【正文】 【心得體會】 演講完畢，謝謝觀看！ 。 來自下屬的阻力主要體現(xiàn)為四個方面：一是下屬可能擔心目標不能如期實現(xiàn) ， 認為降低目標能夠帶來好處 ， 在目標制定時會提出很多困難 ， 期望給他們制定一個較低標準的目標；二是某些員工對工作目標本身不太關(guān)注；三是某些員工已經(jīng)習慣于 “ 領(lǐng)導讓我干什么 ， 我就干什么 ” 的工作方式；四是下屬個人的目標與組織的目標 、 部門的目標發(fā)生沖突 ， 也就是員工無法兼顧個人發(fā)展與組織發(fā)展 。職業(yè)經(jīng)理可以對下屬進行輔導 ， 為他們提供相關(guān)的信息和可利用的資源 。 在下屬的工作過程中 ， 你將會在哪些方面予以幫助 。 （ 2） 明確告訴下屬為達成目標所必需的能力是什么 ， 以及下屬的差距是什么 。 這一方法有三個要點： （ 1） 授權(quán) 。 向下屬說明你所能夠提供的支持 讓下屬知道能夠得到什么樣的支持對于下屬建立工作信心很重要 。 對于職能部門和服務部門的目標也是一樣的，只不過注意在制定了目標后一定要同時確定目標的績效標準。 激勵標準：超過 30萬元 /年銷售額 ， 超過部分給予銷售額５ %獎勵 。 （ 2） 銷售員乙 目標：全年銷售額達到 30萬元 。 績效標準：不少于 50萬元 /年 。 【 案例 】 對于銷售員甲 、 乙 ， 可以針對他們的目標實施不同的績效考核標準和激勵政策 。這樣做，一方面使下屬感到更有責任感，對問題的考慮更為實際，對潛在的問題提出設想和解決方案；另一方面，培養(yǎng)下屬獨立思考和解決問題的能力。 鼓勵下屬設定自己的工作目標 對自己的工作，下屬一般會比中層經(jīng)理了解得更多。 有了這次獨立主持這么龐大工作的經(jīng)驗 ， 你就成了這方面的專家了 。 “ 小趙 ， 我知道這項任務很有難度 ， 但是 ， 客戶規(guī)定我們的時間就這么緊 ， 這純粹是商業(yè)行為 。 為下屬制定工作目標時 ， 為了降低 、 消除下屬擔心壓力過重 ， 不愿意承擔更多責任的阻力 ， 中層經(jīng)理可以向下屬詳細地解釋制定某項目標 ， 能夠帶給組織 、 部門的利益是什么 ， 下屬可以從中得到什么 ， 以此使下屬看到自己前進的方向 ， 得到前進的動力 。最理想的情況就是，中層經(jīng)理既對本部門可以動用的各種資源，比如人員、獎勵權(quán)限等了如指掌外，還非常了解各種具體的業(yè)務情況、自己下屬的個人情況，把每一個下屬放在最適合的位置上。但部門經(jīng)理卻出于人員的調(diào)配、部門目標完成情況等原因仍然分配讓小王干原來的工作，小王工作的積極性很低。 （ 2） 對現(xiàn)在負責的工作早已厭倦 。但是下屬卻抱著無所謂的態(tài)度，認為目標管理同自己不相干，不能采取主動的態(tài)度同中層經(jīng)理一起協(xié)商制定工作目標。中層經(jīng)理的工作職責和權(quán)利使他不僅僅要考慮完成工作目標所涉及的個人利益，還要將精力更多的關(guān)注部門的利益。 習慣于接受命令和指示 在向下屬制定工作目標時 ， 作為最終工作目標的領(lǐng)受者和實施者的下屬常常是以一種被動領(lǐng)受任務的心態(tài)來面對中層經(jīng)理：上司告訴我做什么 ， 怎么做 ， 在什么時間和地點做 ， 我就按要求去做 ， 保證不出偏差就算完成了任務 ， 沒有其他任何責任 。 對工作目標無所謂 有些員工對你為他設定的目標覺得無所謂 ， 原因可能有兩種：一是根據(jù)過去的經(jīng)驗 ， 你經(jīng)常要求他改變工作目標 ， 所以他認為你根本不重視目標管理；二是公司的績效考核制度不完善 ， 即使工作再好 ， 也得不到應有的評價 。當然，這是一種普遍的員工心理，其他部門的員工也會有同樣的問題。幾乎沒有一個業(yè)務人員會在領(lǐng)導提出的任務目標基礎上，主動往上加碼，誰都希望盡量輕松的完成自己的工作，減輕工作壓力。 顯然，向下分解目標遇到了阻力 ?? 上面的案例 ， 就是職業(yè)經(jīng)理在制定下屬工作目標時 ， 最常見的一種現(xiàn)象 —— 下屬會盡可能多地強調(diào)自己的困難 ， 期望降低工作目標 。 “ 好吧 ， 我們店能增加銷售額 15%” ， 一分店店長說 。 ” 二分店 、 三分店的店長也強調(diào)本店的困難 。 ” 幾位分店經(jīng)理聽了部門經(jīng)理的講話 ， 都默不做聲 ， 低著頭看會議議程 。 【心得體會】 第 18講 如何為下屬制定目標 【本講重點】 來自下屬的阻力 如何化解來自下屬的阻力 第一節(jié) 來自下屬的阻力 阻力一：盡量壓低工作目標 ， 討價還價 阻力二：對工作目標無所謂 阻力三：習慣于接受命令和指示 阻力四：個人目標與組織目標 、 部門目標發(fā)生沖突 盡量壓低目標，討價還價 【 案例 】 ?? 云經(jīng)理把運營部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起 ， 介紹運營部今年的工作要求：銷售額增加 25%， 利潤率達到 15%， 市場占有率提高 3個百分點 。目標書面化，一定要落實到專人專項，最好是讓下屬自己將最終確定的工作目標進行整理，做出兩份正式的書面材料，一份留給自己，作為后續(xù)工作的參照；另一份交部門經(jīng)理處，以此對員工的工作進行檢查。在目標制定之后，還要用書面確定下來，這是目標管理規(guī)范化的一個表現(xiàn)。 ? GMP推廣辦主任 確認 GMP所需的支持人員 。 ? 總辦主任 起草有關(guān)的制度 、 通知 、 文件 。 ? 生產(chǎn)廠廠長 確認生產(chǎn)廠培訓計劃以及新的考核辦法 。 ? 市場經(jīng)理 確認招聘人員所需的條件 ， 招聘的程序 。 董事會 戰(zhàn)略目標 總經(jīng)理 年度總目標 部門經(jīng)理 部門目標 員工 個人目標 列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識 【 案例 】 任經(jīng)理實現(xiàn)自己所制定的目標，需要的知識和技能有： 人力規(guī)劃技能； 招聘與面試技術(shù) （ 已具備 ） 目標管理考核技術(shù) ?? 在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書； 聘用專業(yè)的人力資源公司； 參加專題培訓 ， 盡快學會應用； ?? 列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 【 案例 】 在步驟二的例子中 ， 任經(jīng)理為達到目標 ， 需要合作的對象有： ? 銷售副總 確認銷售隊伍招聘計劃 。所以，在目標制定和執(zhí)行過程中，你要檢查你的目標是否與上司的目標發(fā)生偏差。 由于目標是從上至下，層層分解形成的，因而，作為公司的一員，在目標的執(zhí)行上不存在討價還價的余地。 解決方法：需要在十二月三十一日以前，公司專門開會決定。 問題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個核心問題仍沒有得到確認 ， 可能會影響規(guī)劃的制訂 。 問題二：沒有工作先例 —— 公司以前沒有制訂過人力資源規(guī)劃 ， 那么 ， 第一次制訂該規(guī)劃 ， 它的工作標準是什么還不清楚 ， 到時候很可能與上司扯皮 。 問題一：時間不充分 —— 公司的發(fā)展目標 12月 31日才能基本確定 ， 顯然在 2023年底制訂出公司人力資源規(guī)劃時間不夠 。所謂“有備無患”，制定目標時應該具備風險意識，也就是對目標的實現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的問題、障礙制定應急方案。對于第二個問題：符合 SMART原則的目標有太多太多，可以借鑒“ 20/80原則”，選擇最具價值的三個左右的目標，作為最重要的目標。 在這一步驟 ,可能出現(xiàn)兩類問題：一是目標難以量化的問題；二是目標太多的問題。 目標三：在 2023年 4月底以前制訂出公司新的考核制度 。 【 案例 】 根據(jù)公司 2023年度發(fā)展目標 ， 任經(jīng)理制訂出人力資源部 2023年度工作目標： 目標一：在 2023年 12月底以前制訂出 2023年度公司人力資源規(guī)劃 。員工不了解公司的目標，一是可能削弱他們的積極性；二是理解部門目標及制定個人目標時可能出現(xiàn)偏差。 而這往往是中層經(jīng)理們?nèi)菀缀雎缘牡胤?。 在理解這些問題后 ， 才能根據(jù)整體目標 ， 制定出相應的部門目標 。 例如 ， 他必須了解 ， 為什么公司要把營業(yè)目標定在 5個億 ， 為什么比去年增加 60%之多 。 目標四：公司的營業(yè)收入增長 60%， 達到 5億元 。 目標二：開發(fā)三個以上國家一類新藥品種 ， 并進入國家醫(yī)藥目錄 。但是許多中層經(jīng)理在設定目標時往往只重視步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成設定目標失敗。好目標的特征表現(xiàn)為：首先目標應與高層一致；二要符合 SMART原則；三要具有挑戰(zhàn)性。 第 17講 設定目標的七個步驟 【本講重點】 正確理解公司的整體目標并向下屬傳達 制定符合 SMART原則的目標 檢查目標是否與上司的目標一致 【 本講總結(jié) 】 很多目標從開始時就注定了不能實現(xiàn)。 對于第二種情形，假設去年的銷售額比前年增加 30%，那么，是否今年就要制定增長 30%，或者 40%的目標呢？ 去年銷售增加了 30%，那么今年就要增加 40%嗎？ 目標的挑戰(zhàn)性是根據(jù)市場環(huán)境、公司發(fā)展戰(zhàn)略、總體目標，以及對各種人力、資金、物力的分析得出來的，并不是因為去年如何，那么今年就要與去年一樣高，或者就要比去年高，應該以實際情況為依據(jù)。 在現(xiàn)實中 ， 存在兩類情形： 一是對新產(chǎn)品制定目標；二是對老產(chǎn)品制定目標 。 過高的工作目標有時會成為一紙空文，下屬會對過高的工作目標不屑一顧，認為遲早會降低工作目標，所以，工作起來又何談動力？ （ 3） 目標太低就缺乏對下屬的挑戰(zhàn)性 。有的部門把銷售額定得有些偏高，卻使銷售人員感到無論怎么付出心血，也頂多只能剛剛完成基本目標，根本無法在此基礎上得到額外的獎勵，所以，他們的士氣很低，牢騷不斷。 （ 1）要點：不能太高或者太低。 制定的目標相對于下屬自身的工作能力，應當略微高一些，讓它看上去富有挑戰(zhàn)性。 問題是這個增長率應該是多少才合適 ？ 用形象的話來說 ， 具有適當挑戰(zhàn)性的目標應該是需要下屬 “ 跳一跳腳才能夠得上 ” 的目標 。 特征三 具有挑戰(zhàn)性 如何制定具有適當挑戰(zhàn)性的目標是企業(yè)中常見的問題 。可能諸如行政部門的經(jīng)理們會認為，只有銷售部門才能制定出完全符合這一原則的工作目標來，因為銷售部門的工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限定和考核，所以制定的工作目標就具有可衡量性；可是，對于其他的部門，特別是行政部門的所有工作，用數(shù)字說明和限定起來并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實。 行政性部門的工作目標一般不容易量化 ， 但是 ， 工作不容易量化不等于工作不能衡量 。 為了適應公司互