涉外企業(yè)管理ppt模塊三(參考版)
2025-02-18 12:59本頁(yè)面
【正文】 ? 作用：留住人才，避免流動(dòng)性過(guò)大 Page 60 。另外，卓越亞馬遜奉行“全員持股”的文化，新來(lái)的員工基本都會(huì)提供股票（不是期權(quán)），可以在之后三四年內(nèi)分批出售，如果此后工作業(yè)績(jī)出眾，還會(huì)有額外的激勵(lì)。 Page 59 案例分析 :卓越亞馬遜的“全員持股” 4 卓越亞馬遜的員工發(fā)展和薪酬制度有什么特點(diǎn)和作用？ ? 發(fā)展空間方面 ，卓越亞馬遜的組織架構(gòu)相對(duì)扁平化，卓越亞馬遜提供的是一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)的成熟平臺(tái)，有很好的培訓(xùn)機(jī)制，員工有足夠空間提升自己，如果有需要，公司可以提供轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)。 ? 優(yōu)點(diǎn) ：人才有經(jīng)驗(yàn)，具備傳統(tǒng)零售行業(yè)背景，對(duì)消費(fèi)者熟悉，能有效幫助亞馬遜 ? 缺點(diǎn) ：人才跳槽費(fèi)用往往較高，有些有經(jīng)驗(yàn)的人才不一定適應(yīng)亞馬遜的崗位，畢竟過(guò)去不是從事電商行業(yè)的 Page 58 案例分析 :卓越亞馬遜的“全員持股” 3. 瑪憶拉對(duì)應(yīng)聘者的面試有什么特點(diǎn)，原因何在？ ?讓應(yīng)聘者在一個(gè)上午或者下午完成所有面試，而HR 與直屬領(lǐng)導(dǎo)各有分工，避免提出同樣問(wèn)題，45 分鐘至 1 小時(shí)的面試，保證會(huì)提供 10 至 15 分鐘回答應(yīng)聘者的問(wèn)題 ?一般情況，一兩周內(nèi)會(huì)給出答復(fù)。 ? 電商行業(yè)招募非常激烈， 電商行業(yè)流動(dòng)率普遍在 20%～25%，有的甚至高達(dá) 30%，亞馬孫曾被挖角，而且可能還會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)的一段時(shí)間 Page 57 案例分析 :卓越亞馬遜的“全員持股” 2. 瑪憶拉采取了什么招聘渠道，這些渠道各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ ? 從其他行業(yè)與公司：品牌公司、出版行業(yè)、快速消費(fèi)品行業(yè)、服飾和鞋帽類的供應(yīng)商。比如公司開(kāi)發(fā)了大量分析工具，要求其業(yè)務(wù)人員能利用這些工具，就銷售、流量、用戶偏好等進(jìn)行分析，并“準(zhǔn)確預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)”。 Page 55 補(bǔ)充閱讀 國(guó)際商務(wù)中的人力資源管理 ? 4 為國(guó)際管理者制定合理的薪酬方案 ?有必要維持公司范圍內(nèi)的薪酬規(guī)模和政策，例如，世界各地區(qū)的首席執(zhí)行官都應(yīng)在相同的報(bào)酬范圍內(nèi)。 ? 當(dāng)在世界范圍內(nèi)的成功而聞名母公司收購(gòu)了一家當(dāng)?shù)氐墓?，而被收?gòu)企業(yè)因?yàn)楦鞣N原因，認(rèn)為自己的企業(yè)文化和管理實(shí)踐并沒(méi)有獲得成功時(shí)，這種模式是一個(gè)很好的選擇 ? 文化隔離 的特征是兩個(gè)公司的文化的分離。該活動(dòng)提供全球員工在一個(gè)機(jī)會(huì)進(jìn)行溝通，有利于實(shí)現(xiàn)員工對(duì)不同文化的認(rèn)知，也有利于員工跨國(guó)合作。 ? 為了促進(jìn)跨國(guó)員工之間的溝通，巴斯夫于 2023年暑假為年齡在 1419歲的員工子女推出國(guó)際假期交流項(xiàng)目： “全球一家親”。 2023年，巴斯夫在大中華區(qū)的銷售額超過(guò) 65億歐元，員工人數(shù)約為 7,770名，分別來(lái)自 30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。公司的產(chǎn)品范圍包括從化學(xué)品、塑料、特性化學(xué)品、作物保護(hù)產(chǎn)品以及原油和天然氣。 ?在這種情況下，一種新融合本國(guó)文化和東道國(guó)文化的新文化被創(chuàng)造出來(lái)。 Page 52 補(bǔ)充閱讀 國(guó)際商務(wù)中的人力資源管理 ? 3 選擇最能接受的跨文化管理模式 ?文化整合 是指一種文化獲取另一種文化的思想、技術(shù)和產(chǎn)品，然后逐漸融入另一種文化的過(guò)程。 Page 51 補(bǔ)充閱讀 國(guó)際商務(wù)中的人力資源管理 ? 2. 管理者的特殊培訓(xùn) ?培訓(xùn)應(yīng)首先著眼于目標(biāo)國(guó)家的整體商業(yè)環(huán)境，提高學(xué)員對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的認(rèn)識(shí)。 ? 在外國(guó)子公司管理人力資源時(shí)，跨國(guó)公司必須考慮幾個(gè)問(wèn)題： ? 1 外國(guó)子公司的高層管理人員的選擇 ? 工作知識(shí)、動(dòng)機(jī)、人際交往能力、適應(yīng)能力、文化敏感性和文化開(kāi)放性是預(yù)測(cè)經(jīng)理未來(lái)是否能成功的要素。 Page 48 二 人力資源管理的任務(wù) 6 處理勞動(dòng)關(guān)系 ? 勞資關(guān)系是指所有有關(guān)雇主和雇員之間的雇用條件的內(nèi)容 ? 良好的勞資關(guān)系帶來(lái)了雇主和雇員之間的相互信任，培養(yǎng)員工的責(zé)任感，提高員工的士氣 ? （ 1）建立工會(huì)，并與之合作 ? 工會(huì)是工人聚在一起，為獲得更好的工作條件或報(bào)酬的組織 ? 通過(guò)工會(huì)，雇主 為員工確立一個(gè)選擇他們代的表正式渠道，表達(dá)自己的想法，要求任何工作條件下的改進(jìn)，從而減少糾紛，培育員工的責(zé)任感 Page 49 二 人力資源管理的任務(wù) 6 處理勞動(dòng)關(guān)系 ?（ 2）建立集體協(xié)商制度 ?集體談判是指管理層和工會(huì)代表見(jiàn)面，洽談具體工資、勞動(dòng)合同中的工作時(shí)間和工作條件等規(guī)定的過(guò)程。 Page 47 案例 ?沃爾瑪在向員工提供非 現(xiàn)金激勵(lì)措施方面做得很好。 Page 45 二 人力資源管理的任務(wù) 5 制定員工薪酬計(jì)劃 ?（ 4）如何使財(cái)務(wù)激勵(lì)計(jì)劃有效 ?首先，我們必須知道什么時(shí)候使用激勵(lì)計(jì)劃 ?其次，當(dāng)我們實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃，應(yīng)考慮企業(yè)文化。由于投資者越來(lái)越懷疑微軟的增長(zhǎng)前景，以及在互聯(lián)網(wǎng)搜索、移動(dòng)等領(lǐng)域的投資能否獲得回報(bào)，因此微軟當(dāng)前的股價(jià)比 10年前低約 26%。在此次調(diào)整中，通過(guò)把部分股票獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)整到基本工資中，微軟將提高現(xiàn)金在所有員工薪酬中的比例 , 并降低股票的比例。然后向其他同學(xué)證明你的結(jié)論，解釋是什么因素令你你得出這樣的結(jié)論 Page 43 二 人力資源管理的任務(wù) 5 制定員工薪酬計(jì)劃 ? （ 3）制定有效的財(cái)務(wù)激勵(lì)計(jì)劃 ? 除了薪金或工資，獎(jiǎng)勵(lì)是給員工鼓勵(lì)，提高他們績(jī)效的其他形式 ? 個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃 給予滿足特定標(biāo)準(zhǔn)的個(gè)別員工超過(guò)基本工資的收入 ? 大多數(shù)跨國(guó)公司為高級(jí)管理人員和高層管理人員提供 長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃 ，以有利于公司的長(zhǎng)期增長(zhǎng)和繁榮，鼓勵(lì)他們留在公司，并在他們的業(yè)務(wù)決策中考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。它收集關(guān)于可比較公司如何提供薪酬的信息，以及福利如保險(xiǎn)，病假和休假時(shí)間的數(shù)據(jù) ? 第 2步：工作評(píng)估 確定每個(gè)工作的價(jià)值 ：工作評(píng)價(jià)的基本程序是比較每一個(gè)工作之間的關(guān)系，例如，在付出，責(zé)任和技能方面的內(nèi)容。按照之前公布的計(jì)劃，松下的在上海等離子面板工廠在 2023年關(guān)閉，該公司今后將在日本生產(chǎn)所有的等離子面板。松下試圖通過(guò)重組和裁員拯救公司。 Page 36 二 人力資源管理的任務(wù) – 4 員工流動(dòng)管理 ? （ 3）解雇和裁員管理 ? 解雇 員工是人力資源經(jīng)理和部門經(jīng)理在工作上面對(duì)最困難的任務(wù)之一 ? 裁員 是公司出現(xiàn)臨時(shí)的工作短缺情況的情況，員工被告知沒(méi)有合適的工作，但管理層往往會(huì)在在有工作時(shí)召回他們 ? ① 雇主解雇或辭退了一名員工的原因 ? 業(yè)績(jī)不理想 ? 不當(dāng)行為 ? 改變了要求或工作崗位被刪 Page
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