【正文】 ——《 孫子兵法 》 威在于不變；惠在于因時；機在于應事；戰(zhàn)在于治氣；攻在于意表；守在于外飾；無過在于度數(shù)；無困在于豫備；謹在于畏??；智在于治大；除害在于果斷；得眾在于下人。能因敵變化而取勝者，謂之神。 思考 ? 海爾與 TCL為什么選擇不同的運作戰(zhàn)略？ ? 既然海爾與 TCL的戰(zhàn)略都有瑕疵，你能否給出改進建議？ 夫兵形象水，水之行避高而趨下，兵之形避實而擊虛；水因地而制流，兵因敵而制勝。 ? 通過海爾和 TCL企業(yè)幾種主要戰(zhàn)略選擇的比較說明，企業(yè)的成功之路是可以多種多樣的，同時企業(yè)的成功模式在某些方面具有可借鑒性和可復制性。 ? 仔細研究這兩種國際化之路，結合世界制造業(yè)產業(yè)轉移的戰(zhàn)略特點可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業(yè)跟海爾的國際化模式很類似，都是先入主發(fā)達國家市場，而一些處于成長性的企業(yè)則跟 TCL的模式很類似。其二，由于進入的是發(fā)展中國家，對這些有望進入國際品牌的企業(yè)的品牌形象來說，有一定弱化影響。這種模式有點像爬樓梯，一步一步往上攀，越攀越高。 ? 從目前 TCL的情況來看，效果比較理想。第三，進退方便。第二，中國企業(yè)國際化最大的障礙，是缺乏國際化人才以及對國際貿易規(guī)則的了解。 ? 像 TCL這樣模式的企業(yè)在國內家電業(yè)比較多，比如說海信、榮事達等。在菲律賓市場， TCL彩電成長也很快。 TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然后一步一步向發(fā)達國家擴張和滲透。當然，換個角度來說，像海爾這樣的中國企業(yè)進入美國這樣的市場也有其便利的一面：這些國家的市場秩序非常成熟，非市場因素對企業(yè)的干擾很少，只要企業(yè)具備真正的實力，這樣的市場開發(fā)起來反而相對容易一些。一個相對落后的發(fā)展中國家向最發(fā)達國家輸出技術與產品，其難度之大可想而知。 ? 對于中國的大多數(shù)企業(yè)來說，采用海爾模式的投入巨大風險也相對較大。 ? 日前有證券分析人士對海爾國際市場的資本研究后發(fā)現(xiàn)，海爾在國際市場上的現(xiàn)金流可能是負數(shù)，這也就更加確認了對于一個采用 “ 先難后易 ” 模式進入國際化的企業(yè)來說，它必須承受得起 “ 陣痛 ” 。海爾模式客觀上要求企業(yè)必須具備強大的品牌影響力和產品創(chuàng)新力，因為只有品牌和產品才是支撐市場的最銳利武器。海爾一開始即把目標對準了美國、意大利等歐美發(fā)達國家，試圖以美國、意大利等發(fā)達國家成熟的市場經(jīng)濟、激烈的競爭來鍛煉自己并得到成長，并希冀這些高難度市場的成功能夠帶動其他發(fā)展中國家的市場的成功。 ? 二、國際化 ? ●海爾 ——— 先難后易，城市包圍農村 ● TCL——— 先易后難，農村包圍城市 ? 中國家電業(yè)的國際化之路，目前已經(jīng)有兩種模式凸現(xiàn)出來：一種是以海爾為代表的“ 先難后易 ” 式，屬于 “ 城市包圍農村 ” 戰(zhàn)略；另一種則是以 TCL為代表的 “ 先易后難 ” 式，是 “ 農村包圍城市 ” 戰(zhàn)略。 TCL的冰箱與洗衣機等都是 OEM的產品 ， 然而這些 OEM部分的產品質量與取材標準將是非常難以控制的 ， 價格更不能依自己的意愿降低 ， 產品質量不能完全保證 ， 長此以往必然影響品牌知名度和美譽度的提升 。 ? 然而 ， TCL的多元化弊端也很明顯：比如說其彩電和 PC的營銷模式和營銷渠道不一樣 。 據(jù)說 ， 海爾當初介入鞍山證券時就存在懂行人才極度匱乏的情況 ， 事事都需張瑞敏親自過問拍板 。 。 。 ? 海爾在轉型上遇阻有如下幾個原因： 。 如果海爾持續(xù)的增長有賴于在戰(zhàn)略上對這三個層面進行合理協(xié)調的話 ， 那么海爾就需要建立相應的機制來完成從第一個層面到第二個層面的戰(zhàn)略轉移 ， 并注意從研發(fā)和人才資源上保持對第三個層面業(yè)務的培育 。 ? 海爾的多元化已經(jīng)進入了單業(yè)經(jīng)營到多業(yè)經(jīng)營的最高程度了 ， 但也存在相當大的陷阱 。 ? TCL的多元化也可分為三個階段：第一階段是 80年代到 90年代中期的原始積累，最初做電話機并成功地通過資本重組并購殺入彩電業(yè)，初步塑造出其品牌形象；第二階段從 1996年～ 2023年的多元化擴張階段，利用其在彩電行業(yè)的品牌積累，從彩電切入剛剛興起的手機、通訊、電工、 PC領域；第三階段，抓住國內產業(yè)的整合和國際產業(yè)轉移的趨勢，利用 OEM（原始設備制造商委托代工）等形式進軍白色家電，打造新的利潤增長點。如今海爾已涉足幾乎所有的家電制造行業(yè)，并進入了相對陌生的手機制造業(yè)和金融、保險甚至醫(yī)藥行業(yè)。海爾和 TCL應該說是單一產業(yè)向多元化轉型中相對成功的企業(yè)，其既有相似點又有不同點。將這兩家企業(yè)的戰(zhàn)略選擇放到一起，加以對比和研究，能夠為更多的企業(yè)找到適合自己的發(fā)展道路提供借鑒。 ? 如：原料供應商、配件生產商、產品制造商、零售商形成產業(yè)聯(lián)盟 生產組織方式 (3) 生產集成方面 ?橫向集成：將同一或類似業(yè)務開展到不同地點，就近生產。 ? 后向集成：往供應鏈上游（原料 /配件方向）擴展業(yè)務 ? 目的：保證原材料供應的穩(wěn)定性和質量；保證按時交貨；降低成本。 生產組織方式 (3) 生產集成方面 ? 縱向集成和橫向集成的選擇 ? 集成 (Integration)：即一體化 ? 縱向集成：將供應鏈中若干環(huán)節(jié)納入企業(yè)生產運作，是企業(yè)擴展業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略 ? 前向集成：往供應鏈下游（市場方向）擴展業(yè)務 ? 目的：充分利用技術積累；充分利用生產能力；充分利用原有產品在市場上的號召力。 ? 成本降低點 ： ? 原料采購、 RD、職能管理、能力充分利用、人員專業(yè)化與精簡等 生產組織方式 (2) 自動化方面 ? 柔性自動化： ? 工藝流程不固定，零配件相對固定，產品多樣 —— 實現(xiàn) 范圍經(jīng)濟(Economy of Scope)； ? 范圍經(jīng)濟：通過擴大經(jīng)營范圍，增加產品品種，而帶來的平均成本降低、經(jīng)濟效益提高；反之， “ 范圍不經(jīng)濟 ” 。 ? 缺點：易形成能力瓶頸；生產連續(xù)性差；工藝線路復雜；在制品庫存大；管理（計劃、庫存、質量）難。 1990年 1992年 1994年 1996年 1．質量的一致性 1. 質量的一致性 1. 質量的一致性 1. 質量的一致性 2．及時交貨 2. 產品的可靠性 2. 及時交貨 2. 產品的可靠性 3．產品的可靠性 3. 及時交貨 3. 產品的可靠性 3. 及時交貨 4．性能質量 4. 性能質量 4. 低價格 4. 低價格 5．低價格 5. 低價格 5. 快速交貨 5. 快速交貨 6. 新品導入速度 6. 性能質量 8. 新品導入速度 7. 新品導入速度 生產組織方式 (1) 專業(yè)化方面 ? 生產工藝專業(yè)化 ? 按生產工藝分解，將 同類工藝集中 起來組織專業(yè)化生產。 ?一個大工廠由多個小工廠（生產線）構成，每條生產線對應于一個子戰(zhàn)略，以避免戰(zhàn)略調整帶來的混亂。 ? 指標不相容：交貨速度 ?生產柔性；成本領先 ?交貨速度、生產柔性、質量取勝； ? 對于大型企業(yè)， Skinner提出 “ 廠中廠 (PWP, PlantwithinPlant)”概念。 競爭力指標決策 ? 1960s~1970s有關 P/O戰(zhàn)略的主要理論集中在：運作戰(zhàn)略指標的聚焦 (focus)與 權衡 (balance)。 運作戰(zhàn)略指標 —— 競爭力指標 ? 生產柔性： ? 提供多樣化產品的能力 ? 需求 結構性變化 時，迅速進行產品整頓與組合的能力 ? 需求多樣化使增強柔性成為企業(yè)重要競爭手段。 JIT—— Just in Time ? 對供應鏈各方的合作與協(xié)調提出更高要求。在 VMI庫存管理模式下，則會帶來自身庫存與資金上的壓力。提前與延期均不是最優(yōu)選項。 ? 討論：目前銀行排隊問題非常嚴重，亟待解決。 ? 交貨速度：是競爭的重要指標，對企業(yè)和客戶都有利 ? 企業(yè)（供貨方）：組織生產快，周期短，有利資金流動，減少庫存