【正文】 未來的潛。技能與經(jīng)驗股份分配 利潤分享其他獎金安排根據(jù)公司年度經(jīng)營結(jié)果分配預(yù)定的年度獎金 (紅利 )根據(jù)績效執(zhí)行期間的考核表現(xiàn)分配預(yù)定的獎金根據(jù)不同的績效考核等級支付不同的績效獎金確定分配的條件與過去及行業(yè)領(lǐng)導者比較考察工作績效制定趕上或減速計劃 尋找市場的差別隨著時間進行調(diào)整制定公司內(nèi)的標準崗位工資個人崗位工資在公司內(nèi)的工資級別人數(shù)總成本 /薪酬成分Person:員工利益分享計劃n 支付個人獨特技能報酬經(jīng)驗、市場人才供給情況、空降兵LEADINGVISIN顧問顧問如何支付職位價值的報酬n 檢查公司的經(jīng)濟條件For跟自身崗位績效 /部門績效 /公司績效有關(guān)n Pay跟公司經(jīng)營結(jié)果有關(guān)跟工作契約相關(guān):FOR人力總成本 :支付職位報酬LEADINGVISIN顧問顧問IBM的薪酬原則的薪酬原則具有在人才市場上的競爭性結(jié)合員工總體需要強調(diào)收入的兩極分化恰當使用可動用資金考慮長期的可負擔性LEADINGVISIN顧問顧問LEADINGVISIN顧問顧問薪酬體系薪酬體系薪酬體系現(xiàn)金 福利激勵性報酬基本薪資長期激勵短期激勵工作導向能力導向市場導向表彰禮品證書儀式感謝信旅游獎杯保險節(jié)日津貼住房貸款年休假LEADINGVISIN顧問顧問房地產(chǎn)企業(yè)薪酬系統(tǒng)Reward保證公平對待。反映有依據(jù)的單位、部門和公司的相對貢獻。 ==LEADINGVISIN顧問顧問惠普的薪酬原則惠普的薪酬原則幫助公司繼續(xù)吸引那些有助于公司成功的富有創(chuàng)造 力和熱情的員工。投入 Input 投入 Input 結(jié)果 Result 結(jié)果 Resultn 縱向權(quán)衡 Vertical投入 Input BalanceTheoryn 橫向權(quán)衡 合法LEADINGVISIN顧問顧問公平理論 (亞當斯 )激勵性216。外部競爭性216。征服這些人。我們將但對于二者皆無的人，我們予以辭退。 ”目標具體經(jīng)營單位目標（包括市場份額、贏利目標等）的制訂都要同總目標相一致，即在我們所參與競爭的每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域都要成為第一或第二 最近還有 “不斷學習 ”。年代早期，增加了 “自信 ”、 “簡明 ”、 “速度 ”和互評 求是、坦誠、簡捷 /靈活、堅定 /仁愛 ”在九十表等，并進行同級單位之間的審核 （例如，在八十年代，價值觀是 “實事?利潤中心的財務(wù)報表，內(nèi)容包括新 –積極向新收購的公司灌輸通用電氣的價值觀所有的高級經(jīng)理將按月收到每一個 成部分管理人員進行審核 –把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組序，設(shè)定從下而上的目標，由高級 統(tǒng)一的工具每個經(jīng)營單位都設(shè)有嚴密的預(yù)算程 高層管理者把價值觀作為一個使公司上下你賣掉。汁 ”–首席執(zhí)行官第二，我們就要對你加以調(diào)整或把 “我們對每一個詞都絞盡腦果在你所在的市場中你不是第一或 在整個過程中，他們共訪問了管理層推動業(yè)績的主要手段， “如 次大規(guī)?；顒?，制訂了一個關(guān)于公司價值將對財務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高 造和宣傳價值觀。財務(wù)和戰(zhàn)略計劃 ?最高管理層將 80%的時間用于制訂 主要的激勵杠桿：價值觀和信念主要的協(xié)調(diào)杠桿：財務(wù)控制和計劃 /體的目標組織方式非常分散的組織結(jié)構(gòu)，在全美國擁有 100多名地區(qū)經(jīng)理，擁有眾多類似 “首席執(zhí)行官司 ”的崗位負責四千萬至五千萬美元業(yè)務(wù)業(yè)績反饋根據(jù)經(jīng)營單位、工廠和個人的順序，進行不同層次的業(yè)績考核競現(xiàn)的目標?全公司營業(yè)利潤增長達到 12%?經(jīng)營單位在贏利、市場份額、 ”生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，獲取合理的利潤。?變化在一年之中用二天時間，使用一種組織表 資的漲幅?全面的人事 “挑戰(zhàn)流程 ”：每一個業(yè)務(wù)部門 室的密切關(guān)注和考核 達基本工資的 25%班； 1200名高級經(jīng)理受到首席執(zhí)行官辦公 贏利水平，以現(xiàn)金形式發(fā)放的獎金高在總部直接主持長達數(shù)周的高級管理培訓 同時，根據(jù)經(jīng)營單位的?高層管理人員關(guān)注人的管理：百事公司前 主要的協(xié)調(diào)杠桿：以人為核心的管 績效考核是一個評估的工作，這個評估工作不僅僅要搞清楚員工的工作真實狀況，更重要的是在于通過這個評估過程去指導員工有計劃的進行工作改進，以達到組織的更高要求。LEADINGVISIN顧問顧問 財務(wù)部門對績效考核的重新認識 LEADINGVISIN顧問顧問績效－ Performance對組織來說：績效指的是組織在一段時間內(nèi)所達到的 商業(yè)結(jié)果。全面預(yù)算管理系統(tǒng)的考核與激勵LEADINGVISIN顧問顧問決算報告的批準。決算報告的審核。決算報告的內(nèi)容。決算報告按子公司為單位編制。全面預(yù)算管理系統(tǒng)的考核與激勵LEADINGVISIN顧問顧問三、決算程序整理年度預(yù)算資料（包括月度預(yù)算表、預(yù)算分析表和預(yù)算變更資料）；歸集與預(yù)算資料相匹配的財務(wù)報告、審計報告和統(tǒng)計報告；全年預(yù)算數(shù)與實際發(fā)生數(shù)進行比較分析；編制決算報告（包括數(shù)據(jù)和分析）；反饋預(yù)算負責人和編制單位各部門及人力資源中心；績效評估和考核。加強企業(yè)經(jīng)濟管理，增強企業(yè)盈余能力。LEADINGVISIN顧問顧問一、宗旨 LEADINGVISIN顧問顧問LEADINGVISIN顧問顧問全面預(yù)算管理的考核與激勵 175。175。 175。175。 LEADINGVISIN顧問顧問授權(quán)式 (Empowering Approach)%重 點175。175。領(lǐng)導者所扮演的角色是支持組員致力于自我管理175。175。 LEADINGVISIN顧問顧問顧問式 (Consulting Approach)%重 點175。175。175。175。175。LEADINGVISIN顧問顧問教練式 (Coaching Approach)%重 點175。175。175。175。175。175。LEADINGVISIN顧問顧問董事長的領(lǐng)導方式? 命令式 (Directing Approach)? 教練式 (Coaching Approach)? 顧問式 (Consulting Approach)? 授權(quán)式 (Empowering Approach)LEADINGVISIN顧問顧問命令式 (Directing Approach)% 重 點175。v 給予鼓勵與正面的回饋對這個階段的組員并不那么重要給予鼓勵與正面的回饋對這個階段的組員并不那么重要v 常在經(jīng)理發(fā)展的第三階段發(fā)生。v 需要追蹤檢查。v 采取行動后不立即匯報。v 處在第五階段的經(jīng)理會利用知識與經(jīng)驗來處理狀況，并根據(jù)處在第五階段的經(jīng)理會利用知識與經(jīng)驗來處理狀況，并根據(jù)經(jīng)驗及好的決策技巧來做最佳的判斷并采取行動。 LEADINGVISIN顧問顧問立即采取行動，定期匯報(Takes Action Immediatly, Reports Routinely) 主動性的第五個階段%重重 點點v 建議采用授權(quán)式的領(lǐng)導方式。v 常在經(jīng)理發(fā)展的第三階段發(fā)生。v 給予鼓勵與正面的回饋很重要。v 需要追蹤檢查。來下判斷及采取行動。v 處在第四階段的經(jīng)理會利用知識與經(jīng)驗來預(yù)想領(lǐng)導處在第四階段的經(jīng)理會利用知識與經(jīng)驗來預(yù)想領(lǐng)導 者對某些狀況的反應(yīng)，并根據(jù)經(jīng)驗及好的決策技巧者對某些狀況的反應(yīng)，并根據(jù)經(jīng)驗及好的決策技巧 來下判斷及采取行動。LEADINGVISIN顧問顧問采取行動，立即匯報(Takes Action, eportsImmediately)主動性的第四個階段%重重 點點v 建議采用顧問式的領(lǐng)導方式。v 常在經(jīng)理發(fā)展的第三個階段發(fā)生。v 給予鼓勵與正面的回饋很重要。v 需要追蹤檢查。v 處在第三階段的經(jīng)理完全聽從領(lǐng)導者的指示，但會用經(jīng)驗評估并向領(lǐng)導處在第三階段的經(jīng)理完全聽從領(lǐng)導者的指示，但會用經(jīng)驗評估并向領(lǐng)導者建議行動的方案。LEADINGVISIN顧問顧問建議采取行動 (Remends Action)主動性的第三個階段% 重重 點點v 建議采用教練式的領(lǐng)導方式。 v 常在經(jīng)理發(fā)展的第一與第二階段發(fā)生。v 要立即給予鼓勵與正面的回饋。v 需要立刻做追蹤。v 處在第二階段的經(jīng)理完全聽從領(lǐng)導者的指示，工作做完時，經(jīng)理會匯報處在第二階段的經(jīng)理完全聽從領(lǐng)導者的指示，工作做完時，經(jīng)理會匯報并詢問下一個工作。 LEADINGVISIN顧問顧問詢問該做什么 (Asks What To Do)主動性的第二個階段% 重重 點點v 建議采用命令式或教練式的領(lǐng)導方式。v 常在經(jīng)理發(fā)展的第一個階段發(fā)生。v 要立刻給予鼓勵與正面的回饋。v 領(lǐng)導者需要立刻仔細地追蹤以確定工作是否正領(lǐng)導者需要立刻仔細地追蹤以確定工作是否正 確地完成。v 處在第一階段的經(jīng)理完全聽從領(lǐng)導者的指示。LEADINGVISIN顧問顧問等待指示 (Waits to be Told)主動性的第一階段% 重點重點v 建議采用命令式的領(lǐng)導方式。你怎樣看待格利和繼剛的表現(xiàn)，從中得出什么啟發(fā)？LEADINGVISIN顧問顧問經(jīng)理人的主動性層面經(jīng)理人的主動性層面? 等待指示? 詢問該做什么? 建議采取行動? 采取行動，立即匯報。 ”n “很好，辛苦了 ”，主管轉(zhuǎn)頭面對格利說：n “格利，為什么公司提拔繼而不是你，現(xiàn)在明白了嗎？ ”n 問題： 市場上土豆很多，可隨時采購，沒必要買太多，我這次買了 100斤，賣主已經(jīng)給送到了餐廳。 ”n 格利很快趕到農(nóng)貿(mào)市場，又很快打來電話：n “主管，要采購多少？ ”n 主管告訴了他，一會兒，電話又來了：n “主管，土豆有兩種，一種大的 1元 1斤，一種小的 8角 1斤，要哪種？ ”n ……n “主管，土豆有去皮的，有帶皮的，要哪種？ ”n “主管，土豆這么多，公司有車來拉嗎？ ”n “主管， ……”n “主管， ……”n 當又一遍電話響起的時候，主管告訴格利：n “這樣吧，你先回來 ”，然后他把繼剛叫到辦公室，安排同一件事。因為他覺得和繼剛在同一部分工作，各方面做得也不錯，為什么沒提拔自己？有一天，他向公司更高一級主管說出自己的迷惑與不快。預(yù)算執(zhí)行關(guān)鍵：費用的報銷制度LEADINGVISIN顧問顧問管理者職業(yè)化塑造 格利和繼剛的故事n 格利和繼剛是兩位先生，年齡一樣，同一時間應(yīng)聘到天鴻集團工作。調(diào)整完的預(yù)算書壹式陸份，留財務(wù)部、各子公司總經(jīng)理、集團計劃財務(wù)中心、經(jīng)營開發(fā)中心、總工辦和集團總裁各一份。調(diào)整時應(yīng)以財務(wù)部門提交的預(yù)算調(diào)整意見（預(yù)算分析報告）為依據(jù)。如果因某項支出推遲發(fā)生，導致實際發(fā)生額與預(yù)算數(shù)之間有較大差異，且該項費用將在預(yù)算年度中以后某期發(fā)生，則預(yù)算余額可以轉(zhuǎn)出累加至預(yù)計發(fā)生期。（可參照 “預(yù)算數(shù)據(jù)更新 ”一節(jié)） 預(yù)算執(zhí)行LEADINGVISIN顧問顧問費用類支出預(yù)算調(diào)整本類預(yù)算調(diào)整分兩種情況。如因為重大設(shè)計變更導致預(yù)算外成本支出的調(diào)整，應(yīng)提交相應(yīng)的工程分析報告、設(shè)計分析報告；如為市場因素導致預(yù)算外支出，應(yīng)提交市場分析報告，作為調(diào)整的依據(jù)。工程類支出預(yù)算外調(diào)整。此類調(diào)整是在月度預(yù)算表和月度預(yù)算分析報告經(jīng)公司總經(jīng)理確認批準后進行的預(yù)算外重大調(diào)整。 月度預(yù)算報告和預(yù)算執(zhí)行情況分析報告經(jīng)財務(wù)部經(jīng)理簽字后報公司總經(jīng)理簽署意見并備案。 各預(yù)算編制單位的預(yù)算分析工作由其財務(wù)部經(jīng)理負責，就相關(guān)問題詢問有關(guān)部門，各部門應(yīng)給予高度配合。 預(yù)算分析是比對預(yù)算各科目的計劃數(shù)和實際發(fā)生數(shù)，分析判斷預(yù)算執(zhí)行情況，找出影響因素并評估其作用，提出下一時期對預(yù)算管理和經(jīng)營活動調(diào)整的建議和意見。公司總經(jīng)理有權(quán)在全年預(yù)算總額范圍內(nèi)進行月份之間的分配調(diào)整，更新相應(yīng)月份的預(yù)算數(shù)據(jù)，形成月度預(yù)算表。如果現(xiàn)行的會計核算科目與預(yù)算科目存在重大不一致，應(yīng)上報公司財務(wù)中心，并在其指導下進行調(diào)整。預(yù)算管理要和會計核算緊密地結(jié)合起來，會計核算提供經(jīng)營活動產(chǎn)生的實際結(jié)果，財務(wù)部門要定期（每月5日前）將會計核算的成果反映到預(yù)算指標和科目中，便于進行分析和調(diào)整。原則上，在健全和完善的預(yù)算管理體系中，財務(wù)部門是支出的第一審批環(huán)節(jié)，對不符合開支條件的支出，財務(wù)部門有權(quán)給予否決，同時財務(wù)部門是授權(quán)管理中的全責部門，即對其他部門的越權(quán)支出承擔連帶責任。對符合條件的支出，授權(quán)人員簽字后，