【正文】 本章思考題 ： 哪些因素對日本的人力資源管理起到了很大的影響作用？ 日本企業(yè)雇傭制度調整的五個階段是什么？ 日本企業(yè)文化的主要特征有哪些？ 日本國際企業(yè)人力資源管理模式的基本特點是什么？ 。 日本國際企業(yè)人力資源管理職能的轉變 為了應付日益危機的環(huán)境，日本企業(yè)積極探索新的管理策略，如背棄終身雇傭和年功序列制，探索企業(yè)重組和業(yè)務再設計，選擇新的價格體制和體現能力主義的年薪制以及數量化的人事考核辦法等，從而逐步形成新日本式經營。勞動者重視的是有形的報酬而不是義務感等精神性的報酬，勞動者所奉行的是個人主義，所以現在很難用過去的方式來引導出人的積極性了。當今日本人的品質與第二次世界大戰(zhàn)之前已經有很大的不同。在過去，這一基礎是很穩(wěn)固的。而以終身雇傭制為主要特點的人力資源管理模式很難適應高科技領域的發(fā)展，日本式的人力資源管理模式受到了廣泛的懷疑。 （ 2）全球高新技術產業(yè)結構調整帶來的挑戰(zhàn) 進入 90 年代以后，以信息通訊、微生物等為代表的高技術產業(yè)，經常出現大的結構性變動和突破性技術進步，并對其它產業(yè)帶來大的變化，資本、勞動力等生產要素的市場流動性增強，企業(yè)勞動組織的靈活性增大。這些內外部不利因素交織在一起使日本經濟陷入了戰(zhàn)后最嚴重的經濟衰退，企業(yè)內冗員劇增，以往靠裁減短工及鼓勵提前退休應對不景氣的方式，已無法對付這次嚴重的經濟蕭條。 20 世紀 80 年代末 90 年代初，日本經濟出現了嚴重的泡沫成分，股票市場、房地產市場虛擬膨脹。因此，日本企業(yè)人力資源管理不重視工作分析、職位說明和績效評估，工作崗位和職責比較模糊，不利于科學地開展人力資源管理工作。新錄用的企業(yè)職員通過企業(yè)內研修掌握企業(yè)的組織機構、社風等作為共享的知識，再經過輪換工作崗位、遍歷各個部門，成為“通才”。美國企業(yè)崗位職責明確，在錄用員工時，重視員工的專業(yè)知識和專業(yè)技能，企業(yè)內部橫向流動較少，企業(yè)間的流動則較強。 （ 4）日本國際企業(yè)的人力資源管理的基礎較為薄弱 日本模式先天性不足是不重視崗位分析，使其他后續(xù)環(huán)節(jié)如選拔、評估、薪酬管理缺乏有效的依據。一般來說，日本企業(yè)經理人員的稅后收入是企業(yè)職工收入的 5倍左右，而歐美企業(yè)經理人員的收入是職工收入的幾十倍甚至上百倍。鼓勵創(chuàng)新的人力資源管理模式的核心是對創(chuàng)新的經濟激勵，如果創(chuàng)新者得不到應有的回報，也就沒有人會為創(chuàng)新付出更多的努力。 日本企業(yè)人力資源的激勵機制會在一定程度上抑制創(chuàng)新。日本績效評估以團體為中心，個人責任與利益并沒有直接掛鉤，這不利于激勵優(yōu)秀員工的成長，也使不負責任的員工日益增多。日本的終身雇傭和年功序列工資制度雖然能使員工產生歸屬感，但也提高了企業(yè)經營成本，削弱了企業(yè)產品的競爭力。 （ 2）日本國際企業(yè)的人力資源管理的高成本性 為了維持日本的企業(yè)人際關系，為了維持雇員的忠誠心，日本企業(yè)付出了美國企業(yè)難以想象的高昂代價。而日本企業(yè)的優(yōu)秀人才很難脫穎而出 , 被壓抑和浪費的現象極為普遍 , 一個精明能干、有獨創(chuàng)意識的人往往會受到周圍人的敵意、排斥與厭惡 , 而一個人的提拔并不是靠他的出色的成績或較強的工作能力 , 而是靠人際關系 , 特別是與上司的關系。 其次，日本企業(yè)選拔機制的內傾性，雖有利于鼓舞士氣，調動其積極性，也有利于保證選聘工作的正確性，但易造成“近親繁殖”，形成組織體制和管理體制的僵化，不利于在當今復雜多變的市場環(huán)境下保持企業(yè)活力和生機，直接影響技術和管理的創(chuàng)新。 （ 1）日本國際企業(yè)的人力資源管理模式缺乏靈活性 首先，由于終身雇用制 , 職工幾乎一輩子都在一個企業(yè)工作 , 所有的人員都受到相同的職業(yè)和觀念道德的訓練 , 其方式、方法都是一個模式 , 公司以外的一切他們都知之甚少 , 甚至等于零，因此日本人的視野都比較狹窄 , 這也限制了其創(chuàng)造性。 日本模式在 90年代受到了巨大挑戰(zhàn)，就像日本的成功曾經引起西方學者的廣泛重視一樣，日本經濟在90年代與七八十年代迥然有別也引起了同樣廣泛的注意，目前許多西方學者對日本模式持有強烈的批判態(tài)度，認為日本模式不如美國模式。 六、日本國際企業(yè)人力資源管理模式的演變 日本國際企業(yè)人力資源管理的弊端 日本的人力資源管理模式對日本的經濟發(fā)展及企業(yè)經營產生了積極影響的同時，其負面影響也在逐漸地累積。 二是采用 “ 提案制度 ” ， 員工向企業(yè)提出的建議一旦被采納 ， 企業(yè)將給予物質和精神兩方面的獎勵 。 勞資協商制在很大程度上加強了勞資間事前的信息交流 ， 提高了職工參與企業(yè)經營的積極性 。 職工參與管理 日本企業(yè)從企業(yè)效益和人本管理的角度出發(fā) ， 鼓勵員工參與企業(yè)的經營管理活動 ， 并給予獎勵 。 一般認為 ， 日本股份公司讓職工持有少量本企業(yè)的股份 ， 是為了增加他們對本企業(yè)的依附感和責任心 ， 激發(fā)他們關心企業(yè)的經營狀況 ， 更好的為企業(yè)效力 ， 也有利于幫助公司解決資金周轉的困難 。因此，企業(yè)更多地使用內部激勵，如他們可以不遺余力地為員工營造一個友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關系。 （ 3）注重精神激勵。因此日本企業(yè)的勞動力成本具有較高的彈性，企業(yè)在經濟不景氣時也就容易渡過難關。 （ 2）富有彈性和相對平均的薪酬制度。 日本是集體主義占優(yōu)勢的國家，個人與組織的聯系，是個人對企業(yè)或社會的忠誠性，而不是他的自我利益。 3 、薪酬管理 無論是從績效考評、薪酬結構還是激勵方式來看，日本企業(yè)的薪酬管理都具有自己鮮明的特點。企業(yè)中從部長到班長都負有實施 OJT的責任，對自己的屬下員工不僅要用，還要加以培養(yǎng)。 主要是由班組長或指導員在實際工作中 ， 有計劃地教給新工人操作