【正文】 第二，由于這些企業(yè)因?yàn)闋?zhēng)奪終端且產(chǎn)量越來越大，因此他們要面對(duì)的是更多的終端，而這種更多的終端作沒有 IT技術(shù)支持下的情況下，最大的問題就是物流管不好，物流管不好，在毛利空間非常低的情況下，就出現(xiàn)了利潤銳減。我跟他們說，其實(shí)你們的優(yōu)勢(shì)是因?yàn)閺S家銷售重心后，在爭(zhēng)奪終端資源形成的相對(duì)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在又出現(xiàn)了蘇寧、三聯(lián)、國美等企業(yè)。按 20元算，這一年能掙好幾千萬。尹利特是比較早發(fā)現(xiàn)了終端資源是非常有限的，于是花了 800萬元，控制了 A、 B、 C類等 500家店。大家都很清楚終端的資源非常有限，用商業(yè)的規(guī)則來講就是好地是有限的，能集中顧客的銷售點(diǎn)是有限的，因此在爭(zhēng)奪這些終端客戶的時(shí)候?qū)嶋H上是供求關(guān)系發(fā)生逆轉(zhuǎn)，而這種逆轉(zhuǎn)有利于終端零售，不利于經(jīng)營商。開始的時(shí)候有足夠的毛利空間，還可以解決這樣一個(gè)成本費(fèi)用規(guī)律問題。 利潤空間銳減216。 爭(zhēng)奪客戶劇烈216。 降低銷售重心216。 很多企業(yè)（像海爾）就是從流通起步的，他的服務(wù)很好，所有的企業(yè)都在往下走，不再往高端甩貨。他們有時(shí)講，包政實(shí)際上改變了彩電業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。等到的 TCL降低后，康佳最先反應(yīng)過來，他們現(xiàn)在的總裁 梁龍 帶隊(duì)來聽我的課；后來工商管理學(xué)院辦了一個(gè) MBA班，指明要我去講課；再后來是創(chuàng)維老板帶了二、三十個(gè)高級(jí)干部來聽我的課；后來又邀請(qǐng)彭建峰當(dāng)他的企業(yè)顧問。反過來看克特勒的思想，寫得非常淺薄，其不是一個(gè)渠道選擇的問題，而是你能否控制生產(chǎn)過程以外的，價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程是你的命脈，你能控制價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程并遏制對(duì)手使其不能79運(yùn)行，那種戰(zhàn)略上的價(jià)值完全超過了選擇交易渠道的問題。 國家?guī)土艘话阉^來了，但其業(yè)務(wù)一落千丈， TCL2023年底銷量達(dá) 630萬首次超過了長虹，長虹那一年是 500萬臺(tái)。 李東生 放了 500萬臺(tái)在二級(jí)市場(chǎng)上，又堵了長虹一把，因此長虹 98年倒了一次， 99年又倒了一次，到 99年底長虹和顯象管廠商量，我沒有現(xiàn)金，給你實(shí)物好了。我說要尋找長虹的弱點(diǎn)，就像毛澤東打蔣介石一樣，本來計(jì)劃五年，后來三年就打完了。后來我又給他們發(fā)展幾個(gè)戰(zhàn)略，將長虹二、三級(jí)的市場(chǎng)也堵住了。 TCL越來越像索尼，消費(fèi)者的審美情緒就被引導(dǎo)到那個(gè)地方了。TCL這下已經(jīng)明白了，一年推出 60多個(gè)款式。就像我女兒穿高底鞋我覺得不舒服，她說你不懂，我說我怎么不懂，你們就想弄得高一點(diǎn)，騙到小伙子，結(jié)婚后不好了再離婚。百花流通鞋就是這樣的，原來由干部選定，可是選出來的最后都不成功。因?yàn)榧依锒际桥越巧?，男人掙錢，女人花。77他說我們要領(lǐng)導(dǎo)干部來選型，我說你們沒有時(shí)間去選型，真正可以選的是有審美感的人去選。日本也模仿過別人，日本就是通過模仿的方式發(fā)展起來的，為什么我們不可以模仿他們。一個(gè)月后來驗(yàn)收，傻了，農(nóng)民文化進(jìn)去了，他說每個(gè)都是按照你的要求做的呀？！農(nóng)民的文化在這里是無法摘除的，農(nóng)民文化多恐怖??？石膏條壓完了，寬出 18公分，這個(gè)跨度特別舒服，窗簾特別相稱，他就給你短了兩公分，你就感覺很別扭?，F(xiàn)在我們的文化完全是崇洋媚外的文化，是外國人的文化影響到我們的審美情趣，我們的文化畫鳳雕龍，他們是古羅馬抽象的板塊式，我們無論怎樣學(xué)都學(xué)不會(huì)的。76我說打住，中國款式設(shè)計(jì)沒有高手，原因兩條 ?我們工業(yè)設(shè)計(jì)的歷史太短 剩下就是變面板，因?yàn)槲医o他們的方式是：他要備的就是個(gè)臉，其他都一樣。21寸管 1 14； 25管 3 32；底板、后蓋都不變，變得只是前面的面板。所以你只要變面板就行了。我說你要改變你的思考，十幾款不行了。制模具的話，如果不產(chǎn) 300萬就白費(fèi)了， 速度提高了就變款式，拉產(chǎn)量，率先降價(jià)，用這種方式壓迫對(duì)手。 分銷方式的強(qiáng)化216。 內(nèi)部管理與外部交易的置換216。7322 TCL經(jīng)營方式的特點(diǎn)216。要干什么事就有什么要求，然后是如何按照這種規(guī)則去整合資源。 夏普 由原來 34％的市場(chǎng)份額下跌到 17％，而 卡西歐 獨(dú)得了37％的市場(chǎng)份額。一變品種，委托加工，放量，然后沖擊市場(chǎng)降價(jià)。生產(chǎn)產(chǎn)品用外包方式進(jìn)行加工，因此其基本上全部是虛擬的工廠。所以 卡西歐 兄弟接下來的問題就是資源哪里來？不是有多少錢干多少事的概念。 要超越它，或者要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)新的模式，才有成功的途徑。要知道競(jìng)爭(zhēng)的要害在何處，是否號(hào)住了這個(gè)脈了，加入時(shí)沒有號(hào)住這個(gè)脈，就不能按照最基本的競(jìng)爭(zhēng)要訣去架構(gòu)企業(yè)，就不可能超越對(duì)手?，F(xiàn)在所謂的 “巨大中華 ”，分別是四家公司：巨人、大唐、中興、華為。讓他請(qǐng)客吧，他說沒現(xiàn)錢，到年終才分紅的。凡是公司選中的人才，給你股票， ，你買我 8000的股票，兩者一減剩下 4000元，再扣租房、水電，干了一年還倒欠公司的錢。因此老板把四大學(xué)院碩士以上的人才一網(wǎng)打盡，哪怕他用不了這些人，對(duì)手也沒人用，這樣可以領(lǐng)先對(duì)手。當(dāng)對(duì)手半年后進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，他開始放量、降價(jià)，壓得對(duì)手把價(jià)格降得比他還低才能占領(lǐng)市場(chǎng)，使對(duì)手無法獲利。比對(duì)手快半年把新款推上市場(chǎng)。95至 98年我當(dāng) 華為 的顧問?？ㄎ鳉W學(xué)的是夏普的模式，想超越夏普？！沒門！因此必須比夏普更狠。這一款是跟進(jìn)新款的，跟進(jìn)的這一款與前一款有分工，這一款是依靠暢銷的量來獲利，另外一個(gè)是靠自身價(jià)值獲利，到一定的時(shí)候，疲軟時(shí)新款又降價(jià)，這樣一波一波組合式地投放市場(chǎng)，對(duì)對(duì)手形成了極大的壓力，對(duì)手款式在其壓力下很快老化，因此對(duì)手要想辦法跟進(jìn)，剛一跟進(jìn)，這一款放量了，一放量就降低售價(jià)，壓得對(duì)手 70同一款產(chǎn)品的價(jià)格降低，使對(duì)手的研發(fā)費(fèi)用收不回來，當(dāng)對(duì)手還沒有收回時(shí)又推出新品，使對(duì)手最后無法跟上。于是不斷地變品種，以前是 3個(gè)月?lián)Q品種，現(xiàn)在是一個(gè)月、半個(gè)月就換，一個(gè)產(chǎn)品跟一個(gè)產(chǎn)品。產(chǎn)量一提高，規(guī)模效益也出來了，于是可以以 50％的速度降低售價(jià)。原來夏普在以 25%的速度不斷更新在市場(chǎng)上投放的品種，不斷淘汰才老產(chǎn)品。但仔細(xì)分析后，他們心里安穩(wěn)了，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)在這個(gè)行業(yè)中獨(dú)占鰲頭的公司居然是夏普，占有 37％的市場(chǎng)份額，在這種巨無霸林立的情況下獨(dú)占鰲頭，它的經(jīng)營一定有獨(dú)到之處。TCL的戰(zhàn)略如何確定？我借用了卡西歐的方式與他們談。22 TCL經(jīng)營方式的特點(diǎn)最重要的是款式的老化。而彩電不帶電工作的話，線路會(huì)出現(xiàn)問題的。 TCL這樣做的時(shí)候長虹還不知道，當(dāng)它再往流通領(lǐng)域壓貨時(shí)沒有人要貨了，因?yàn)殚L虹的貨還在手中。 500萬臺(tái)是什么概念呢？！如果單價(jià) 2023元， 500萬臺(tái)就是 100個(gè)億資金， 100個(gè)億資金壓在貨物上的企業(yè)就要死了，倒氣都倒不68過來。這時(shí)，我們獨(dú)得了長虹的大部分的份額。因此我和 TCL講，你要用這種方式你的銷量可以倍增，你的產(chǎn)能是沒有問題的。我告訴 TCL，只要我們能夠在終端上建立起這樣的售點(diǎn)，每個(gè)售點(diǎn)，每賣一臺(tái)，建立一萬個(gè)售點(diǎn)一年 365天我就可以賣出 365萬臺(tái)。因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)的容量是一定的， TCL每賣出一臺(tái)，長虹就少賣一臺(tái)，而且在終端上 TCL的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是長虹，是投機(jī)商。實(shí)際上，行銷體系的改變，不僅僅是如何銷售的問題，是改變經(jīng)營模式問題。 這時(shí)從生產(chǎn)過程、消費(fèi)過程要經(jīng)過的距離就67縮短了，響應(yīng)市場(chǎng)的速度就提高了。當(dāng)時(shí)我要求 TCL在 98年初砍掉一批二級(jí)市場(chǎng)，直接控制城市的終端，做店中店；進(jìn)入二、三級(jí)市場(chǎng)，一縣一戶控制終端。但因?yàn)槭袌?chǎng)的振蕩使我們看不清楚真實(shí)的需求是多少。其實(shí)在一定時(shí)期里市場(chǎng)上通心粉的需求是穩(wěn)定的。其實(shí)市場(chǎng)缺少一斤，結(jié)果卻多了 15斤。假如你要一斤，66而店里已沒有貨了，老板就想要多定一點(diǎn)貨，他會(huì)到二批那里定二斤，二批向一批要 4斤，一批到廠家要 8斤，廠家生產(chǎn)就是 16斤了。 意大利通心粉就是這樣，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品經(jīng)過一級(jí)商、二級(jí)商、零售商到消費(fèi)者。 如果不能建立起相應(yīng)的支配力的話，會(huì)出現(xiàn)什么問題呢？插一句，理論是這樣的：如果外部交易成本高于管理成本的時(shí)候，就要轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的管理 這是企業(yè)產(chǎn)生的原因；如果管理成本高時(shí)就要轉(zhuǎn)化為外部的交易 這就是克氏制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的來源。而 倪潤峰 對(duì)流通領(lǐng)域的大大小小的營銷商在本質(zhì)上是沒有支配力的。 /216。因此 97年 12月底 TCL副總裁到業(yè)內(nèi)找人，找到了我，當(dāng)時(shí)是下雪的天，天很黑也很冷。 TCL有話要說就是從這里來的。業(yè)內(nèi)人士都很害怕， 倪潤峰 如果這樣放量大家都死了。最后出現(xiàn)銀行、政府經(jīng)濟(jì)困難。 地方政府求其他企業(yè)拿走這些資產(chǎn)，搞零資產(chǎn)轉(zhuǎn)移；人是順眼的留下，不順眼的回家。但他抓到了要害，大規(guī)模的生產(chǎn)學(xué)會(huì)了，大規(guī)模的流通如何打通？！他用這種方式迅速打通了。用這種方式， 倪潤峰 在 96年脫手 440萬臺(tái)； 97年脫手 660萬臺(tái)。做股票的都知道，最怕 “貨 ”脫不了手。他便宜 200，又有人比他便宜 50。市場(chǎng)是什么狀況呢？第一批正在慢慢賣時(shí)，有顧客來了，是小二批，說你的價(jià)格高了，對(duì)門搞批發(fā)的，比你便宜一百呢！他說： “不可能，難道別人騙我？ ”，過去一看，果然比他便宜一百。等第一批人走后， 倪 又找來第二批經(jīng)銷商，說給 16個(gè)扣點(diǎn)，要下 2個(gè)億的單子；第三批給 18個(gè)扣點(diǎn)。一個(gè)億的訂單產(chǎn)生這么大的扣點(diǎn)，一臺(tái)彩電掙 200元，你想能掙多少錢？于是這些人就下單，拿彩電回去慢慢地賣。于是 倪潤峰 找到一些經(jīng)銷商，和他們談： “下多少單？ 500萬！回家！1000萬？！差不多。長虹在這當(dāng)中的利差有 25個(gè)扣點(diǎn)，當(dāng)時(shí) TCL可以給到 、康佳是 。民間的一些銀行都是搞這種資金交易，61明的是 18％的利息，暗中還有好幾個(gè)扣點(diǎn)。房子蓋不到頂樓要死掉，因此這里就有高利貸行為。再加上大規(guī)模低成本優(yōu)勢(shì)、配套的低成本優(yōu)勢(shì)，兩個(gè)相加可以產(chǎn)生 25個(gè)扣點(diǎn)。 倪潤峰 是把承兌的錢先拿到股市上轉(zhuǎn)一圈，交給莊家，莊家把預(yù)期利潤給他，他再將預(yù)期利潤反貼到產(chǎn)品的價(jià)格上。一百萬的貨可能給 95萬付款。但目前為止還沒有一個(gè)股評(píng)家進(jìn)監(jiān)獄的，這個(gè)是題外話。這些人再去找新的概念，再用同樣的辦法做起來。這些莊家得到反利很豐厚。股評(píng)家是要被打倒的，都是在為虎作倀，怕自己名聲不好，在股評(píng)后面加上句 60第一個(gè)莊家先將股價(jià)從低價(jià)位拉到中價(jià)位，與第二家約定由第二家繼續(xù)拉；第二家與第三家也約定好了，第三家再繼續(xù)拉，形成整個(gè)股價(jià)是一直向上升的假象。這些機(jī)構(gòu)的基本做法是編個(gè)故事給別人聽，再暗地找三家聯(lián)手作莊，現(xiàn)在不是三家了，是幾十家在作莊。但金融的機(jī)會(huì)與他的需要相差很遠(yuǎn)。在兩不相關(guān)的地方建立聯(lián)系。 科特勒 在這個(gè)方面是缺少戰(zhàn)略頭腦的。松下講得很明白，當(dāng)初搞車燈電料，想和老板、經(jīng)銷商合作，但最后談不攏。59因?yàn)?任何一個(gè)企業(yè)無論交易成本多高，必須完成對(duì)流通過程的支配和影響，否則其沒有辦法使其產(chǎn)品能夠賣到消費(fèi)領(lǐng)域去，實(shí)現(xiàn)價(jià)值。選擇渠道看交易成本。 在科特勒那兒有兩個(gè)基本的概念： ?渠道的寬度 在 科德勒 的書中講了渠道的問題，其實(shí)是不正確的。這個(gè)流通環(huán)節(jié)原來是生產(chǎn)和交換，這是馬克思說的，生產(chǎn)、交換、分配、消費(fèi)。 長虹這時(shí)要做的就是如何克服流通領(lǐng)域的費(fèi)用障礙及經(jīng)銷商的障礙，打通生產(chǎn)到消費(fèi)的全過程。從 90年代初到今天，流通領(lǐng)域 58還只有兩種成分，一種是個(gè)體投機(jī)商，另外一種是官商。大規(guī)模的生產(chǎn)企業(yè)，要想通過流通領(lǐng)域的變革來擊活舊體制的經(jīng)營商，完成它的戰(zhàn)略使命是非常困難的。于是流通費(fèi)用過大。經(jīng)濟(jì)學(xué)家講，建廠一定要接近原料產(chǎn)地或市場(chǎng)。這時(shí)，長虹開始轉(zhuǎn)產(chǎn)做彩電，它的深度配套、加工能力非常強(qiáng)，獲得了一個(gè)生產(chǎn)加工過程低成本的優(yōu)勢(shì)。我們對(duì)世界形勢(shì)的估計(jì)可能是錯(cuò)了。提出 “深挖洞、廣集糧、不稱霸 ”。當(dāng)年毛澤東效仿朱元璋的 “高筑壘、廣集糧、緩稱霸 ”現(xiàn)在我講講長虹和 TCL間為何會(huì)出現(xiàn)這種情況。因此要學(xué)會(huì)規(guī)避成本費(fèi)用。所以我講不怕康佳學(xué)，就怕它不學(xué)，如果它一學(xué)就會(huì)學(xué)歪了。很多企業(yè)學(xué) TCL。用行話來講生產(chǎn)過程一分錢一分錢節(jié)約下來的成本，在流通過程中無端地被流失掉，這是最可怕的一件事。在家電行業(yè)，當(dāng)我們學(xué)會(huì)了有效的組織流通過程后，就可以支撐一個(gè)大企業(yè)。56流通和生產(chǎn)能力互相匹配，我們稱之為系統(tǒng)效率的來源。現(xiàn)在都倒閉了。22長虹、長虹、 TCL的故事的故事 所以我們一定要學(xué)會(huì)，生產(chǎn)高效率的同時(shí)高效率的銷售。沒有學(xué)會(huì)的是如何在流通過程中實(shí)現(xiàn)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程（在產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)造過程的55另外一個(gè)過程）能夠悉數(shù)將產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為價(jià)值。這種線上的效率所有的廠家都獲得了，然而企業(yè)沒有辦法每 19秒賣出一臺(tái)彩電，因此整個(gè)價(jià)值鏈沒有打通。整個(gè)加工過程（也叫產(chǎn)品加工過程或叫產(chǎn)品價(jià)值的創(chuàng)造過程）所需的時(shí)間最短，它的價(jià)值就最高。流水線要做的事是時(shí)間上的 jiqi、空間上的并存。要是罐頭進(jìn)去，牛出來，才算本事！ ”個(gè)玩笑開大了，福特說： “我們做汽車的就是這樣，把零部件視為罐頭，進(jìn)去，整牛即汽車，出來 ”。他參觀屠牛廠，牛進(jìn)去，系統(tǒng)一運(yùn)轉(zhuǎn)，終端出來的是罐頭。點(diǎn)效率不是最終的效率，人們要尋求的是比點(diǎn)效率更高的效率，即線效率。54點(diǎn)效率的原則還存在很多，需要我們?nèi)ネ诰?。有了這些研究，人們懂得了如何去獲得點(diǎn)效率。左手拿皮、右手拿餡，兩手相合就成了。比如說我包餃子需要十五六個(gè)動(dòng)作。很多勞動(dòng)是不產(chǎn)生成果的，它占有的時(shí)間就應(yīng)當(dāng)省掉。其中最重要的是時(shí)間研究和動(dòng)作研究。 所有的企業(yè)，能夠在當(dāng)時(shí)成為先進(jìn)的企業(yè)，都是因?yàn)楂@得了效率的來源 。我們要掙的是客戶的錢，因此要照顧客戶的感受。整個(gè)產(chǎn)業(yè)史告訴我們一個(gè)重要的結(jié)論：企業(yè)唯一絕對(duì)正確的原則就