【正文】 企業(yè)危機的征兆： 管理者行為征兆 經(jīng)營策略征兆 經(jīng)營環(huán)境征兆 財務(wù)管理征兆 工作場所征兆 第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)危機管理策略： 無障礙溝通 無偽提供信息 無延遲行動 相信某件事情會發(fā)生，它一定會發(fā)生 英國航空公司把危機轉(zhuǎn)為宣傳的機會 危機 =危險 +機會 海爾為冒牌冰箱負(fù)責(zé) 要有居安思危的危機意識 美國肉類加工老板亞默爾的成功 兵貴神速，及時處理 珍惜出現(xiàn)危機的第一個 24小時 本田“尾部下沉” 博士倫“潤明護(hù)理液” 豐田“銳志漏油” 索尼“電池起火” 第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 負(fù)責(zé)是處理危機的基本原則 化干戈為玉帛 2023年“砸大奔事件” 真誠與媒體溝通 強生公司的“泰利諾”膠囊事件 回收、提示經(jīng)銷商醫(yī)院、加固包裝、 新聞發(fā)布會 3000個電臺、 30個城市、 600名記者、 75次電視講話 爭取權(quán)威的支持 江鈴消除“柴油車不環(huán)保”的誤解 三菱汽車違背權(quán)威 危機公關(guān)是一項系統(tǒng)工程 中美史克的危機公關(guān) 充分挖掘每次危機的價值 史玉柱東山再起 演講完畢，謝謝觀看！ 。 企業(yè)選擇緊縮型戰(zhàn)略的原因： 宏觀環(huán)境發(fā)生變化 企業(yè)產(chǎn)品處于衰退期，新產(chǎn)品跟不上 企業(yè)重大投資失敗 企業(yè)主動調(diào)整戰(zhàn)略 第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 緊縮型戰(zhàn)略的類型： 轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略（針對值得挽救的企業(yè)） 撤退戰(zhàn)略（保存實力） 放棄戰(zhàn)略 分離戰(zhàn)略 清理戰(zhàn)略（結(jié)束） 緊縮型戰(zhàn)略的重要性： 市場退出的難度更大（心理、識別、制度障礙） 退出決策失誤對企業(yè)發(fā)展的危害性更大（自覺性與主動性、全局性、競爭性） 第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 ? 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程 企業(yè)戰(zhàn)略形成： 環(huán)境分析、確定愿景、樹立宗旨、設(shè)置目標(biāo)、制定戰(zhàn)略、制定政策 企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行： 中間計劃、制訂方案、編制預(yù)算、確定工作程序等 企業(yè)戰(zhàn)略控制： 確定評價標(biāo)準(zhǔn)、實際工作成果、評價工作成績 企業(yè)戰(zhàn)略修正： 局部修正、職能修正、整體修正、滾動修正 第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 墨非定律：如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會 發(fā)生。 相近的“戰(zhàn)略愿景” 合作伙伴關(guān)系 股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié) 第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 戰(zhàn)略聯(lián)盟特征： 邊界模糊 平等合作伙伴關(guān)系 經(jīng)營收益的協(xié)同性 組織形式呈網(wǎng)絡(luò)型 戰(zhàn)略聯(lián)盟的分類： 股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟 （對等占有型 相互持股型） 契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟 （技術(shù)交流、合作研究、生產(chǎn)營銷等） 第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用： 促進(jìn)科技創(chuàng)新 避免經(jīng)營風(fēng)險 避免過度競爭 實現(xiàn)資源互補 開拓新市場 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴選擇的 3C原則： 兼容（ patibility） (尋找合作伙伴、分散風(fēng)險、兼容測試 ) 能力（ capability） 投入（ mitment） 第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 ? 企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略： 在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境約束下，企業(yè)基本保持目前的資源分配和經(jīng)營業(yè)績水平的戰(zhàn)略。在最新出爐的全球企業(yè) 500強排名中聯(lián)想以內(nèi)地民營企業(yè)的身份首次殺入，以年度總營業(yè)收入 499位 。其競爭對手的效仿也可以佐證這種成功， 2023年 8月 30日，宏并購了 Gateway。 原因： 消化不良后遺癥； 全球金融危機； 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)需調(diào)整 總結(jié)： 從近幾年聯(lián)想的發(fā)展可以看出，對 IBM PC業(yè)務(wù)的并購的確是聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略，這個設(shè)想和行為都是合乎邏輯的。 2023年初聯(lián)想發(fā)布的 2023年第 ?季度財報顯示，聯(lián)想集團(tuán)報告期內(nèi)銷售額同比下降 20%，凈虧損 9672萬美元。截至 6月底的首季業(yè)績顯示，期內(nèi)獲得純利 ，較去年同期增長 6%；營業(yè)額上升 234%，達(dá)到 196億港元，主要來自新興市場業(yè)績增長和新收購 PC業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)；全球 PC業(yè)務(wù)總營業(yè)額達(dá) 183億港元 2023年 8月聯(lián)想發(fā)布的第一季度財報顯示，聯(lián)想凈利潤達(dá) 6684萬美元，是上年同期 521萬美元的 ；本季度銷售額為 ，同比增長 %。在收購后的規(guī)模上，本次收購?fù)瓿珊螅?lián)想將成為全球第三大 PC廠商，以年收入約 120億元的規(guī)模進(jìn)入世界 500強企業(yè)行列。在股份收購上，聯(lián)想以每股 ，向 IBM發(fā)行包括 。 2023年 12月 8日，聯(lián)想正式與 IBM達(dá)成協(xié)議，該協(xié)議內(nèi)容涉及 37個大項，總體包括品牌、融資協(xié)議、過渡性服務(wù)協(xié)議等 40多個服務(wù)協(xié)議，主旨在于確認(rèn)聯(lián)想在擁有這部分業(yè)務(wù)后，仍可以從 IBM其他部門的支持和服務(wù)中獲利。 （ 2） IBM不向聯(lián)想集團(tuán)提供 IBM的美國政府機構(gòu)客戶名單。 （ 3）第三個讓步，聯(lián)想集團(tuán)同意，在完成收購后保留下來的 IBM員工及業(yè)務(wù)將會并入聯(lián)想在美國的基地。 合并：吸收合并 新設(shè)合并 收購：資產(chǎn)收購 股權(quán)收購 （參股 控股 全面收購） 第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 股權(quán)收購與兼并的區(qū)別： 財產(chǎn) 法人地位 資產(chǎn)、債權(quán)、債務(wù) 經(jīng)營狀況 企業(yè)并購的類型： 按行業(yè)分：橫向并購 縱向并購 混合并購 按并購動機分：善意并購 惡意并購 按收購方式分：杠桿收購（ LBO） 管理層收購(MBO) 第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 并購后對目標(biāo)企業(yè)的整合 ： 戰(zhàn)略整合 業(yè)務(wù)整合 制度整合 組織整合 人力資源整合 文化整合 案例：聯(lián)想收購 IBM個人電腦事業(yè)部 時間： 2023年 12月 8日 （ 1）比較大的一個讓步是聯(lián)想收購 IBM的 PC業(yè)務(wù)后，公司將遷入 IBM位于北加利福尼亞 Raleigh辦公區(qū)的一處獨立設(shè)施， IBM將會把這個獨立設(shè)施出售給聯(lián)想。 企業(yè)集團(tuán)的特性 ：產(chǎn)權(quán)（資本）的聯(lián)結(jié)性 多層次性 非法人性 組織規(guī)?；? 第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)集團(tuán)的分布： 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益顯著行業(yè) 資金密集型行業(yè) 技術(shù)密集型行業(yè) 某些第三產(chǎn)業(yè) 企業(yè)集團(tuán)公司的類型： 純粹型控股公司 混合型控股公司 企業(yè)集團(tuán)的類型：垂直型企業(yè)集團(tuán) 優(yōu)點：產(chǎn)權(quán)關(guān)系明確，組織結(jié)構(gòu)簡單 缺點：層次太多不好控制 注意：各負(fù)其責(zé) 第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 橫向型企業(yè)集團(tuán)（財團(tuán)型企業(yè)集團(tuán)） 優(yōu)點：長期穩(wěn)定發(fā)展 造就了強大的經(jīng)理層 防止外界吞并 缺點：達(dá)不到籌資目的 形成壟斷 企業(yè)集團(tuán)母子公司的關(guān)系： 母公司職能： 指導(dǎo)、服務(wù)、監(jiān)督 資本經(jīng)營、多角化經(jīng)營、國際化經(jīng)營、戰(zhàn)略經(jīng)營