【正文】 xx需要對現(xiàn)有下屬公司進(jìn)行篩選，根據(jù)其業(yè)務(wù)的成熟度和集團(tuán)對其控制力的的不同，選擇不同的管控模式 財務(wù)導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 操作導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 操作導(dǎo)向型 ＋ 一般而言，集團(tuán)公司的管控模式是混合模式 ? 集團(tuán)的下屬公司有多種控股比例 ? 下屬公司在集團(tuán)公司戰(zhàn)略中的定位不同 ? 集團(tuán)總部對不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低 在一定的條件下，對具體一個下屬公司的管理導(dǎo)向會發(fā)生變化 ? 當(dāng)一個業(yè)務(wù)整體走向衰弱時，會轉(zhuǎn)向財務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機(jī)制 ? 當(dāng)弱小下屬公司能力發(fā)展，能夠成為獨立的運(yùn)作平臺，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向 ? …… 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 財務(wù)導(dǎo)向型 ＋ 更適合 xx現(xiàn)狀 從 xx實際情況來看， xx建議對房地產(chǎn)開發(fā)類業(yè)務(wù)、購物中心和物業(yè)公司采用操作偏戰(zhàn)略導(dǎo)向，中城聯(lián)和商務(wù)發(fā)展公司采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式 管控模式（討論稿） 集團(tuán)管控模式判斷選擇矩陣 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 財務(wù)導(dǎo)向 財務(wù)導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 財務(wù)導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 弱 強(qiáng) 相關(guān) 獨立 集團(tuán)總部控制力 下屬公司業(yè)務(wù)獨立性 長信、城建 物業(yè)公司 購物中心 商務(wù)公司 中城聯(lián) 中城聯(lián) ? 控股公司，采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式，主要通過董事會進(jìn)行管理，完善法人治理結(jié)構(gòu) 物業(yè)公司 ? 與主業(yè)密切相關(guān)的全資下屬公司，但經(jīng)營風(fēng)險較好把控，采用操作偏戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式 城建、長信、購物中心 ? 全資下屬公司，集團(tuán)主業(yè)，采用操作偏戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式，通過集團(tuán)總部－下屬公司－項目公司的功能配置、權(quán)限劃分得以實現(xiàn) 商務(wù)公司 ? 全資下屬公司，發(fā)展相對成熟的業(yè)務(wù)，集團(tuán)應(yīng)采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式 對于中城聯(lián)這樣處于房地產(chǎn)主業(yè)的控股公司，采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式，但要強(qiáng)調(diào)集團(tuán)對業(yè)務(wù)的參與性，同時注意要在完善法人治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上通過董事會進(jìn)行有效管理 中城聯(lián)董事會 中城聯(lián) xx集團(tuán) ? 改善董事會治理，規(guī)范董事會議事規(guī)則，建設(shè)一個 獨立、有能力的董事會，明晰分配董事會和下屬公司管理層的權(quán)限和責(zé)任 ?董事會運(yùn)用以下主要手段來有效監(jiān)控控股公司的經(jīng)營運(yùn)作 戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃預(yù)算：董事會審批戰(zhàn)略與年度計劃預(yù)算 重大項目投資的可行性論證與審批 重大項目實施過程中的關(guān)鍵節(jié)點監(jiān)控 財務(wù)監(jiān)控：通過董事會委派主要財務(wù)人員、資金審批、上報財務(wù)報表等多種財務(wù)手段進(jìn)行監(jiān)督管控 人員管控：對派駐關(guān)鍵崗位人員實行述職與輪崗等制度 審計監(jiān)控：利用外部審計和監(jiān)事會實行事后控制與評估 ?中城聯(lián)獨立進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)作，通過董事會授權(quán)，集團(tuán)給予業(yè)務(wù)上的支持。 ?與開發(fā)商的溝通不夠通暢，導(dǎo)致處理客戶對工程質(zhì)量問題投訴時，反應(yīng)較慢 ?面對客戶時缺少一個解決時間的標(biāo)準(zhǔn)界定，缺乏集團(tuán)層面的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) ?以流程制度的形式保證物業(yè)公司參與項目的前期策劃中 ?集團(tuán)總部統(tǒng)一制定客戶服務(wù)規(guī)范和流程、不同條件下處理的時間標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)限等，并負(fù)責(zé)物業(yè)與開發(fā)之間的協(xié)調(diào) 資料來源：內(nèi)部訪談， xx分析 研展策劃 項目策劃 營運(yùn)管理 營銷客服 客戶 開發(fā)業(yè)務(wù) 價值鏈 商業(yè)經(jīng)營價值鏈 客戶 物業(yè)管理 策劃 建設(shè) 招商 營運(yùn) 物業(yè)價值鏈 xx制定了未來三年的戰(zhàn)略規(guī)劃，但沒有良好的年度計劃預(yù)算和績效考評體系來保證戰(zhàn)略的落實 戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 資料來源：內(nèi)部訪談， xx分析 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略實施缺少計劃預(yù)算的有效支持 公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景 適合戰(zhàn)略的組織 部門職責(zé) 崗位職責(zé) 公司月度計劃預(yù)算目標(biāo) 部門月度目標(biāo) 員工月度目標(biāo) 目標(biāo)實施 月度績效考評 指標(biāo)分解 指標(biāo)分解 公司年度計劃預(yù)算目標(biāo) 部門年度目標(biāo) 職位年度目標(biāo) 指標(biāo)分解 指標(biāo)分解 年度績效考評 考評結(jié)果運(yùn)用 ? 年度經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)與實際能力差距較大，與項目變動的配合不佳 ? 考評指標(biāo)分解缺少層級和職位特點的針對性 ? 沒有相應(yīng)的獎懲措施配合，導(dǎo)致考評流于形式，不能對戰(zhàn)略形成支撐 改進(jìn)指向 ? 積極推進(jìn)集團(tuán)計劃預(yù)算工作，為戰(zhàn)略實施打下基礎(chǔ) ? 進(jìn)一步完善績效考評體系，將考評結(jié)果與員工的薪酬激勵掛鉤，使戰(zhàn)略真正落到實處 xx財務(wù)需要進(jìn)一步在投資決策和項目管理中充分發(fā)揮作用、健全財務(wù)核算體系、加強(qiáng)財務(wù)管理能力、拓寬融資渠道 ? 未能建立科學(xué)的現(xiàn)金流預(yù)測體系，經(jīng)常出現(xiàn)資金計劃難以協(xié)調(diào)的現(xiàn)象 融資渠道 資金管理 ? 目前集團(tuán)融資主要還是傳統(tǒng)的銀行渠道， 需要進(jìn)一步拓寬融資渠道 ? 資本運(yùn)作能力較弱，還沒有能夠真正與資本市場對接 財務(wù)核算體系 ? 財務(wù)難以在拿地、成本控制、項目預(yù)決算等環(huán)節(jié)很好地發(fā)揮作用，往往只是事后控制 ? 財務(wù)管理上主要做資金收付、報表等操作性事務(wù)，整個集團(tuán)的財務(wù)管理能力有待進(jìn)一步加強(qiáng)。“計劃是一套，做的是一套，評估的是一套” ? 懂商務(wù)經(jīng)營的研發(fā)人才比較少 ? 沒有對研究策劃和規(guī)劃設(shè)計經(jīng)驗進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)以形成集團(tuán)的知識管理體系 ? xx追求產(chǎn)品創(chuàng)新，但未能較好的平衡創(chuàng)新與戰(zhàn)略要求的規(guī)?；瘡?fù)制 ? 沒有建立標(biāo)準(zhǔn)化的體系，快速復(fù)制缺乏基礎(chǔ) ? 個別公司研發(fā)和設(shè)計分開，很難實現(xiàn)信息共享 ? 前期項目研究提供資料不全有時會造成規(guī)劃重大變更，損失很大 ?由集團(tuán)總部統(tǒng)一研發(fā)資源、合作伙伴管理，整合內(nèi)部資源，加強(qiáng)內(nèi)部溝通，追求協(xié)同效應(yīng) ?由集團(tuán)總部對項目進(jìn)行后評估與項目跟蹤，實現(xiàn)對項目的全程監(jiān)控 ?引進(jìn)或培養(yǎng)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營和研發(fā)策劃人才 ?由集團(tuán)總部統(tǒng)一制訂技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系，研究開發(fā)模式和管理模式，建立知識管理體系并監(jiān)督下屬公司和項目的實施，形成快速復(fù)制能力 研展策劃 項目策劃 營運(yùn)管理 營銷客服 客戶 xx多年來在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)上積累了較好的能力基礎(chǔ)，但由于體系化的缺乏，在各個環(huán)節(jié)上均存在一些問題，需要改進(jìn) （ 2/2） ? 單項目開發(fā)計劃性不佳，經(jīng)常出現(xiàn)項目拖期 ? 多項目并行中，沒有專門部門負(fù)責(zé)總體的項目計劃協(xié)調(diào)，造成各項目的匹配性不佳 ? 預(yù)算準(zhǔn)確性差，成本控制體系不完善，沒有涵蓋項目開發(fā)全程的事前、事中和事后核算 ? 工程管理沒有目標(biāo)成本，招標(biāo)時以低價作為選擇標(biāo)準(zhǔn)，造成施工能力和質(zhì)量不過關(guān)，最后成本不但沒有減少，反而增加 ? 工程方面的協(xié)議、合同、資料缺乏標(biāo)準(zhǔn)，隨意性很大 ? 集團(tuán)沒有機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)統(tǒng)一的品牌規(guī)劃與推廣，品牌管理較為混亂 ? 在媒體采購上，下屬公司各自為政，缺少規(guī)模采購效應(yīng) ? 在營銷推廣上，下屬公司之間沒有很好地協(xié)調(diào)，也不能形成集群效應(yīng) ? 下屬公司都有自己的客戶資源和客服界面，沒有形成共享 存在問題 改進(jìn)方向 ?營運(yùn)管理： ?由集團(tuán)總部統(tǒng)一制訂技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系和目標(biāo)成本，建立知識管理體系并監(jiān)督下屬公司和項目中標(biāo)準(zhǔn)的實施 ?由集團(tuán)總部牽頭進(jìn)行項目質(zhì)量全程監(jiān)督和后評估，建立項目檔案 ?由集團(tuán)總部確定主材和重大設(shè)備的戰(zhàn)略供應(yīng)商伙伴和大的采購合約框架，下屬公司在指定供應(yīng)商范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商，在大的合約框架下，實施單項采購合同的簽訂和執(zhí)行 ?營銷客服： ?由集團(tuán)總部統(tǒng)一進(jìn)行媒體戰(zhàn)略采購，協(xié)調(diào)各下屬公司的營銷推廣活動，整合客戶資源和客戶界面，追求集團(tuán)帶來的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，減少資源浪費(fèi) ?由集團(tuán)進(jìn)行品牌整合和品牌管理 住宅 /商業(yè)房地產(chǎn) 開發(fā)價值鏈 房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈 商業(yè)經(jīng)營是 xx的新業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)成熟度不夠，各個環(huán)節(jié)都比較薄弱 商業(yè)經(jīng)營價值鏈 ? 商業(yè)項目的招商能力比較弱，招商隊伍不夠成熟，雖有了一些基礎(chǔ)，但還不能達(dá)到戰(zhàn)略要求 ? 有價值的客戶資源太少。 ? 提升集團(tuán)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊的人力資源管理能力 人力資源管理體系中相對薄弱的環(huán)節(jié)是績效管理和薪酬激勵 人員評估 ?素質(zhì)測評 ?能力評價 招聘 /配置 人員發(fā)展 績效管理 薪酬激勵 崗位設(shè)計 ?員工發(fā)展 ? 已初步建立一套企業(yè)培訓(xùn)體系，開展了新員工培訓(xùn)等培訓(xùn)，但培訓(xùn)的針對性和體系性還有待進(jìn)一步提高 ? 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和管理人員繼任計劃需要進(jìn)一步改善，尤其是繼任者計劃要落到實處 ?崗位設(shè)計 ? 崗位職責(zé)沒有及時做適應(yīng)性的調(diào)整，起不到應(yīng)有作用 ?招聘 /配置 ? 集團(tuán)人力資源規(guī)劃由于種種原因今年 6月才制訂，對人力資源招聘配置的指導(dǎo)性滯后，導(dǎo)致招聘計劃性不強(qiáng)，多是應(yīng)急性的招聘 ?績效管理 ?指標(biāo)定性多，定量少，依靠評估者主觀判斷，客觀評價標(biāo)準(zhǔn)很少 ?績效考核的業(yè)績指標(biāo)偏高，實現(xiàn)困難，激勵失效 ?考評指標(biāo)缺乏職位層級和職位特點的針對性 ?考評頻率相對較高 ?沒有相應(yīng)的獎懲措施配合，導(dǎo)致考評流于形式 ?薪酬激勵 ? 外部競爭性處于中上水平，部分職位還處于領(lǐng)先水平 ? 內(nèi)部公平性不佳，員工工資的漲與降沒有標(biāo)準(zhǔn) ? 薪酬與績效考評沒有掛鉤，不能形成有效激勵 ? 中長期激勵尚未建立 ? 激勵方式的多樣化不夠 資料來源：內(nèi)部訪談， xx分析 績效管理和薪酬激勵是本次項目第二階段重點 在績效管理上， xx存在的主要問題是績效指標(biāo)重點不突出、有效性不足，考評頻率過高，績效與薪酬的掛鉤不夠緊密 績效指標(biāo) 主要發(fā)現(xiàn) 績效考評 ? 重點不突出： – 按工作計劃全面考評 ， 指標(biāo)較多 ， 未能聚焦于關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo) ? 有效性不足 – 目標(biāo)值偏高 ， 實現(xiàn)困難 ， 激勵失效 – 定性指標(biāo) 、 行為指標(biāo)偏多 ， 打分隨意性大 – 缺乏職位層級和職位特點的針對性 ? 考評頻率過高 – 每月一次考評 ， 費(fèi)時 、 效果不佳 考評結(jié)果 的運(yùn)用 ? 績效考評結(jié)果未充分應(yīng)用 – 薪酬未與業(yè)績掛鉤 – 未根據(jù)業(yè)績和能力評估結(jié)果 ， 決定人員任免 xx分析 ? 未充分分析經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素并有效地縱橫向分解 ? 定性指標(biāo)缺少客觀的評價依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn) ? 未能針對職位層級和職位特點設(shè)計考評指標(biāo) ? 績效考評未能很好地考慮房地產(chǎn)業(yè)務(wù)特點 ? 未建立有效的激勵體系 績效管理 針對的問題 改善指向 按月度工作計劃全面考核，指標(biāo)較多，未能聚焦于關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)； 分析 xx年度經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門職責(zé)，設(shè)計績效指標(biāo)體系； 目標(biāo)值偏高，實現(xiàn)困難，激勵失效； 定性指標(biāo)、行為指標(biāo)偏多，打分隨意性大； 缺乏職位層級和職位特點的針對性 每月一次考評，費(fèi)時、效果不佳； 通過基準(zhǔn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)性目標(biāo)的設(shè)定，兼顧指標(biāo)的可行性與挑戰(zhàn)性； 盡可能量化指標(biāo)； 針對職位層級和職位特點設(shè)計指標(biāo) 將不能量化的部分指標(biāo)交由被服務(wù)者評價 ,提高評價的準(zhǔn)確性； 通過對過程中的標(biāo)志性里程碑節(jié)點和評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，提高定性指標(biāo)評價的準(zhǔn)確性； 與 xx研討、調(diào)整考核頻率； 績效管理改善指向 薪酬未與業(yè)績掛鉤； 建立基于業(yè)績的績效工資和關(guān)鍵員工 長期激勵分配制度； 未根據(jù)業(yè)績和能力評估結(jié)果，決定人員任免； 設(shè)計基于能力和業(yè)績的員工任免制度 績效管理 薪酬體系中存在的主要問題是缺少策略性規(guī)劃、薪酬結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜、關(guān)鍵員工缺少中長期激勵、薪酬的浮動比例不盡合理 ? 外部競爭性 – 整體薪酬水平具有相當(dāng)競爭力 – 薪酬策略 、 定位不清晰 ? 內(nèi)部公平性 – 采用的 “ 寬帶 ” 薪酬 ， 同等職位的差異缺少客觀依據(jù) – 工資升降缺少制度規(guī)范 主要發(fā)現(xiàn)總結(jié) xx分析 ?總裁重視人才 ?整體薪酬水平具有相當(dāng)競爭力 ?薪酬體系缺少體系性和策略性規(guī)劃 ? 一般員工薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜 – 一般員工薪酬構(gòu)成：基本工資 +崗位工資 +工齡工資 +住房津貼 +年終獎金 +福利 +其它 ? 關(guān)鍵員工缺少中長期激勵 – 高管和關(guān)鍵員工采取年薪制 ， 缺少中長期激勵 ? 浮動比例欠標(biāo)準(zhǔn) – 年薪制中固定工資與績效工資的比例缺少依據(jù) ， 差異很小 薪酬水平 ?薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜，不便于根據(jù)薪酬策略及市場水平及時維護(hù)薪酬體系 ?不利于保留并激勵企業(yè)核心人才 ?未按職位貢獻(xiàn)大小和業(yè)務(wù)特點制定浮動比例 薪酬激勵 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬體系改善指向 針對的問題 改善指向 薪酬缺少體系性和策略性規(guī)劃； 調(diào)查市場薪酬水平，結(jié)合 xx行業(yè)定位，設(shè)計不同職級的薪酬策略和參數(shù) 采用的“寬帶”薪酬，同等職位的差異缺少客觀依據(jù)； 設(shè)計適合 xx實際的薪酬帶寬，制定對位入級標(biāo)準(zhǔn)； 工資升