標桿房企成本管理模式分析(某地產(chǎn)、某地產(chǎn)、中海、某地產(chǎn))(參考版)
2025-02-22 14:02本頁面
【正文】 ?同時，結合專業(yè)房地產(chǎn)信息化工具的使用，能夠實現(xiàn)快速復制的效果：將集團的規(guī)則在軟件中固化，項目成本管理過程的相關指引也在軟件中定義好，這樣軟件就可以協(xié)助企業(yè)進行行為規(guī)范 ?成本庫的建立使得新項目可行性研究更快速有效 模式優(yōu)點 模式缺點 ? 成本核算的精度不夠深入，不夠精細化，從而使得成本控制的幅度受到限制。通過成本的有效性分析，盡量避免無效成本，將每一分錢都花在刀刃上 無效 成本 注重成本庫的作用，將所有開發(fā)項目的數(shù)據(jù)匯集到成本庫中，這樣可以將管理優(yōu)秀的項目數(shù)據(jù)作為標準，指導新項目的可行性研究，以及新項目的開發(fā)過程 。 ? 中國最大的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) 萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年 5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。 管理跟丌上，執(zhí)行力丌夠造成制度形同虛設，工作人員以自我為中心，出現(xiàn)內部消耗現(xiàn)象；制度流程的過于復雜化會降低工作效率。 較高的施工管控力 難于發(fā)展戰(zhàn)略合作關系 組織內部沖突較多 在地產(chǎn)企業(yè)所有的模式中，精細化模式對成本管理的與業(yè)水平要求最高，除了需要具有開發(fā)企業(yè)的造價、工程和財務技能之外，還必須具備施工企業(yè)的相關技能。（信息可規(guī)化，流程透明化，勱作標準化）提高項目成本管理水平； 通過立項管理，項目任務分解，合約管理，工程進度確認，付款等過程，抂復雜多變的項目管理過程變成可控制的過程 通過預算管理，資金計劃，招投標管理，對有限資源進行合理整合 ,提高資源的有效利用率； 從集團的高度協(xié)調管理全局項目資源，包括財務資源，人力資源，供應商資源，項目開發(fā)管理經(jīng)驗等。 若只有制度和工作流程，而不配合以相應的標準管理用表或模板，則這些制度很難被執(zhí)行，或執(zhí)行效果大打折扣。 對實施過程的關鍵節(jié)點進行控制，除以上階段性節(jié)點外，主體工程開工或主包合同簽訂及主體結構封頂兩個時間節(jié)點，每個節(jié)點必須進行成本預測或核算，超過成本目標必須上報批準。對于材料的使用通過領料單進行管理，對超供材料進行扣款處理。 按“任務＋工程量”角度編制項目進度計劃，定期確認實際完成的工程量，尤其在支付工程款時，需要查看項目完工進度。 形成全公司統(tǒng)一的成本管理方法 建立全公司統(tǒng)一的預算管理體系 根據(jù)項目選擇對應的預算類別及計算標準，計算用于控制項目開發(fā)全過程的預算成本。具體負責小組成員之間、小組與地區(qū)公司之間的聯(lián)絡等工作。 成本管理組織架構合理，部門職責明晰 成立項目成本管理工作小組，由總部主管領導、各相關部門負責人和各地區(qū)公司財務負責人組成，負責地產(chǎn)業(yè)務線的項目成本管理工作，并向公司發(fā)展管理委員會負責。 成本管理思路清晰、目的明確 中海地產(chǎn)的成本管理總思路： 以統(tǒng)一成本科目為前提，以全過程成本管理為主線，以建安成本動態(tài)監(jiān)控為重點，以建立成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫為支撐，以統(tǒng)一合約安排模式及 ERP 項目管理為手段，構建有效的成本管理體系，不斷完善，持續(xù)改進。 代表性 ? 由施工企業(yè)轉型而來 中海地產(chǎn)以房地產(chǎn)開發(fā)的管理為主，從施工企業(yè)轉型而來，具有較強施工管理能力 。 項目公司制使成本審核過多的集中于集團成本管理職能部門，不利于高效
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