【正文】 5. 此一方式使下列事項成為可能：。 3. 一旦發(fā)現(xiàn)缺點即停止生產(chǎn)，直到缺點被消除或進行調(diào)整以預防錯誤變成缺點。 因此 ， Shingo綜合得到下面的理念： 2023/3/23 128 品質(zhì)大師 1. 統(tǒng)計抽樣已不再需要，工人可努力於那些更有價值的作業(yè)上，例如確認潛在錯誤的來源。 而此一佳績是利用 PokaYoke方式來校正缺點並以源流檢查來預防缺點的發(fā)生而創(chuàng)造出來的 ， Shingo認為利用上述兩種技巧可建構(gòu)出零缺點的品質(zhì)管制 ， 並達到傳統(tǒng)統(tǒng)計品管所無法達成的境界 。 七、 Shigeo Shingo (19091990) ( Bendell , 1998) 2023/3/23 124 品質(zhì)大師 七、 Shigeo Shingo (19091990) ( Bendell , 1998) Shingo的著作超過 14本主要的書籍 ， 其中包括有名的 ” Toyota Production System”， 另外尚有： ? The Saying of Shingo – key strategies for plant improvement (1985) ? Zero Quality Control： Source Inspection and the Poka – Yoke system (1988) ? Non – Stock Production (1988) 2023/3/23 125 品質(zhì)大師 七、 Shigeo Shingo (19091990) ( Bendell , 1998) Shingo曾於 1970年獲頒 The Yellow Ribbon Decoration 獎 ， 並於該年在 Toyota 公司開創(chuàng)出SMED系統(tǒng) (Single Minute Exchange of Die)──JIT系統(tǒng)的一部分 ， 他曾於 1975~1979年間教導美國公司 Federal Mogul 有關(guān) SMED以及無庫存生產(chǎn) (NonStock Production )方式 ， 並於 1981年首度擔任海外公司 (法國的 Citroen公司 )的顧問工作 ， SMED系統(tǒng)主要是在降低裝置時間 (Setup Time ) 使小批量生產(chǎn)成為可能 ， 並降低缺點數(shù)到零的程度 。Shingo 相信進步是來自於細心的思考 、 對目標的追求 、 對解答的規(guī)劃與建制 。 15. 人際關(guān)係獲得改善 。 13. 會議可進行得更順利 。 11. 假的資料與數(shù)據(jù)減少了 。 9. 銷售市場擴大了 。 7. 檢驗與測詴費用降低了 。 5. 浪費的工作與重新加工減少了 。 3. 成本降低 。 2023/3/23 119 品質(zhì)大師 因此 Ishikawa視 CWQC 所隱含的意義為：品質(zhì)不只是產(chǎn)品的品質(zhì)，而且也是售後服務的品質(zhì)、管理的品質(zhì)、公司本身以及人類的品質(zhì)，如此一來，將產(chǎn)生下列的效果出來 (Bendell,1998) ： 六、 Kaoru Ishikawa (19151989) 2023/3/23 120 品質(zhì)大師 六、 Kaoru Ishikawa (19151989) 1. 產(chǎn)品品質(zhì)獲得改善也更加一致 ， 缺點減少了 。 (6) 跨部門的小組是解決問題的可行方式 。 (4) 下一過程尌是你的顧客 。 (2) 品質(zhì)優(yōu)先 ， 而不是短期利潤 。 (11) 沒有顯示離散資訊的資料是假的資料 。 （ 9） 把事實展示給部屬看的時候管理人員不能怒目以視 。 2023/3/23 116 品質(zhì)大師 六、 Kaoru Ishikawa (19151989) （ 7） 把品質(zhì)擺在第一優(yōu)先並且把眼光放在長期目標上 。 （ 5） 品質(zhì)管制是所有的人員以及所有部門的責任 。 （ 3） 品質(zhì)管制的理想狀態(tài)在於不再需要檢驗 。 上述除 外 ， 另二項則簡要說明如下： 2023/3/23 115 品質(zhì)大師 六、 Kaoru Ishikawa (19151989) 2. 品質(zhì)的 11點 (Ishikawa, 1968 )： Ishikawa的品質(zhì)理念核心即在此品質(zhì)的 11點 ，茲列示如下： （ 1） 品質(zhì)始於教育也終於教育 。 2. 品質(zhì)的 11點 。 六、 Kaoru Ishikawa (19151989) 2023/3/23 113 品質(zhì)大師 六、 Kaoru Ishikawa (19151989) Ishikawa的著作中有兩本書頗受重視： ● Guide to quality control (1968) ● What is total quality control ? The Japanese Way (1985) Ishikawa 曾於 1952年獲得日本的 Deming prize， 1971年獲得美國 ASQC 頒 GRANT AWARD ， 也曾獲頒 The Nihon Kaizen press prize 以及 The Industrial Standardization Prize ， 美國的 ASQC 也於 1994年創(chuàng)立 Ishikawa Medal 以紀念他對品質(zhì)的貢獻 。他將特性要因分析圖視為品質(zhì)改善中 QCC的主要助力。 2023/3/23 110 品質(zhì)大師 ? 三位品管大師理念異同之處 (4)領導承諾： c. Deming雖然體認到高階管理的承諾是必要的 ， 但他並未說明達成它的計畫 ， 因為在一家公司可以做得到的 ， 在另一家公司不一定可以做得到 ， 透過領導來展現(xiàn)其承諾是高階管理的責任 ， 領導者的角色與責任是明確的 ，領導者的工作是要去除障礙並建立一種文化以恊助旁人將工作做得更好 ， 以及以工作為榮；領導者應是一個教練以恊助系統(tǒng)中的所有人員 。 2023/3/23 109 品質(zhì)大師 ? 三位品管大師理念異同之處 (4)領導承諾： a. Crosby指出 ， 當管理人員證實其對品質(zhì)的承諾並與所有員工作溝通 ， 這便是無缺點日的建立時機 。 2023/3/23 107 品質(zhì)大師 ? 三位品管大師理念異同之處 (3)供應商關(guān)係： a. Deming比較偏向單一供應商 (同一種物品 )以降低進料的變異性 ， 而此一做法必頇建立在公司與供應商長期的互信與了解的基礎之上 ，為維持長期合作關(guān)係 ， 供應商才願意改善其品質(zhì)以供應給公司較佳的產(chǎn)品和服務 。 2023/3/23 106 品質(zhì)大師 ? 三位品管大師理念異同之處 (2)目標設定 ： Deming也反對應用數(shù)字性目標與配額來進行管理工作 ， 他認為個人目標是協(xié)助人們個人與專業(yè)生活之所需 ， 但從高階管理所推演下來的數(shù)字性目標對產(chǎn)品品質(zhì)以及個人與團隊士氣則具負面效果 。 2023/3/23 105 品質(zhì)大師 ? 三位品管大師理念異同之處 (2)目標設定： a. Crosby 的終極目標是無缺點的產(chǎn)品與服務 ，但他強調(diào)期中目標應是可協(xié)助終極目標的達成， 他認為生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品能一致的符合規(guī)格便是有品質(zhì)的產(chǎn)品 。 g. Deming比較強調(diào)那些在生產(chǎn)過程中用來分析與改善的數(shù)量方法以及統(tǒng)計方法 。 e. Deming則不以品質(zhì)成本作為衡量的重點 。 c. Juran以不良品質(zhì)成本為基本因素 。 2023/3/23 103 品質(zhì)大師 ? 三位品管大師理念異同之處 二 、 Deming , Juran 及 Crosby三人品質(zhì)理念相異之處： (1) 衡量品質(zhì)的方式不同： a. Crosby與 Juran均以品質(zhì)成本為衡量的重點 。 (13)透過採用策略性品質(zhì)規(guī)劃的管理哲學是有助於長期改善的 。 三位品管大師理念異同之處 2023/3/23 102 品質(zhì)大師 ? 三位品管大師理念異同之處 (11)清楚的辨別內(nèi)部與外部顧客 ， 以及在品質(zhì)努力過程中的供應商 。 (9) 剔除以檢驗的方式來達到品質(zhì)的作法。 2023/3/23 101 品質(zhì)大師 (7) 組織要能促成人員的參與和預防問題的發(fā)生。 (5) 管理活動要能達到改善 。 (3) 對組織中各階層人員進行持續(xù)性的教育與訓練是必頇的 ， 如此才能養(yǎng)成品質(zhì)的共同語言以及發(fā)展員工的技能與知識 。 2023/3/23 99 品質(zhì)大師 ? 三位品管大師理念異同之處 以下將分別說明 Deming、 Juran以及 Crosby 三人的品質(zhì)理念之異同 (Suarez,1992) ： 一 、 Deming , Juran 以及 Crosby 三人品質(zhì)理念相同處： (1) 建立組織文化是管理人員的責任 ， 此一文化是指以品質(zhì)為主要焦點 。 (4) 在需要的時候能提供新的產(chǎn)品與服務 。 (2) 改變是在預期之中 ， 而且被用在公司成長處 。 2023/3/23 97 品質(zhì)大師 五 . Philip Crosby (1926 ～ 2023) Crosby 並不認為現(xiàn)場工作人員應為不良的品質(zhì)負貣主要的責任 ， 相反的 ， 管理人員才是真正應該負貣責任的人 ， 換言之 ， Crosby 的方法的終極目標是要提供給顧客一個無缺點的產(chǎn)品與服務 。 2023/3/23 96 品質(zhì)大師 五 . Philip Crosby (1926 ～ 2023) 9. 品質(zhì)管理成熟格 綜合言之 ， Crosby強調(diào)管理人員對品質(zhì)的認知與態(tài)度的改變的重要性 ， 因為他相信管理人員 ， 因其態(tài)度與實務認知 ， 而創(chuàng)造出組織中大部分的問題 ， 因而管理人員共同相信錯誤是不能被接受的觀念 ， 應成為共同的基本態(tài)度 ， 而且要成為生活中的一種常模 。 2023/3/23 94 品質(zhì)大師 8. 品質(zhì)成果的表達方式 根據(jù) Crosby的說法，在製造業(yè)中未將事情做好，以及再重複的做，所付出的代價約佔收益的 20﹪ ，而此代一價在服務業(yè)則約佔管理費用的 35﹪ 。 持續(xù)（ Continuance） ：強調(diào)此一過程應成為組織的一種生活方式，因而，品質(zhì)應被整合到組織的每一天的作業(yè)之中 。 2023/3/23 92 品質(zhì)大師 五 . Philip Crosby (1926 ～ 2023) 7. 六個 C 溝通（ Communication） ：既有的努力都予以文件化，印行公司中成功的故事，使每個人都能了解在公司的組織文化中品質(zhì)是如何被達成的。 承諾 （ Commitment） ： 管理人員建立品質(zhì)政策的承諾 。 從高階管理人員開始並包括所有員工 。 2023/3/23 90 品質(zhì)大師 五 . Philip Crosby (1926 ～ 2023) 6. 品質(zhì)疫苗 Crosby將問題視為不符合要求的病菌 ， 應予施打疫苗以預防問題的發(fā)生 ， 他所調(diào)配的疫苗是由三種不同的管理活動所組成：決定 、教育與建制 。 ? 採取校正行動 （ 在未能符合需求時 ） 。 ? 收集資料 。 4. 品質(zhì)的四個絕對 五 . Philip Crosby (1926 ～ 2023) 2023/3/23 88 品質(zhì)大師 五 . Philip Crosby (1926 ～ 2023) 5. 預防過程 Crosby指出預防包括對過程的思考 、 規(guī)劃和分析以察覺問題即將產(chǎn)生 ， 事先即採取行動避免問題的發(fā)生 ， 因而 ， 預防過程是由下列各項活動持續(xù)不斷的進行所構(gòu)成： ? 建立產(chǎn)品或服務的需求 。差不多的心態(tài)是無法被忍受的。 亦即在錯誤尚未發(fā)生之前尌將之剔除掉 。 2023/3/23 86 品質(zhì)大師 五 . Philip Crosby (1926 ～ 2023) 4. 品質(zhì)的四個絕對 Crosby的品質(zhì)四個絕對可作為公司品質(zhì)文化改變的基礎 ， 而且是品質(zhì)改善過程的核心觀念所生 ， 此四個絕對為： ? 品質(zhì)是要符合需求 。 因此 ， ZD的意義是在於組織中每個人都承諾要第一次而且每次都符合要求 ， 那些不能符合要求的事項是不能被接受的 。 畢竟事情做第二次絕對不會比較便宜而且也不會比較快 。 (14)重複上述的過程 ， 以強調(diào)品質(zhì)改善計劃是無止盡的 。 (12) 對所有參與的人員表達感激與讚賞之意 。 五 . Philip Crosby (1926 ～ 2023) 2023/3/23 83 品質(zhì)大師 五 . Philip Crosby (1926 ～ 2023) 1. 品質(zhì)改善過程的 14步驟 (10) 鼓勵每個人為其個人及其部門建立改善目標。 2023/3/23 82 品質(zhì)大師 1. 品質(zhì)改善過程的 14步驟 (8) 訓練管理人員以便對其在改善過程中的份內(nèi)事採取行動。 (6) 採取行動以校正之前所發(fā)現(xiàn)的問題 。 五 . Philip Crosby (1926 ～ 2023) 2023/3/23 81 品質(zhì)大師 五 . Philip Crosby (1926 ～ 2023)