某科技有限公司成本管理流程報(bào)告(參考版)
2025-03-03 02:34本頁面
【正文】 。進(jìn)出口業(yè)務(wù)模式導(dǎo)致的報(bào)告差異法定報(bào)告法定報(bào)告 管理報(bào)告管理報(bào)告存貨資產(chǎn)內(nèi)銷產(chǎn)品進(jìn)口原材料業(yè)務(wù)交易國外 OEM進(jìn)口原材料內(nèi)銷半成品和產(chǎn)成品權(quán)責(zé)歸屬 報(bào)告形式 權(quán)責(zé)歸屬 報(bào)告形式銷售公司光盤廠光盤廠委托加工材料（光盤廠：受托加工材料）物控管理部內(nèi)銷產(chǎn)品銷售國外 OEM銷售半成品 /產(chǎn)成品 ；原材料；光盤廠光盤廠銷售公司原材料原材料半成品 /產(chǎn)成品對銷售公司實(shí)現(xiàn)委托加工服務(wù)收入對國內(nèi)第三方實(shí)現(xiàn)銷售對 國外第三方實(shí)現(xiàn)銷售光盤廠銷售公司對銷售公司實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)銷售對國內(nèi)第三方實(shí)現(xiàn)銷售對銷售公司實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)銷售對國外第三方實(shí)現(xiàn)銷售光盤廠銷售公司為符合出口加工區(qū)的相關(guān)規(guī)定以獲得合理得稅務(wù)優(yōu)惠，我們的法定報(bào)告必須符合區(qū)內(nèi)的生產(chǎn)廠和區(qū)外的銷售公司的法定業(yè)務(wù)要求，而勢必與責(zé)任中心的權(quán)責(zé)有一定的差異。防止庫存紅字的產(chǎn)生。自用材料委托材料國外國外 OEM客戶客戶銷售合同由于自用材料和委托材料可能在生產(chǎn)過程中混用。按公司預(yù)算的產(chǎn)量計(jì)算固定的分?jǐn)偮剩瑢?shí)際產(chǎn)量對應(yīng)的部分計(jì)入產(chǎn)品成本，由于未充分利用產(chǎn)能（未達(dá)到生產(chǎn)計(jì)劃）而未分?jǐn)偟闹圃熨M(fèi)用，直接計(jì)入銷售成本。法定報(bào)告和管理報(bào)告有差異，可能需要定期的調(diào)整。固定制造費(fèi)用隨著產(chǎn)量的變化而波動(dòng)，產(chǎn)品單位成本缺乏比較性。如果實(shí)踐情況如此，則材料成本將不包括關(guān)稅， 而應(yīng)該先將其總額計(jì)入存貨，根據(jù)內(nèi)外銷的銷售比例直接分?jǐn)傊龄N售成本。下頁顯示了產(chǎn)品主文件對于成本組成核算的作用。u以上這些成本的組成需要根據(jù)一定的驅(qū)動(dòng)因素分?jǐn)偟匠杀竞怂銓ο笾腥ィa(chǎn)品主文件正是定義和匯總這些成本驅(qū)動(dòng)因素的文件。u在同一產(chǎn)品系列中，采用單一的人工和設(shè)備折舊分?jǐn)偮?。成本對象的范圍及其核算方法建議u對產(chǎn)品 /客戶 /渠道進(jìn)行核算成本。注：* 在此品牌片是 “ 天歌 ” 自有品牌產(chǎn)品和 OEM客戶品牌產(chǎn)品的通稱不同顏色代表不同的生產(chǎn)流程包裝印刷成型＃白片散片品牌 *散片品牌盒片普通 片品牌 *散片品牌盒片異型 片車間成本中心建議u在生產(chǎn)部，建立成型車間、印刷車間、包裝車間和設(shè)備維護(hù)車間四個(gè)成本中心；u在營銷部按客戶 /渠道建立成本中心。在生產(chǎn)過程中還有一些輔助的車間 /成本 ， 其費(fèi)用需要在基本的生產(chǎn)車間和其他部門之間進(jìn)行分?jǐn)?，如設(shè)備維修。從各生產(chǎn)過程成本的發(fā)生來看，成型車間發(fā)生了主要的成本和費(fèi)用，應(yīng)刷和包裝成本較少，而人工占的比例相對大一些。以下的不同種類的產(chǎn)品在 生產(chǎn)過程 上的差異主要在于印刷和包裝工序。因此，我們的建議是在銷售費(fèi)用和直接銷售人員工資的核算上，同時(shí)以渠道和客戶為成本中心以支持全方位的盈利能力分析。u從圖上看出，物控部發(fā)生的成本在產(chǎn)品成本中占的比重最小，然而物控部是生產(chǎn)環(huán)節(jié)原材料的內(nèi)部供應(yīng)者，所有的原材料的采購成本和費(fèi)用幾乎都由控制者；加之原材料的比重占產(chǎn)品總成本的大部分，所以物控部是對 “ 價(jià)格 ” 負(fù)主要責(zé)任的部門；u雖然我們在分析產(chǎn)品成本時(shí)同時(shí)包含了期間費(fèi)用，但是其中的大部分是無法直接同產(chǎn)品掛鉤，即使是變動(dòng)銷售費(fèi)用也是如此（更多地由渠道和客戶的因素驅(qū)動(dòng)），因此，對于期間費(fèi)用，考慮的是在一定的范圍內(nèi)（成本中心內(nèi)）控制 “ 總量 ” （金額）；建議綜上所述，我們建議對價(jià)值鏈的各個(gè)大環(huán)節(jié)（部門）設(shè)定成本目標(biāo)，并據(jù)此來進(jìn)行與業(yè)績評估相掛鉤的差異分析和指標(biāo)評估。在各部門的分布不完全準(zhǔn)確，我們基于公司單位成本的預(yù)算在分?jǐn)傔^程中做了一定的假設(shè)：u大部分機(jī)器設(shè)備的折舊都集中在生產(chǎn)部門（未考慮物控部可能有
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