偏離目標值時 ， 仍然會產(chǎn)生損失的 。 Taguchi的方法主要著眼于在制造之前即將產(chǎn)品與過程最適化 ， 而不是透過檢驗來達到質(zhì)量改善 ， 他的改善質(zhì)量的方法已被視為與 Deming的方法以及 Ishikawa的全面質(zhì)量管理等量而齊觀 。 125 Taguchi的方法被成功導(dǎo)入美國是在 1980年代 Taguchi再度訪問美國 ATT的 Bell Lab時 ，在此之前 ， Taguchi曾于 1962年以訪問研究伙伴的身份到 Princeton大學(xué) ， 當時只是經(jīng)由介紹與 ATT Bell Lab的工業(yè)統(tǒng)計學(xué)家一起工作 。 ＊減少個人易受騙的錯誤判斷 。 七、 Shigeo Shingo (19091990) ( Bendell , 1998) 4. 缺點可在源頭即被偵測到且被校正 。 2. 此一方法的主要部分是源流檢查成為產(chǎn)品的有效部分，并能在缺點產(chǎn)生之前即確認該缺點。 122 Shingo又于 1982年在 Toyota公司再次看到他的方法的成功應(yīng)用：有一個冷鍛(Coldfing)的過程中的模具鉆孔 (die punch)的裝臵時間在三個月的期間由 1小時又 40分鐘減少到 3分鐘 。 121 1977年 Shingo終于從統(tǒng)計質(zhì)量管理方法中解放出來 ， 這是因為他看到 Matsushita Washing Machine Division 的 Shizuoko 工廠中之 drain pipe 裝配在線 23位工人持續(xù)一個月期間都沒有產(chǎn)生不良的佳績 。 118 119 因而，在 19611964年間， Shingo 根據(jù)質(zhì)量管理的想法發(fā)展出愚巧法 (Poka Yoke , mistake – proofing 或 Defect = 0) 的觀念， Shingo強調(diào)零缺點可經(jīng)由良好的工程與調(diào)查而達成，而不是許多美國與西方公司質(zhì)量運動中所用的勸誡與口號的方式，他認為光是公布不良的統(tǒng)計數(shù)據(jù)是一種錯誤的做法，而應(yīng)該是設(shè)法找出不良 (或缺點 ),并使他降低下來才是。 117 Shingo 曾協(xié)助改進制造產(chǎn)品的方法 ， 他的改善原理大大的降低制造成本 ， 使公司能為更多人生產(chǎn)更多的產(chǎn)品 ， Shingo 的方法比較強調(diào)生產(chǎn)面而不是管理面；他的座右銘是：那些未曾不滿意的人是無法有所進步的 。 14. 可更理性的進行設(shè)備的修理與安裝 。 12. 可進行自由與民主的討論 。 10. 部門之間可建立友好的關(guān)系 。 116 8. 公司與供貨商之間的合約可合理化 。 6. 技術(shù)可獲建立與改善 。 4. 生產(chǎn)的質(zhì)量提升 ， 要進行合理的生產(chǎn)排程成為可能 。 2. 物品 (Goods)的可靠度獲得改善 。 113 總之 ， Ishikawa 認為全公司質(zhì)量思想的建立可戲劇性的改善公司文化 ， 而質(zhì)量管理的終極目標是使公司將其利潤理性的且合理的與其顧客 、 員工 、 股東共同分享 ， 并且改善人際關(guān)系 ， 以建構(gòu)一個全公司合作的系統(tǒng) ， 從而提升國家的生活水平 ， 進而使全世界都生活得更好 。 (5) 利用事實 、 資料與統(tǒng)計方法去了解生產(chǎn)過程的狀況 。 (3) 消費者導(dǎo)向而非生產(chǎn)者導(dǎo)向 。 112 (sixscholarsparison) (1) 將對人性的尊重視為管理哲學(xué)的一部份 。 (10) 公司中的問題有 95%可以透過質(zhì)量管理七工具得到解決 。 （ 8） 營銷是品質(zhì)的出入口 。 （ 6） 不要把目標的意義搞混了 。 （ 4） 要去除問題的根本原因而不是征候 。 （ 2） 質(zhì)量的第一步是了解顧客的需求 。 3. 全公司質(zhì)量保證哲學(xué) 。 109 Ishikawa在質(zhì)量的理念核心 ， 可以下列數(shù)項來說明： 1. 質(zhì)量七工具的倡導(dǎo)與應(yīng)用 。 Ishikawa 也非常注重員工的教育，由他的一句名言「質(zhì)量始于教育也終于教育」，可看出他對教育的重視。 Ishikawa最大的成就是發(fā)展與倡導(dǎo)質(zhì)量的七工具 ， 以促進質(zhì)量的管制與改善 ， 他認為一個公司要能夠成功 ， 必須讓每個人對統(tǒng)計分析與解釋負起責任； Ishikawa 的主要理論貢獻是他強調(diào)全員參與質(zhì)量改善 ， 他所最被稱譽的是 QCC (QUALITY CONTROL CIRCLE )以及 CWQC (COMPANYWIDE QUALITY CONTROL) 的倡導(dǎo) ， 107 108 Ishikawa認為 QCC要成功的因素之一，就是對團隊合作的體認，促使員工能為共同的目標而在一起工作。 b. Juran則以年度質(zhì)量計劃來表現(xiàn)出管理人員對質(zhì)量的承諾 ， 并以之與所有員工作溝通 。 104 ? 三位品管大師理念異同之處 (3)供貨商關(guān)系： b. Crosby與 Juran均承認單一供貨商的好處 ，但二人則采取較保守的態(tài)度而倡導(dǎo)減少供貨商家數(shù)的方式 ， 二人也均體認到 ， 當產(chǎn)品具關(guān)鍵性影響時 ， 該種產(chǎn)品由不同供貨商來供應(yīng)的重要性 ， 也才能避免因供貨商罷工或意外事故所造成的傷害 ， 對于此種情況 ，Deming也同意可由其它供貨商處取得產(chǎn)品或服務(wù) 。 c. Juran則認為需要為員工寫下目標而且有一個計劃去達成它 ， 他強調(diào)質(zhì)量有關(guān)的目標以及全公司的目標 ， 但比這些更重要的是目標的展開 ， 策略性目標需展開到公司各部門和各階層 ， 而且要為個人展開其特定目標 ， 如此一來 ， 人們才曉得他們要做些什么 。 b. Deming認為符合規(guī)格只是持續(xù)性過程改善的第一步而已 ， 他倡導(dǎo)降低過程變異作為持續(xù)性質(zhì)量改善的基礎(chǔ) ， 光是符合規(guī)格是不夠的 。 h. Deming應(yīng)用對過程變異的衡量以決定生產(chǎn)過程是否穩(wěn)定 。 f. Deming認為未為人知的成本比那些可看得到的成本重要許多 。 100 ?三位品管大師理念異同之處 二 、 Deming , Juran 及 Crosby三人質(zhì)量理念相異之處： (1) 衡量質(zhì)量的方式不同： d. Juran也意識到尚有其它的因素可用來衡量質(zhì)量 ，例如：組織如何與競爭者作比較 、 顧客對質(zhì)量如何認知 。 b. Cresby與 Juran均以在符合顧客需求中降低成本作為過程的效果 (Effectiveness)及效率 (Efficiency)的指標 。 (14)三人都對下列事項給予高度的肯定 ， 而且是組織文化改變的基礎(chǔ)：以工作為榮 、 教育 、 有利于建立團隊的工作環(huán)境 、 團隊合作 、 合作 、 參與 。 (12)如果供貨商所供應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)是不良的 ， 那么公司是不可能達成質(zhì)量的 。 (10) 成本與質(zhì)量并不是互相競爭的。 (8) 在可接受的價格下生產(chǎn)有質(zhì)量的產(chǎn)品，是不能單靠目前的檢驗方法。 (6) 對顧客專注的質(zhì)量追求是一種長期努力的過程而不是一蹴可成的 。 96 ? 三位品管大師理念異同之處 (4) 有效的溝通 ， 合作與團隊合作遍及于全公司 。 (2) 此種文化的特性在于來自高階管理的承諾 。 (5) 每個人都樂于在公司中工作 。 (3) 成長是一致的 ， 而且是有獲利性的 。 也因此 Crosby才提出一個組織要長久的成功所應(yīng)具備的五項特性： 94 五 . Philip Crosby (1926 ～ 2023) (1) 人們例行性的第一次就把事情做好 。全公司的人員也都應(yīng)認知到質(zhì)量雖是免費的 ，但也不是天上掉下來的禮物 。 五 . Philip Crosby (1926 ～ 2023) 91 五 . Philip Crosby (1926 ～ 2023) 9. 質(zhì)量管理成熟格 Crosby 在 Quality is Free一書中提出另一項質(zhì)量建立的工具，就是質(zhì)量管理成熟格，此一工具可讓公司了解目前的質(zhì)量位勢。 89 五 . Philip Crosby (1926 ～ 2023) 8. 質(zhì)量成果的表達方式 Crosby認為應(yīng)對作錯事所付出的代價作持續(xù)性追蹤以衡量所謂的質(zhì)量 ， 此一做錯事所付出的代價 Crosby 以 PONC （ Price of NonConformance） 來表示 ， 與此相對的則是第一次就把事情做好的成本 （ Price of Conformance；POC） ， 二者的和則構(gòu)成所謂的質(zhì)量成本（ Cost of Quality； COQ） ， 亦即 COQ＝ PONC＋ POC， 此一公式提供公司對二項成本的持續(xù)性衡量的基礎(chǔ) 。 校正（ Correction） ：強調(diào)預(yù)防與績效。 能力 （ Competence） ： 發(fā)展出一個教育與訓(xùn)練的計劃 ， 以有條不紊的態(tài)度去改善質(zhì)量 。缺乏理解 ， 質(zhì)量改善是不會發(fā)生的 。 87 五 . Philip Crosby (1926 ～ 2023) 7. 六個 C crosby認為教育是一種每個組織都要完成的多階段過程 ， 此一過程以六個 C來函括： 理解 （ Comprehensive） ： 強調(diào)對質(zhì)量意義的了解之重要性 。 因此 ， Crosby才認為質(zhì)量要透過預(yù)防缺點的產(chǎn)生以及符合需求來達成 ， 而所謂的需求必須是大家都認同而且員工也知道如何去達成 。 85 五 . Philip Crosby (1926 ～ 2023) 5. 預(yù)防過程 ?將所收集到的數(shù)據(jù)與需求相比較 。 ?開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù) 。 ?對質(zhì)量的衡量就是不符合要求所要付出的代價。 83 ?績效的標準就是無缺點，第一次而且是每次都將事情做好。 ?質(zhì)量系統(tǒng)是一種預(yù)防過程 。 換言之 ， 所謂