【正文】 98 邏輯樹的用途 ?議題一 ?議題二 ? ? ? ?議題 N 從一個被粗略界定的復雜問題 ... ? 明確 ? 完整 ? 利于操作 … 到有完整內在聯(lián)系的一系列相關議題 那么，現(xiàn)在我該做什么呢？ 邏輯樹 99 用價值樹的方式分解各個業(yè)務的價值體系 價值樹 影響方面 以 地產 業(yè)務為 例 原則 ? 在各價值驅動因素中選擇最關鍵的幾個作為考核指標 ? 考核指標以 510個為佳，太少會出現(xiàn)考核片面，太多會使被考核者無重點性 ? 明確被考核的對象 銷售收入 物業(yè)管理 建造成本 項目數(shù)量 營銷銷售 費用 行政費用 折舊 庫存 應付款 維修費 服務費 銷售面積 價格 投資資本 回報率 利潤 投資資本 營業(yè)收入 產品成本 費用 營運資金 固定資產 247。 這個矩陣是在內部、外部關鍵成功因素確定的基礎上，根據(jù)判斷結果將內部優(yōu)勢與弱勢、外部機會與威脅分別列出，由內部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關系，形成了左列四種不同的組合。 評分 評分 加權評分 加權評分 被分析企業(yè) 競爭企業(yè) 1 競爭企業(yè) 2 市場份額 價格競爭力 財務狀況 產品質量 用戶忠誠度 舉例 94 分析工具之十五：競爭態(tài)勢矩陣（續(xù) ） 競爭態(tài)勢矩陣與內部因素評價矩陣和外部因素評價矩陣的評分、權重、加權總分確定方法相同 —— 不同之處在于： 基于比較而涉及的競爭企業(yè)不止一個； 比較內容包括企業(yè)內部和外部兩個方面； 關鍵因素更為籠統(tǒng)，不包括很具體的硬數(shù)據(jù)，而且可能集中在內部問題； 對外部因素不再像 EFE那樣分成機會和威脅兩類； 競爭企業(yè)在相同的因素上進行比較。 關鍵因素 權重 評分 加權評分 總計 注：評分值表示企業(yè)對各因素是否作出了有效的反應： 1=弱； 2=次弱； 3=次強； 4=強。在分析得出的可選戰(zhàn)略中，根據(jù)戰(zhàn)略對各關鍵因素的影響（戰(zhàn)略吸引力）、權重，得出其總分，從而作出戰(zhàn)略選擇。 處于不同象限的企業(yè)和業(yè)務，可選戰(zhàn)略也有所不同 。 財務優(yōu)勢 (FS) 投資收益 杠桿比例 償債能力 流動資金 現(xiàn)金流量 退出市場的方便性 業(yè)務風險 競爭優(yōu)勢 (CA) 市場份額 產品質量 產品生命周期 用戶忠誠度 能力利用率 專有技術知識 對供應商與經銷商的控制 環(huán)境穩(wěn)定性 (ES) 技術變化 通貨膨脹率 需求變化性 競爭產品的價格范圍 市場進入壁壘 競爭壓力 價格需求彈性 產業(yè)優(yōu)勢 (IS) 增長潛力 盈利潛力 財務穩(wěn)定性 資源利用 資本密集性 進入市場的便利性 生產效率和生產能力利用率 內部戰(zhàn)略處境 外部戰(zhàn)略處境 91 分析工具之十三：大戰(zhàn)略矩陣 低 高 高 競爭地位 市場增長 低 大戰(zhàn)略存在波士頓矩陣和通用電氣矩陣類似的缺陷 大戰(zhàn)略矩陣是制定備選戰(zhàn)略的常用工具，主要依據(jù)市場增長和競爭地位評價結果來確定可選戰(zhàn)略。 關鍵性因素的選擇很難保證其客觀性 機會和威脅往往是一個事物的兩個方面，通常很難形成一致的意見 87 分析工具之十一：內部 外部矩陣（ IE） 內部 外部矩陣用 9個方格表示企業(yè)各業(yè)務部門的競爭地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務組合分析及競爭戰(zhàn)略研究 。 關鍵外部因素 權重 評分 加權評分 機會 威脅 總計 注：評分值表示企業(yè)對各因素反應的程度： 1=反應很差； 2=反應為平均水平； 3=超過平均水平； 4=反應很好 1. 2. n. 1. 2. n. 86 分析工具之十：外部因素評價矩陣（續(xù) ） 從前述幾個方面，選擇 1020個反映機會和威脅的關鍵因素 —— 對企業(yè)在機會和威脅上的反應進行評分，并賦予每個因素以權重，計算出每個因素以及企業(yè)的加權總分。 關鍵內部因素 權重 評分 加權評分 優(yōu)勢 弱點 總計 注：評分值涵義： 1=重要弱點； 2=次要弱點； 3=次要優(yōu)勢； 4=重要優(yōu)勢 1. 2. n. 1. 2. n. 84 分析工具之九：內部因素評價矩陣（ 續(xù) ） 從企業(yè)內部的幾個方面給出數(shù)十個問題，從中選出 1020個關鍵 因素，包括優(yōu)勢與弱點兩個方面 —— 根據(jù)上述因素在產業(yè)中對成功影響的大小確定其權重，對企業(yè)在因素上的表現(xiàn)給予評分，企業(yè)得分最高為 4分，最低為 1分，平均為 ，加權分數(shù)之和就是企業(yè)的加權總分 —— 這一結果越是高于 ，越接近于 4分，企業(yè)的內部 因素就越有優(yōu)勢。 盡管選擇的內外部因素較多，但基本上都是資源和環(huán)境的因素，沒有直接體現(xiàn)關系未來長期趨勢的企業(yè)內部能力因素和產業(yè)發(fā)展階段的特征?？梢钥紤]放棄該產品，把資金轉而投 向問題產品和明星產品 74 謹慎進入 市場 選擇性 成長 全力奮斗 保持優(yōu)勢 有限收獲 選擇性 補充 全面收獲 有限擴充 或先撤退 減少損失 （市場吸引力） 高 高 中 中 低 低 （企業(yè)競爭力） 通用電氣矩陣也有其不足 按照 GE的思想，同一產業(yè)內的企業(yè)只有自身實力的不同，而不存在外部環(huán)境的區(qū)別，事實上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個產業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。在問題產品上投資可能增加相對份額 在緩慢成長的市場上的低相對份額產品。盡管現(xiàn)金流動性強，卻可能難以 滿足市場迅速擴張的需要。 就每一個要分析的產品或企業(yè)單位收集其年銷售額、年市場增長率及其競爭對手年銷售額的數(shù)據(jù) 計算相對市場份額即一單位的收益除以其最大競爭對手的收益 將產品 /企業(yè)單位按相對份額和市場增長率標于矩陣上，建立市場增長份額矩陣 根據(jù)波士頓關于矩陣內現(xiàn)金流動和每一象限內產品 /企業(yè)單位業(yè)績的假設，對公司業(yè)務組合進行評估 73 分析工具之一：波士頓矩陣（續(xù)） 問題 明星 瘦狗 金牛 高 低 低 高 市場增長 相對市場份額 高增長、高相對份額。這個合同同時被用作業(yè)務單元領導之責任及權力的依據(jù) ? 集團領導通過對各業(yè)務單元財務規(guī)劃的嚴格質詢和考核，指導各業(yè)務單元的經營運作 原則 ? 經營計劃的目標來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標，財務預算起點于經營計劃之目標 ? 集團總部制定業(yè)績的期望指標，并由董事長和高層領導通過對各業(yè)務單元經營計劃的嚴格挑戰(zhàn)及質詢，保證業(yè)績期望指標盡量得以實現(xiàn) ? 財務規(guī)劃提供明確的經營及財務業(yè)績目標，以作為業(yè)務單元負責人業(yè)績考核的依據(jù) ? 季度業(yè)績考核包括對業(yè)務單元負責人的質詢，并以解決問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題 61 （ 3）集團總部財務規(guī)劃匯總 – 主要內容 主要內容 集團戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述 戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標 主要經營計劃及預算計劃前提與假設 主要經營業(yè)績指標及計劃 年度及月度銷售計劃 為達到戰(zhàn)略目標以及主要經營業(yè)績指標的主要經營舉措、時間表、責任人及資源需求 新業(yè)務的建立 老業(yè)務單元新市場的開拓 新戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立 影響經營計劃目標完成的主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措 財產損失 違約 其他 詳細的財務預算計劃 損益表 現(xiàn)金流量表 資產負債表 費用預算 固定資產預算 融資需求預算 62 業(yè)務單元財務規(guī)劃 – 主要內容 主要內容 1. 本業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述 戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標 經營計劃及預算計劃前提和假設 2. 主要經營業(yè)績指標及計劃 年度及月度銷售計劃 3. 為達到戰(zhàn)略目標以及主要經營業(yè)績指標的主要經營舉措、時間表、責任人及資源需求 新業(yè)務的建立 老業(yè)務單元新市場的開拓 新戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立 4. 現(xiàn)計劃和集團目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措 5. 影響經營計劃目標完成的主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措 6. 詳細的財務預算計劃 損益表 訂單管理報告 現(xiàn)金流量表 資產負債表 費用預算 固定資產預算 融資需求預算 63 （ 4） 年度財務規(guī)劃質詢會 – 會議議程及目的 會議目的： 對各業(yè)務單元的年度經營計劃及財務預算進行質詢，提出修改意見，以確保各業(yè)務單元的經營目標有相當?shù)母叨惹覍嶋H可行，并盡量保證集團總體經營目標 /財務目標實現(xiàn) 參加人員： 董事長，業(yè)務單元總經理，財務總監(jiān)，戰(zhàn)略發(fā)展、及人力資源部門主管，財務科相關人員 (列席 )，下屬經營單位總經理 (只在質詢本經營單位計劃時列席 ) 時間： 四月上旬，兩天 會議議程： ? 董事長介紹集團總體財務目標期望 ? 財務總監(jiān)介紹集團總體財務目標向各業(yè)務單元的初步分解 ? 財務總監(jiān)宣布會議規(guī)則 ? 各業(yè)務單元呈報各業(yè)務單元財務規(guī)劃，接受與會人員質詢 ,明確修改方向 ? 財務總監(jiān)總結發(fā)言，明確各業(yè)務單元需修改完成時間表 ? 董事長宣布閉會 時間 (小時 ) 1 21小時 18 1 64 年度財務規(guī)劃質詢會 – 會議規(guī)則 會議規(guī)則： 各業(yè)務單元的呈報材料圖表一律按要求格式并不超過 10頁 質詢及對質詢的應答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎 質詢對事，不對人 與會人員對各業(yè)務單元計劃及預算有質詢權，董事長對修正要求有終決權 需提前準 備的材料 ： 材料 財務總監(jiān)下達會議議程及規(guī)則，材料要求 財務總監(jiān)下達集團總體財務目標期望值 各業(yè)務單元財務規(guī)劃 提前量 3周 4~5周 1周 會后后續(xù)活動： 財務總監(jiān)總結、分發(fā)會議關于各業(yè)務單元計劃修改的要求及時間表 總部財務規(guī)劃部門跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與集團要求達成一致 65 （ 5）業(yè)務單元財務規(guī)劃報告樣板 戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標概述 戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標 主要經營計劃及預算計劃前提和假設 66 業(yè)務單元財務規(guī)劃報告樣板 目標細分 銷售收入 單位價格 銷量 生產成本 單位成本 銷量 毛利 費用 市場費用 銷售費用 研發(fā)費用 行政管理費用 稅息前營業(yè)收益 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 主要經營業(yè)績指標及計劃 總計 67 業(yè)務單元財務規(guī)劃報告樣板 目標 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 戰(zhàn)略目標實施具體時間表 舉措 時間表 負責人 68 業(yè)務單元財務規(guī)劃報告樣板 現(xiàn)有舉措目標 差異分析 集團設定目標 差異解釋 差異彌補方式 差異 69 業(yè)務單元財務規(guī)劃報告樣板 預算實施風險及規(guī)避方法 主要風險 規(guī)避方式 風險來源 70 業(yè)務單元全年融資需求預測表 單位： 日期： 項目 匯 總 1 業(yè)務收入 金額 項目 4 投資需要 金額 2 3 5 資金定額 (=3+4)