【正文】 在這種行業(yè)中，企 業(yè)的市場占有率沒有明顯優(yōu)勢，企業(yè)也不存在規(guī)模經(jīng)濟，沒有 一個企業(yè)能夠?qū)π袠I(yè)的運行發(fā)生影響。 一、分散行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 分散行業(yè)是指由大量中小型企業(yè)組成的行業(yè)。不同的行業(yè)有著不同的行業(yè)集 中度，不同的成熟狀況以及不同國際競爭狀況。并希望按理想的產(chǎn)品發(fā)展和理想的資金移動來 運作，對于不同象限的產(chǎn)品應(yīng)實行不同的戰(zhàn)略。 返回 圖中四個象限都代表著不同的相對的市場地位 I象限是名牌產(chǎn)品，是高增長率高占有率的產(chǎn)品 Ⅱ 象限是風(fēng)險產(chǎn)品，是高增長率面低占有率的產(chǎn)品 Ⅲ 象限為滯銷產(chǎn)品，是增長率和占有率都低的產(chǎn)品 Ⅳ 象限為厚利產(chǎn)品，是增長率低但市場占有率高，產(chǎn)品盈利大 的產(chǎn)品。他們經(jīng)過對 57 個公司的 620種產(chǎn)品進行歷時 3年的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)一種普遍的規(guī)律， 那就是市場占有率高的公司，一般來說，資金利潤率也高，波 士頓矩陣戰(zhàn)略創(chuàng)造的產(chǎn)品系列分析法，即它是把企業(yè)內(nèi)所有產(chǎn) 品按銷售增長率和市場占有率的角度進行再組合，用來指導(dǎo)公 司實行產(chǎn)品戰(zhàn)略組合的有效方法。如交叉換股、資產(chǎn)聯(lián)結(jié)、 合資經(jīng)營、交叉特許經(jīng)營、聯(lián)合生產(chǎn) /制造協(xié)議，聯(lián)合投標(biāo)合作， 市場與營銷協(xié)議）特別是在知識經(jīng)濟社會中，虛擬企業(yè)迅速發(fā)展 聯(lián)盟合作形式越來越廣泛。反擊即使是作出反擊的姿態(tài)， 有時也足以阻止一次進攻，步步退即會招來更多的進攻。 3．攻人之短 集中力量進攻對手的弱點，以已以長攻人之短， 使對手處于無法取勝的狀態(tài)，往往是取得競爭成功的要決。 1．先發(fā)制人 它有利于取得主動權(quán)并控制競爭局勢，它可以 迫使對方不得不被動地作出反應(yīng)，按本企業(yè)所設(shè)想的競爭方式 行事。 同行競爭所采取的策略總的可分為積極的進攻和防御兩大類， 見下圖所示： 返回 返回 企業(yè)競爭策略 上圖顯示了企業(yè)與其競爭對手相互競爭中的主要策略，它們 包括了進攻策略和防御策略。 同行企業(yè)之間的競爭策略： 在波特的行業(yè)五種基本競爭力量分析模型中，同行企業(yè)的競爭 處于中心的位置，狹義的競爭主要指的就是同行競爭。企業(yè)在產(chǎn)品（服務(wù)）中尋求的競爭優(yōu) 勢可簡要地歸納為下圖： 返回 返回 返回 返回 企業(yè)競爭優(yōu)勢 從上圖可見，企業(yè)在分析用戶需要，對比本企業(yè)和別的企業(yè)的 能力的基礎(chǔ)，對所提供的產(chǎn)品（服務(wù)）應(yīng)取得何種優(yōu)勢作出抉擇。重點集中戰(zhàn)略的條件 重點集中戰(zhàn)略適用于高度集中的專業(yè)化中小企業(yè) 產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略的風(fēng)險（后面講） 4．重點集中戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想是通過滿足特定消費者群體的特殊需要，或 者集中服務(wù)于某一有限的區(qū)域市場來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及其市場地位。如何才能使企業(yè)產(chǎn)品形成差別化？ （ 1）一種是使產(chǎn)品的內(nèi)在因素產(chǎn)生差別化 （ 2）一種是使產(chǎn)品的外在因素產(chǎn)生差別化 產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略適用于生產(chǎn)消費資料的企業(yè) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險（后面講） 3．產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想是企業(yè)提供的產(chǎn)品與服務(wù)在產(chǎn)業(yè)中具有 獨特性，即具有與眾不同，別具一格的特色，這些特色可以表 現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計、功能技術(shù)特性、品牌、產(chǎn)品形象、促銷手段、 返回 銷售方式、服務(wù)方式等方面。從價值鏈分析的角度看，它主要采用以下改變價值的活動 來實現(xiàn)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點，它在行業(yè)五種競爭力量對比中處于 有利地位。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用于在市場競爭中價格競爭占有主導(dǎo)地位 的行業(yè)。 返回 2．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想是要在較長時期內(nèi)保持企業(yè)產(chǎn)品成 本處于同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，并按照這一目標(biāo)采取一系列措 施使企業(yè)獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。波特曾對一些企業(yè)進行了實證分析如下圖所示： 返回 圖 31 波特的競爭優(yōu)勢模型 概括在說，競爭優(yōu)勢可以分為六個方面： 1．價格性能優(yōu)勢 2．時間優(yōu)勢 3．專有技術(shù)優(yōu)勢 4．效率優(yōu)勢 5．進入障礙方面的優(yōu)勢 6．實力優(yōu)勢 企業(yè)家應(yīng)如何創(chuàng)造條件來建立各種競爭優(yōu)勢呢？ 第一，要具有對外界環(huán)境變化作出快速反應(yīng)的創(chuàng)業(yè)者精神。 原因 （ 1） 企業(yè)經(jīng)營狀況不妙 ， 甚至出現(xiàn)經(jīng)營虧損； （ 2） 市場劇變 ， 需求陡降； （ 3） 管理上存在重大問題 ， 決策上出現(xiàn)嚴(yán)重失誤； （ 4） 競爭壓力大 ， 甚至面臨危機 。 ） 三 、 撤退戰(zhàn)略 撤退戰(zhàn)略，又稱緊縮戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮的撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種戰(zhàn)略。 特征 （ 1） 滿足于過去的成績 ， 保持與過去相同或相近的目標(biāo)； （ 2） 保持原有的市場占有率和競爭地位； （ 3） 繼續(xù)采取與過去基本相同的產(chǎn)品和服務(wù) 。原因 （ 1）企業(yè)的產(chǎn)品屬于朝陽產(chǎn)品范圍之內(nèi)； 返回 （ 2）在該產(chǎn)業(yè)中，本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、市場營銷占有特殊的優(yōu)勢； （ 3）有能力擴充內(nèi)部，或兼并其它企業(yè)來發(fā)展自己； （ 4）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在經(jīng)營觀念上有謀求事業(yè)發(fā)展的主觀動機； （ 5）進攻型戰(zhàn)略會導(dǎo)致改善企業(yè)的經(jīng)營效果。特征 （ 1）尋求市場擴大，獲得更高的利潤率； （ 2）采用新工藝、新技術(shù)，改進老產(chǎn)品，開發(fā)新產(chǎn)品、新市場； （ 3）不是被動地適應(yīng)外界環(huán)境的變化，而是發(fā)揮自身優(yōu)勢，創(chuàng)造新的需求，能動地改造環(huán)境； （ 4）謀求企業(yè)自身發(fā)展和長期競爭優(yōu)勢。進攻戰(zhàn)略，又稱發(fā)展戰(zhàn)略，它是現(xiàn)有企業(yè)靠自身力量進行擴充或與其它企業(yè)進行聯(lián)合、兼并，以保證企業(yè)經(jīng)營不斷發(fā)展的戰(zhàn)略。 二、從實施戰(zhàn)略的時間長短來看，企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分三種類型： （ 1）短期戰(zhàn)略 時間跨度在 1年以內(nèi) （ 2）中期戰(zhàn)略 時間跨度在 1年以上 5年以內(nèi) （ 3）長期戰(zhàn)略 時間跨度在 5年以上 10年以內(nèi) 返回 三、從企業(yè)戰(zhàn)略功能的角度來看，（或稱總體戰(zhàn)略）可以分為三種： （ 1）進攻型 /發(fā)展戰(zhàn)略 （ 2）防御型 /維持戰(zhàn)略 （ 3）撤退型 /緊縮戰(zhàn)略 美國學(xué)者戴維著的“戰(zhàn)略管理”一書中將戰(zhàn)略分為十三類，基本 上是按戰(zhàn)略功能來劃分。 （ 2）經(jīng)營單位級 /事業(yè)部戰(zhàn)略，其主要目的是實現(xiàn)利潤 和市場占有率的最大化。 （ 4）“機不可失”，它代表的機會是與企業(yè)現(xiàn)有的市場地位和 核心能力沒有交集的商機，假設(shè)這些機會非常具有吸引力， 企業(yè)還是會決定投入的，此時應(yīng)進行小規(guī)模有目標(biāo)的并購 或結(jié)成聯(lián)盟。 （ 3）“白色地帶”，是指不屬于現(xiàn)有事業(yè)單位管轄范圍的商機， 這一象限的目標(biāo)是設(shè)想如何能夠把現(xiàn)有的核心能力應(yīng)用于新產(chǎn)品 市場上。 企業(yè)要自問，擴大現(xiàn)有核心能力，以增進現(xiàn)有市場地位的機會 在哪里。 本田公司在發(fā)動機方面的技能（省油、易發(fā)動、易加速）索 尼提供給用戶的便捷性“其核心能力是它的微型技術(shù)，某項技術(shù)、 技巧是否對“顧客重視的利益”有相當(dāng)?shù)呢暙I(xiàn)，企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)詳 細(xì)介紹時應(yīng)主要介紹一項產(chǎn)品或服務(wù)的“價值成分”有哪些用戶付 錢愿意換取的究竟是什么？為什么愿多付更多的錢？哪些價值因 素對顧客最為重要？ 4．核心能力是競爭對手難以模仿的 核心能力是獨到之處，不易被人輕易占有、轉(zhuǎn)移或模仿建立和 強化獨特的核心能力應(yīng)靠自身不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)造乃至在市場競爭中 磨煉 5．核心能力是具有持久性 核心能力作為戰(zhàn)略資源或資產(chǎn)，具有持久的屬性，它主要指其 提供利潤的持久程度 返回 四、擬定創(chuàng)建核心能力的規(guī)劃 為順利創(chuàng)建企業(yè)核心能力，企業(yè)還必須擬定創(chuàng)建核心能力的規(guī)劃。聯(lián)邦快遞公司在路線及運送方面的核心 能力則 返回 結(jié)合了條碼技術(shù)，無線通訊網(wǎng)絡(luò)管理和線性規(guī)劃。 作為競爭優(yōu)勢之根的核心能力，通過其發(fā)散作用，將能量不斷 擴展到最終產(chǎn)品身上，從而為消費者源不斷地提供新產(chǎn)品，使消 費者需求及到滿足。 概括起來，企業(yè)核心能力是指提供企業(yè)競爭能力和競爭優(yōu)勢 基礎(chǔ)的多方面技術(shù)、技能和知識的有機組合，從以下幾方面的理解。 4．價值的可變性，這個十年中的核心能力到另一個十年可能 就成了一般能力，優(yōu)勢靠不斷創(chuàng)新。 返回 因而核心能力不是“資產(chǎn)”不會在會計表上反映，不是局限于個 別產(chǎn)品，不是企業(yè)可以用來生產(chǎn)中間產(chǎn)品或最終產(chǎn)品的另一種資 源，不是企業(yè)創(chuàng)造價值的充分條件，不是“必要的”能力，不是固 定不變的，不是易于某個人或某小組所完全掌握，核心能力有助 于實現(xiàn)用戶最為著重的、核心的、基本的和根本的利益而不是那 些一般性的短期性的好處。 他們下的定義：“核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于 如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識”。 1990年美國戰(zhàn)略研究學(xué)者普拉哈拉德（ 企業(yè)外部的威 脅是指環(huán)境中對企業(yè)不利的因素，如新競爭對手的出現(xiàn)、市場增 長緩慢，購買者和供應(yīng)者討價還價增強、技術(shù)老化等，這是影響 企業(yè)當(dāng)前和未來企業(yè)競爭地位的主要障礙。（書上 ～ 105） 企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢的弱點是相對于競爭對手而方，一般表現(xiàn)在企 業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場、管理技能等方面 。 表 。 第四步，將每一要素權(quán)重與相應(yīng)評分值相乘，得各要素加權(quán) 得分值。 第二步，為每一個要素指定一個權(quán)重。 就各經(jīng)營指標(biāo)來看，當(dāng)指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線以內(nèi)時，說明該指 標(biāo)低于同行業(yè)平均水平，需要加以改進；若接近最小圓圈或處 于其內(nèi)，說明該指標(biāo)處于極差狀態(tài)，是企業(yè)經(jīng)營的危險標(biāo)志， 應(yīng)重點加以分析改進；若處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)，說明該指標(biāo)處于理 想狀態(tài)，是企業(yè)的優(yōu)勢，應(yīng)采取措施，加以鞏固和發(fā)揚。在五個扇形區(qū)中，從圓心開始，分別以 放射線形式畫出 5～ 6條主要經(jīng)營指標(biāo)線，并標(biāo)明指標(biāo)名稱及標(biāo) 度。先畫出三個同心圓，并將其等分成五個 扇形區(qū)，分別表示生產(chǎn)性、安全性、收益性、流動性和成長性。因其圖形狀如雷達(dá)的 放射波，而且具有指導(dǎo)經(jīng)營“航向”的作用，故而得名。一 個制造業(yè)企業(yè)如果面臨著一個劇烈變動的原材料供應(yīng)市場，它 可能想將其供應(yīng)來源分散化；在一個高度穩(wěn)定的市場，企業(yè)可 能樂意建立一個大規(guī)模的生產(chǎn)系統(tǒng)的以保證產(chǎn)品具有高度競爭 性的成本結(jié)構(gòu)。作為資源平衡的另一個方面是資源的靈活性和適應(yīng)性，因 為任何企業(yè)都面臨著很大程度的不確定性，對其進行有力的處 置是非常重要的。貝爾濱（ Bellin） 對有效團隊 應(yīng)具備的人員性格類型進行了分析，（見圖 ）認(rèn)為一個組織 中如果有一良好的性格結(jié)構(gòu)會大大有利于組織，效能的提高。不同區(qū)域應(yīng)采取的戰(zhàn)略各異。 返回 （ 2）內(nèi)外要素匹配（ IE） 矩陣 IE矩陣將整個組織的業(yè)務(wù)組合劃分為九類，其中橫軸為從內(nèi)部 要素評價（ IFE） 矩陣得到的綜合加權(quán)評價值，縱軸為從外部 要素評價（ EFE） 矩陣得到的綜合加權(quán)評價值。在 BCG組合矩陣中，通常企業(yè)在行業(yè)中的相對市場 返回 地位用相對市場份額的大小來表示，它在數(shù)值上等于給定事 業(yè)部的業(yè)務(wù)組合所占的市場份額與行業(yè)中最大競爭對手市場 份額之比；行業(yè)吸引力情況用行業(yè)銷售增長率來表示。例如 產(chǎn)品組合分析，人員技能分析，柔性分析。 四、評價結(jié)果（資源平衡分析） 價值鏈分析是企業(yè)的一個十分重要的方法，這是因為一個企 業(yè)的價值活動及其聯(lián)系，本企業(yè)的價值活動與供應(yīng)商和客戶的 價值活動之間的關(guān)聯(lián)是企業(yè)競爭實力的基本來源。 返回 返回 三、比較分析 前面重點圍繞價值鏈探討了企業(yè)資源戰(zhàn)略能力的評價方法，價 值鏈方法有利于管理者找到企業(yè)關(guān)鍵的價值活動和聯(lián)系，從而認(rèn) 定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位和所有的競爭優(yōu)勢。 返回 返回 財務(wù)分析 通過有關(guān)財務(wù)碧綠的計算，既可以得到企業(yè)某一時點的情況，又可以獲得企業(yè)在一段時期內(nèi)或相對于整個行業(yè)平均水平的數(shù)據(jù)。 下表列舉了對企業(yè)各種資源控制需要了解的問題。 返回 資源控制 評判企業(yè)資源能力的最后一個準(zhǔn)則是對資源的控制能力。如資金利潤率，勞動生產(chǎn)率、 返回 原料產(chǎn)出率、能力利用率，流動資金利用效率，生產(chǎn)系統(tǒng)使用 效率。無形資產(chǎn)的效力，包括公司形象企業(yè)信譽，商標(biāo)名稱、技術(shù)專 利等在內(nèi)的無形資產(chǎn)的利用都體現(xiàn)了企業(yè)資源效力的發(fā)揮，企業(yè)用 一些著名人物（名人、影星、球星來創(chuàng)立自己的形象，也在發(fā)揮無 形資產(chǎn)的效力。生產(chǎn)系統(tǒng)的效力，生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計要建立在企業(yè)競爭的基礎(chǔ)上， 當(dāng)成本競爭殘酷時，大規(guī)模、高度一體化的生產(chǎn)技術(shù)可能是至關(guān)重 要的，而以質(zhì)量和服務(wù)為競爭基礎(chǔ)的企業(yè)，其生產(chǎn)系統(tǒng)的靈活性機 動性可能是頭等重要的。技術(shù)資源的效力，在技術(shù)引進和自我研制需進行權(quán)衡，消化吸 收和技術(shù)創(chuàng)新也有一個發(fā)揮效力問題。是依靠代理商銷售還是靠自己直銷。 資金應(yīng)用的效力，資金如何發(fā)揮效力是一個嚴(yán)重的問題。人力資源的效力，是否存在人力資源浪費和無效利用的情況， 高級工干低級工的話。 資源有效性分析 一個組織是否有效（或發(fā)揮了效力）在于該組織是否能調(diào)動組 織的各個部分協(xié)調(diào)一致地工作，資源利用有效性就是看資源利用 方式