【正文】 對經(jīng)營計劃 /預算管理流程評估 182。每位員工須訂立自我發(fā)展目標，由其經(jīng)理審批 ? 能允許員工對業(yè)績產(chǎn)生最大影響的一兩個合作目標；這個區(qū)域是可選項，也可以并入?特殊項目?一欄 ?每位員工須訂立自我目標，由其經(jīng)理審批 業(yè)績合同不但包括業(yè)務經(jīng)營應該達到的定量成果，還包括個人應該達到的定性指標 資料來源 : 麥肯錫分析 31 月度 /季度 /年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年修訂計劃 月度跟蹤業(yè)務單位經(jīng)營情況 公司集團 ? 評估公司高級管理層的業(yè)績 ? 必要時審核 /批準調(diào)整后的總公司計劃 公司高級管理層 ? 追蹤計劃實施情況 ? 在出現(xiàn)業(yè)績差距時要求采取補救措施 ? 評估業(yè)務單位 /職能部門業(yè)績 ? 決定年度財務預算是否需要調(diào)整 ? 批準業(yè)務單位修改后的計劃 人力資源部 業(yè)務單位 /職能部門負責人 ? 匯報業(yè)績 ? 確定有待改進的領域，制定行動計劃 ? 評估部門業(yè)績 ? 在得到公司高級管理層批準時修改業(yè)務單位計劃 ? 對業(yè)務單位負責人提供財務報告和分析，準備考核會 階段性成果 ? 季度業(yè)務單位業(yè)績報告 ? 業(yè)務單位改進計劃 ? 季度總公司業(yè)績報告 ? 業(yè)務單位業(yè)績分析報告 ? 總公司業(yè)績分析報告 ? 在必要時修改業(yè)務單位和總公司計劃 規(guī)劃部 財務部 ? 提供財務季度報告和分析，供考核會參考 ? 提供業(yè)務單位 /職能部門業(yè)績分析資料 ? 調(diào)整總公司計劃 ? 匯總調(diào)整后的業(yè)務單位計劃，保證總公司的新目標得到足夠支持 ? 提供業(yè)務單位部門業(yè)績分析報告 ? 在必要時調(diào)整業(yè)務單位計劃 季度召開業(yè)務單位經(jīng)營考核會 半年考慮是否修訂計劃 年終業(yè)績考核會 以業(yè)績評估為依據(jù)進行激勵 ? 追蹤計劃實施情況 ? 在出現(xiàn)業(yè)績差距時要求采取補救措施 ? 提供財務月報告和分析 ? 在出現(xiàn)業(yè)績差距時采取補救措施 ? 為業(yè)務單位負責人提供財務報告和分析 ? 月度業(yè)務單位財務報告 ? 業(yè)務單位改進計劃 ? 月度總公司業(yè)績報告 ? 批準公司高級管理層的獎金 ? 決定業(yè)務單位 /職能部門負責人的獎金 ? 計算，分配獎金 ? 向人力資源部提出獎金建議 ? 業(yè)務單位部門獎勵方案 ? 業(yè)務單位負責人獎勵方案 ? 職能部門獎勵方案 ? 為人力資源部提供財務數(shù)據(jù) 業(yè)務單位規(guī)劃和財務部 5 資料來源 : 麥肯錫分析 32 1. 月度業(yè)績報表 2. 季度經(jīng)營業(yè)績達成分析 3. 季度經(jīng)營業(yè)績匯報 –詳細的經(jīng)營情況分析 –草擬的改進舉措 –制定下一季的經(jīng)營計劃初稿 –附錄：上一季的經(jīng)營計劃與季度經(jīng)營業(yè)績匯報 4. 行業(yè)的背景與近期市場或競爭的變化 (主要適用于對一級公司的審核 ) 經(jīng)營業(yè)績審核會前需要準備四份材料 需提交的材料 ?財務部 ?財務部 ?各業(yè)務部門 ?戰(zhàn)略規(guī)劃部 負責部門 每月初 一、四、七、十月初，會議前一周 一、四、七、十月初，會議前三 天 一、四、七、十月初，會議前三 天 需要的時間提前量 資料來源 : 麥肯錫分析 33 月度業(yè)績報告內(nèi)容（按業(yè)務分） 內(nèi)容 大類 ? 上月實際與預算比較 ? 當年實際與預算比較 A2 差異分析 ? 每季度進行的年底預測與預算比較 ? 實際和剩余預算 ?估計?與預算比較 A3 預測 ? 財務關鍵業(yè)績指標和比率（如： ROA/ROE、 利潤率） A4 財務統(tǒng)計 ? 上月實際與預算比較 B2 差異分析 A 財務報表分析 ? 損益表 ? 資產(chǎn)負債表 ? 現(xiàn)金流量表 A1 財務報表 ? 運營統(tǒng)計概要以及各業(yè)務單位的關鍵業(yè)績指標 ? 與公司內(nèi)部所屬同類企業(yè)相比較運營統(tǒng)計數(shù)據(jù)和 關鍵業(yè)績指標 B1 運營統(tǒng)計 B 運營業(yè)績分析 ? 風險概要 C1 風險頭寸 C 風險分析 ? 報表風險的影響 C2 風險分析 資料來源 : 麥肯錫分析 34 業(yè)務單位經(jīng)營業(yè)績的差異報告舉例 滿意 達標 不滿意 y (x) 業(yè)務： 運營單元： 地區(qū)： 小組： 業(yè)務線： 同類小組： 運營單元： 同類小組： 單位 基準 實際 預算 差異 一年前 實際 預算 差異 一年前 實際 預測 差異 一年前 運營業(yè)績 技術損失 % 非技術損失 % SAIDI 小時 SAIFI 平均費率 美元 /MWh 每位客戶現(xiàn)金成本 美元 /客戶 每測線公里現(xiàn)金成本 美元 /公里英里 百分比 A/R60 天 % 息稅攤銷折舊前收益 /MWh 美元 /MWh 定標指標 電力銷量 MWh 客戶 測線公里 測線公里 某業(yè)務單位業(yè)績報告 業(yè)務 月份 輸配電關鍵業(yè)績指標 本月 今年迄今為止 年終預測 資料來源 : 麥肯錫分析 35 經(jīng)營業(yè)績審核會應當在組織的各個層級開展，致力于解決問題并共同制訂行動計劃 注：業(yè)績審核會應該自下而上，從分組到業(yè)務單位來尋找未達成業(yè)績目標的問題根源，并抓住來自基層的機遇 目的 ? 進行業(yè)績審核并制訂行動計劃 與會者 ? 總經(jīng)理 , 業(yè)務單位負責人 , 規(guī)劃、預算及業(yè)績考核人員 時間 ? 季度一次 形式 ? 每一位業(yè)務單位負責人介紹該單位的業(yè)績達成情況，并對于其中較差情況開展分析 ? 總經(jīng)理和其他高級管理人員提出問題，進行質(zhì)詢 ? 制訂解決問題的方案和行動計劃 ? 對于行動計劃達成共識 輸入 ? 業(yè)績執(zhí)行報告 ? 根源分析和初步的解決備選方案 輸出 ? 具有多個解決方案備選方案的行動計劃 會議議程 ? 業(yè)務單位負責人介紹業(yè)績執(zhí)行情況 ? 總經(jīng)理和高級管理人員開展質(zhì)詢 ? 總結解決方案和行動計劃 資料來源 : 麥肯錫分析 36 組織業(yè)績考核結果應當與個人表現(xiàn)掛鉤，并體現(xiàn)在人力資源管理中的獎懲機制 ? 來自 PPM的業(yè)績評級應如何反映在人力資源業(yè)績評估中？ ? ABC 公司是否應將關鍵業(yè)績指標 細分到單人層次 ? (如：小組成員 ) ? ABC 公司能否使用目前技能標準？ ? ABC公司是否應當改變技能評估流程？ ? ABC公司是否應當根據(jù)職務和業(yè)務區(qū)分權重？ 應解決的 關鍵問題 確定清楚的反饋流程 確定個人業(yè)績等級 確定個人技能 確定業(yè)績和技能的權重 確定個人評估等級 來自業(yè)績管理 的最終評估等級 ? ABC公司如何才能將個人評估等級與新宣布的公司體系掛鉤？ ? 哪些標準應被包括在反饋格式中？ 組織業(yè)績 組織 KPI 個人 KPI 技能 業(yè)績 B C D A B C S A B 秘密個人評估 基本工資 獎金 反饋 ?業(yè)績 ?技能 個人業(yè)績 確定明確的人力資源方向 決定薪酬水平 舉例 ?未來發(fā)展 ?建議 資料來源 : 麥肯錫分析 37 總經(jīng)理 辦公室 內(nèi)部財務審計 董事會 總經(jīng)理 ? 資金管理和金庫 ? 會計和工資 ? 采購控制 ? 稅務 ? 內(nèi)部溝通 ? 公關 ? 企業(yè)形象 ? 人員和組織發(fā)展 ? 招聘 ? 行業(yè)關系 ? 健康與安全 6 8 3 4 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 監(jiān)管管理 ? 新業(yè)務開發(fā) 目標定員 * ? 運營規(guī)劃 ? 預算 ? 業(yè)績管理 公司總部人員總計 74 – 108，公司員工總數(shù) 1萬－ 2萬 某歐洲電力企業(yè)的計劃、預算和業(yè)績考核職能集中在一個部門 ? 律師 戰(zhàn)略、監(jiān)管和新業(yè)務開發(fā) (SRNBD) 規(guī)劃和業(yè)績管理 (PPM) 財務、會計和采購 (FAP) 人力資源管理 (HRMO) 公共關系 法律 10 15 15 25 10 15 15 20 1015 5 6 ? 行動協(xié)助 外部財務審計 6 資料來源 : 麥肯錫分析 38 規(guī)劃和業(yè)績管理部門是三大關鍵職能的組織者 使命 ?運營規(guī)劃 ?預算編制 ?業(yè)績承包和考核 ?促進和整合業(yè)務單元、職能部門和主要工程項目的年度規(guī)劃和預算編制 ?確立財務和運營業(yè)績標準，監(jiān)督業(yè)績，在業(yè)績較差等異常情況下進行干預 ?與總經(jīng)理和業(yè)務單元 /職能部門負責人協(xié)調(diào)業(yè)績承包流程 關鍵職能和責任 資料來源 : 麥肯錫分析 39 ? 制定年度經(jīng)營計劃 – 啟動并協(xié)助起草職能部門 /項目 /業(yè)務單元計劃， 包括根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃第一年的目標，選擇 /評估關鍵業(yè)績指標 – 修訂職能部門 /項目 /業(yè)務單元計劃，設定關鍵業(yè)績指標 – 討論并質(zhì)詢職能部門 /項目 /業(yè)務單元計劃，確保計劃嚴密，并符合公司標準 – 自下而上地匯總職能部門 /項目 /業(yè)務單元經(jīng)營計劃， 并入公司經(jīng)營計劃 – 促使總經(jīng)理和董事會批準經(jīng)營計劃定稿 運營規(guī)劃 預算編制 業(yè)績合同及考核 責任 主要工作 ? 制定年度預算 – 自下而上地啟動職能部門 /項目 /業(yè)務單元預算 – 討論并質(zhì)詢職能部門 /項目 /業(yè)務單元預算，確保預算嚴密并符合公司標準 – 自下而上地匯總職能部門 /項目 /業(yè)務單元預算， 并入公司總體預算 – 年度預算獲得批準 ? 根據(jù)年底數(shù)據(jù)，調(diào)整預算， 并公布預算書 ? 提交更新后的半年期預算，促使半年期預算獲得通過 ? 起草業(yè)績合同 – 確認經(jīng)營規(guī)劃中的目標，準備合同草案并與業(yè)務單元和總部小組討論 – 推動總經(jīng)理和業(yè)務單元 /總部小組簽定合同 ? 監(jiān)督并考核業(yè)績 – 收集職能部門 /項目 /業(yè)務單元小組報告 – 分析報告，準備總結匯報 – 協(xié)助執(zhí)行委員會業(yè)績評估季會的召開 – 如業(yè)務單元未達標，立即采取行動 ? （ 如有要求）向戰(zhàn)略規(guī)劃和監(jiān)管管理部門提供業(yè)務單元業(yè)績數(shù)據(jù)以便于監(jiān)管匯報 負責協(xié)調(diào)計劃、預算和業(yè)績考核的密切連接 資料來源 : 麥肯錫分析 40 規(guī)劃與業(yè)績管理機構處于溝通各個接口單位的重要地位－經(jīng)營計劃 業(yè)務單位 、 公司總部各小組、項目 戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)管管理部門 ?了解公司目標和指導方針 ?準備起草業(yè)務單位 /職能 /項目計劃并提出目標 ?修改業(yè)務單位 /職能 /項目計劃和目標 ?與總經(jīng)理進行討論，并以此修改經(jīng)營計劃 涉及組織單位 職責 規(guī)劃與業(yè)績管理的職責 ?與業(yè)務單位 /職能部門主管討論公司目標，指導方針和關鍵業(yè)績指標 ?提供關鍵業(yè)績指標 ， 協(xié)助和輔導業(yè)務單位 /職能 /項目起草計劃和目標 ?協(xié)助和輔導業(yè)務單位 /職能 /項目修改計劃和目標，以及準備內(nèi)容概要 ?整合最終的經(jīng)營計劃 ?根據(jù)主要業(yè)務驅(qū)動因素制定關鍵業(yè)績指標 ?提出主要業(yè)務驅(qū)動因素 執(zhí)行委員會 ?質(zhì)詢經(jīng)營計劃和目標 ?就突出問題做出決策 ?審批經(jīng)營計劃和目標 ?準備內(nèi)容概要 ?確保做出修改 ?確定最終經(jīng)營計劃和目標 財務會計部門 ?提供幫助（如：貸款方面） ?為業(yè)務單位、公司總部各小組、項目提供協(xié)調(diào)支持 總經(jīng)理 ?討論總體經(jīng)營計劃和目標 ?提供總體經(jīng)營計劃 ?審批最終的經(jīng)營計劃 ?提供最終的經(jīng)營計劃 董事會 資料來源 : 麥肯錫分析 41 規(guī)劃與業(yè)績管理機構處于溝通各個接口單位的重要地位－財務預算 業(yè)務單位 、 公司總部各小組、項目 財務會計部門 董事會 ?制定至下而上的預算 ?根據(jù)差額或準備金的分配，調(diào)整至下而上的預算 ?提供年末結果 ?接收預算賬冊復印件 ?提供半年結果和建議 ?說明最大的新增貸款能力 ?審批最終的預算 ?從預算賬冊復印件上獲得信息（經(jīng)調(diào)整的預算） 設計組織單位 職能 規(guī)劃與業(yè)績管理的職責 ?開始預算處理、質(zhì)詢和問答 ?整合至下而上的預算 ?準備公司預算 ?為年末結果調(diào)整預算 ?分發(fā)預算賬冊復印件 ?審核半年業(yè)務結果并開始重新提出預算 ?提供綜合數(shù)據(jù) ?提供最終的預算 ?準備預算賬冊復印件（調(diào)整后的預算） 總經(jīng)理 ?分配差額或準備金 ?審核預算并解決突出問題 ?審批預算 ?審批 7月重新提出的半年預算