【正文】 ?策略 ：削減分銷中心，節(jié)省庫存維護(hù)費(fèi)；整合區(qū)域配送，運(yùn)用高科技系統(tǒng) Page 94 。物流外包，可以集中核心業(yè)務(wù)，但不好控制。 ? 卡夫收購達(dá)能，可以 擴(kuò)大市場份額，增加產(chǎn)品線 Page 92 案例分析：從卡夫食品有限公司戰(zhàn)略看未來發(fā)展 ? 3. 卡夫食品公司的外部環(huán)境有什么機(jī)遇與挑戰(zhàn)？ ?機(jī)遇： 卡夫在收購了達(dá)能、吉百利等產(chǎn)品之后，在中國的餅干和糖果等休閑食品市場份額又進(jìn)一步擴(kuò)大，可進(jìn)一步開拓中西部市場 ?挑戰(zhàn) ： 2023 年 經(jīng)濟(jì)危機(jī) 席卷全球。 Page 91 案例分析：從卡夫食品有限公司戰(zhàn)略看未來發(fā)展 ? 2. 卡夫食品公司收購法國達(dá)能餅干的例子帶給其他企業(yè)什么樣的啟示？ ? 卡夫收購達(dá)能，可以給兩個企業(yè)帶來互補(bǔ)，利于整合 ：法國達(dá)能食品是一家致力于從健康和營養(yǎng)等方面研究食品的公司，他們有專門的達(dá)能營養(yǎng)中心，這也就彌補(bǔ)了卡夫的眾多高熱量產(chǎn)品的弊端，卡夫可以吸取更多的健康和營養(yǎng)的建議，以更好地符合現(xiàn)代人對于低熱量食品的偏好。 ? 該愿景充分體現(xiàn)卡夫食品的核心理念 ——滿懷熱情地創(chuàng)造和提供令人回味無窮的美味食品。 Page 85 6 戰(zhàn)略評估 ? 戰(zhàn)略評估對一個組織的成功至關(guān)重要，因?yàn)榧皶r的評價可以在情況變得非常嚴(yán)重前提醒管理層存在的問題或潛在的問題。 Page 84 5 實(shí)施戰(zhàn)略 ? （ 4）合理分配資源 ? 組織有四類可用于實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的資源：財(cái)務(wù)資源，物質(zhì)資源，人力資源，以及技術(shù)資源。 Page 81 （ 3）策略成功的方法 ? ⑤進(jìn)攻戰(zhàn)術(shù) ? 進(jìn)攻戰(zhàn)術(shù)試圖從歷史悠久的競爭對手中搶占市場份額 ? 用于攻擊競爭對手的一些進(jìn)攻戰(zhàn)術(shù)包括： ? 正面突擊 ：進(jìn)攻企業(yè)與競爭對手與競爭對手在許多方面正面都在，從促銷到價格到分銷渠道等 ? 側(cè)面突擊 ：不是直接正面攻擊競爭對手的實(shí)力，而是攻擊競爭對手相對較弱的市場部分 ? 例如，在競爭激烈的中國洗滌劑市場，幾乎所有的競爭對手都為了市場份額提供降價，而寶潔卻推出高端洗衣粉 碧浪 Page 82 （ 3）策略成功的方法 ? ⑥防守戰(zhàn)略： 試圖不讓競爭對手搶走自己的市場份額，該戰(zhàn)略發(fā)生在公司目前的市場 ? 防守戰(zhàn)術(shù)包括： ? 提高結(jié)構(gòu)壁壘： 一個公司可以在每一個細(xì)分市場提供一個完整的產(chǎn)品線，以關(guān)閉任何入口點(diǎn)。 ? 先動策略也有風(fēng)險(xiǎn)，如在一個新的市場風(fēng)險(xiǎn)意想不到的問題和成本。 ? 許可協(xié)議 是一種協(xié)議，許可公司向另一家公司授權(quán)在另一個國家或市場生產(chǎn)或銷售的產(chǎn)品 ? 價值鏈伙伴關(guān)系 是一個強(qiáng)大的和密切的聯(lián)盟，其中公司或業(yè)務(wù)單元與關(guān)鍵供應(yīng)商或經(jīng)銷商形成互利的長期安排 Page 79 （ 3）策略成功的方法 ? ②并購 ? 并購是一個通過購買已經(jīng)在市場運(yùn)作的公司快速進(jìn)入一個新的市場的方法，而不創(chuàng)建新的子公司的，這是實(shí)現(xiàn)一體化戰(zhàn)略和其他戰(zhàn)略的另一種方式。 ? ① 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的企業(yè)或業(yè)務(wù)的形成達(dá)到互惠互利的戰(zhàn)略目標(biāo)的合作關(guān)系 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟可以用來實(shí)現(xiàn)不同的戰(zhàn)略，如一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略等。一是可利用環(huán)境機(jī)會 和企業(yè)優(yōu)勢，擺脫環(huán)境威脅和企業(yè)劣勢 ? 另一個標(biāo)準(zhǔn)是，選擇能滿足資源使用最少和最少負(fù)面影響的目標(biāo) ? 選擇一個戰(zhàn)略時需要考慮的最后一個關(guān)鍵因素是企業(yè)文化。 ? 當(dāng)業(yè)界領(lǐng)軍企業(yè)認(rèn)為滿足的目標(biāo)市場太昂貴或太難，同需要時照顧他們的主流客戶時 Page 75 （ 2）選擇最佳策略 ? 在潛在戰(zhàn)略的利弊已被確定后，戰(zhàn)略家們可以選擇最佳的實(shí)施策略。 ? 差異化集中戰(zhàn)略 被部分人所看重，這些人認(rèn)為一個專注于產(chǎn)品差異化的公司或單位，可以更好地服務(wù)于小范圍的戰(zhàn)略目標(biāo)的特殊需求。 Page 70 B. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 ?a. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ?適用于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件 ： ?當(dāng)競爭對手的產(chǎn)品基本上是相同的 ?當(dāng)有很少的方式來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化 ?當(dāng)買家從一個賣家轉(zhuǎn)到另一個買家的成本很低 ?當(dāng)行業(yè)新來者使用低價格建立客戶群 Page 71 B. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 ? b 差異化戰(zhàn)略 ?差異化的目的是創(chuàng)造一種被其行業(yè)視為獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)，因此可以為收取高價和贏得顧客忠誠 ?獨(dú)特性可與靈活的設(shè)計(jì)，先進(jìn) 的技術(shù)，改進(jìn)的客戶服務(wù)，更方便，維修少，或提供更多的功能聯(lián)系起來 ?追求差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)是獨(dú)特的產(chǎn)品可能不被認(rèn)為具有足夠的高價值 Page 72 B. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 ? b 差異化戰(zhàn)略 ?適用于差異化戰(zhàn)略的條件 ?當(dāng)有許多方法使產(chǎn)品或服務(wù)差異化，而買家也普遍感知到差異的價值 ? 當(dāng)買家的需求和偏好是不同的 ? 當(dāng)為數(shù)不多的幾個競爭對手正在使用類似的差異化方法 Page 73 B. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 ? :目的是服務(wù)于特定的買家群體， 或?qū)Ｗ⒂谝环N產(chǎn)品線，或有足夠的規(guī)模，良好的增長潛力，而對其他主要競爭對手的成功不重要的地理市場。通過這種捆綁模式，沃爾瑪?shù)靡钥焖俚统杀镜亻_店。在中國，沃爾瑪為了擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模，與中國多個大型房地產(chǎn)商合作。其次，沃爾瑪通過涉足其它產(chǎn)業(yè)更好地支撐零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。每個策略適用于不同的條件。 ?根據(jù)邁克爾 ? 當(dāng)需要大量現(xiàn)金時，而無法從其他的來源獲取時。 Page 65 （ b）剝離策略 ?有利于剝離戰(zhàn)略的條件： ? 當(dāng)一個部門需要更多的資源來競爭，而公司不可以提供時。 ? 有評論稱，阿迪達(dá)斯對樂步的改造不成功，使其無法融入阿迪達(dá)斯的體系之中，失去了品牌原有的活力。 ? 樂步的業(yè)績一直不盡如人意。 2023年被阿迪達(dá)斯收購，成為阿迪達(dá)斯集團(tuán)旗下的子品牌。 ? 適用條件： ? 當(dāng)一個組織正在經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)衰退所造成的收入下降 ? 當(dāng)一些產(chǎn)品的銷售預(yù)測過于樂觀 ? 當(dāng)經(jīng)營成本高或資源不足時 ? 當(dāng)有過多的債務(wù)負(fù)擔(dān) Page 63 （ b）剝離策略 ?剝離涉及出售售一部分業(yè)務(wù)、一個利潤中心或事業(yè)部 ?剝離通常是用來 擺脫一個企業(yè)內(nèi)不盈的業(yè)務(wù)，或者需要太多的資金，或者與公司其他活動不適用的業(yè)務(wù) Page 64 案例 ? 阿迪達(dá)斯在 2023年初對外宣布，將 Rockport樂步以 元出售，以專注于拓展球鞋業(yè)務(wù)。通過非相關(guān)多元化，菲利普莫里斯逐漸能夠擺脫煙草業(yè)造成負(fù)面的聲譽(yù)，增加企業(yè)利潤，降低集中在一個單一行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。 ?隨著反吸煙運(yùn)動的興起，菲利普莫里斯在 20世紀(jì) 60年代開始非相關(guān)多元化經(jīng)營，提高企業(yè)形象和分散運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。它擁有的“萬寶路”品牌是世界上最著名的香煙品牌。 ? 適用條件： ? 當(dāng)公司能夠使用現(xiàn)有的能力，進(jìn)入一個可以提供高回報(bào)的新領(lǐng)域 ? 當(dāng)目前的業(yè)務(wù)有潛在的下降，且該公司能夠通過使用新的市場機(jī)會開發(fā)新的能力。 ? 適用條件： ? 當(dāng)一個組織的產(chǎn)品或服務(wù)目前在產(chǎn)品生命周期的下降階段 ? 當(dāng)一個組織在一個沒有增長或增長緩慢的行業(yè)競爭 ? 當(dāng)新的且相關(guān)的產(chǎn)品可通過資源延伸，以有競爭力的價格出售 Page 60 ? ? （ c）多元化策略 ? 非相關(guān)多元化 ：增加新的或不相關(guān)的產(chǎn)品線的一種多元化業(yè)務(wù)形式。使用這些策略的公司相信某些領(lǐng)域投資的積極表現(xiàn)會抵消其他領(lǐng)域的消極表現(xiàn) ? 多元化戰(zhàn)略的一般有兩種類型：相關(guān)多元化的和不相關(guān)多元化。外國航空公司希望利用先動者的優(yōu)勢，獲得更豐富的客戶資源。緊接著 5月，芬蘭航空公司也開通了重慶到赫爾辛基航線。 4月，新加坡勝安航空公司）開通武漢到新加坡航線。為了在中國加快市場拓展，外國航空公司加緊布局二線城市，進(jìn)軍中西部。因此，許多外國航空公司紛紛希望增加中國至外國的航班。 Page 53 ? ?（ a）一體化策略 ?有利于后向一體化的條件 ? 當(dāng)一個公司的現(xiàn)有供應(yīng)商不可靠的，或無法滿足公司需求時 ? 當(dāng)一個組織有資本和人力資源來管理提供原材料的新業(yè)務(wù)，而供應(yīng)的穩(wěn)定性對這公司非常重要時 ? 當(dāng)原材料穩(wěn)定的價格非常重要，一個公司需要穩(wěn)定其原料成本時 Page 54 ? ?（ a）一體化策略 ?橫向一體化： 橫向一體化是指尋求對公司競爭對手所有權(quán)的策略。 Page 51 ? ?（ a）一體化策略 ?有利于前向一體化策略的條件 ? 當(dāng)一個公司的現(xiàn)有經(jīng)銷商不能滿足公司的分銷需求，或成本太高 ? 當(dāng)優(yōu)質(zhì)分銷商的太少，以致無法提供前向整合企業(yè)競爭優(yōu)勢 ? 當(dāng)一個供應(yīng)商的分銷商或零售商有過高的利潤率，意味著供應(yīng)商可以通過分銷自己的產(chǎn)品來賺取更多的利潤時 Page 52 ? ?（ a）一體化策略 ?后向一體化 ：一種尋求對公司供應(yīng)商所有權(quán)或增加控制的戰(zhàn)略 ?例如，日本汽車制造商豐田通過與供應(yīng)商建立長期和密切的關(guān)系，增加對他