【正文】 美的集團(tuán) 2023年實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額 1100億元，實(shí)現(xiàn)了十年增長(zhǎng)十倍的奇跡 成立 相關(guān)多元化 股份制改造 1968年 1985年 1992年 2023年 多元化 美的集團(tuán)營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)情況（億元） 國(guó)際化 2023年 71 美的以家電為核心業(yè)務(wù)，形成完善的產(chǎn)品系列，構(gòu)建了完整的產(chǎn)業(yè)鏈體系 美的集團(tuán) 制冷家電 生活小家電 廚衛(wèi)家電 個(gè)人護(hù)理 其他產(chǎn)品 ? 冰箱 ? 冰柜 ? 家用空調(diào) ? 中央空調(diào) ? 洗衣機(jī) ? 微波爐 ? 電磁爐 ? 電飯煲 ? 飲水機(jī) ? 凈水桶 ? 凈水設(shè)備 ? 電熱壺 ? 加濕器 ? 豆?jié){機(jī) ? 吸塵器 ? ?? ? 吸油煙機(jī) ? 燃?xì)庠? ? 消毒柜 ? 洗碗機(jī) ? 熱水器 ? 太陽(yáng)能熱水器 ? 浴霸 ? ?? ? 掛燙機(jī) ? 剃須刀 ? 電吹風(fēng) ? 電燙斗 ? ?? ? 照明 ? 美的地產(chǎn) ? 家用電器電機(jī) ? 變壓器 ? 工業(yè)電機(jī) ? 空氣壓縮機(jī)、磁控管 ? 養(yǎng)護(hù)設(shè)備 ? 智能樓宇 ? ?? 美的產(chǎn)品系列 立足于家電領(lǐng)域，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，實(shí)施產(chǎn)品的相關(guān)多元化 72 一． 企業(yè)概況 二． 發(fā)展歷程 三． 組織結(jié)構(gòu)變革 四． 對(duì)奇威特的啟示 標(biāo)桿研究 — 美的 73 在美的集團(tuán)的發(fā)展過(guò)程中，主要經(jīng)歷了三次戰(zhàn)略調(diào)整 專業(yè)化 多元化 國(guó)際化 ? 1968開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，從生產(chǎn)塑料瓶蓋延伸到塑料五金制品 ? 1980年開(kāi)始生產(chǎn)風(fēng)扇，進(jìn)入家電行業(yè) ? 1985年開(kāi)始制造空調(diào)，進(jìn)入空調(diào)行業(yè) ? 1985年 ~2023年圍繞家電進(jìn)行相關(guān)多元化 ? 2023年進(jìn)軍汽車行業(yè)，開(kāi)始進(jìn)入多元化發(fā)展， 2023年退出 ? 2023年在第一個(gè)海外基地越南投產(chǎn) ? 2023年引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，進(jìn)行國(guó)際化資本運(yùn)作 說(shuō)明 組織 結(jié)構(gòu) ? 直線職能制 ? 直線職能 +事業(yè)部制 ? 事業(yè)部制 +矩陣結(jié)構(gòu) 時(shí)間 19681984年 19852023年 2023年 美的戰(zhàn)略歷程與組織結(jié)構(gòu)變革 74 美的以家電產(chǎn)業(yè)為核心，進(jìn)行業(yè)務(wù)相關(guān)多元化，同時(shí)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈延伸 風(fēng)扇 風(fēng)扇 洗衣機(jī) 空調(diào) 風(fēng)扇 微波爐 電磁爐 飲水機(jī) ….. 家用空調(diào) 商用空調(diào) 冰箱 壓縮機(jī) 磁控管 變壓器 家電 相關(guān)多元化 產(chǎn)業(yè)鏈延伸 ? 通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入新行業(yè) – 2023年收購(gòu)洗衣機(jī)制造商合肥的榮事達(dá)，進(jìn)入洗衣機(jī)行 – 2023年收購(gòu)廣東華凌電器進(jìn)入冰箱、中央空調(diào)領(lǐng)域 – 2023年收購(gòu)云南客車企業(yè) , 正式進(jìn)人汽車業(yè) ? 通過(guò)并購(gòu) /合資進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈延伸 – 1999年收購(gòu)東芝萬(wàn)家樂(lè)制冷設(shè)備公司，成功進(jìn)入空調(diào)壓縮機(jī)行業(yè) – 2023年收購(gòu)日本三洋的磁控管工廠，掌握生產(chǎn)微波爐的核心部件 – 2023年與日本東芝開(kāi)利合資，進(jìn)入冰箱壓縮機(jī)行業(yè) 美的多元化之路 壓縮機(jī) 75 為了尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)“再造一個(gè)美的”的目標(biāo)，美的開(kāi)始有計(jì)劃有步驟地推動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略 先易后難的。加強(qiáng)對(duì)一把手的管理 授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合，通過(guò)績(jī)效控制體系對(duì)事業(yè)部進(jìn)行管理 1．推行“聯(lián)合艦隊(duì)模式” – 各事業(yè)部獨(dú)立進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，發(fā)展“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)” – 在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項(xiàng)目投資、財(cái)務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開(kāi)發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證及管理、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面集團(tuán)的統(tǒng)一協(xié)調(diào) 2．加強(qiáng)對(duì)事業(yè)部一把手的管理 – 集團(tuán)先任命一把手，由一把手提名組閣后，集團(tuán)再任命副職和部委委員。 3 對(duì)于冰箱事業(yè)部，仍采用直線職能制， 對(duì)于餐飲、冰箱、小家電等多種產(chǎn)品的管理顯得缺乏效率 組織結(jié)構(gòu)變革 職能變化 2 集中決策、分散經(jīng)營(yíng) 形成以集團(tuán)為投資中心 (有最終決策權(quán) )、事業(yè)部為利潤(rùn)中心、事業(yè)分部為成本中心的三個(gè)層次的組織管理模 4 58 （ 2）事業(yè)部制：隨著集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向多元化，海爾開(kāi)始推行事業(yè)部制（續(xù)） 海爾集團(tuán) 人力中心 規(guī)劃發(fā)展 中心 冰柜事業(yè)部 冰箱事業(yè)部 洗衣機(jī) 事業(yè)部 財(cái)務(wù) 中心 文化中心 空調(diào)事業(yè)部 金融發(fā)展部 …… 任命總經(jīng)理 推薦副總經(jīng)理 戰(zhàn)略規(guī)劃、投資建議 戰(zhàn)略規(guī)劃、投資審批 績(jī)效控制 上報(bào)預(yù)算 思想灌輸 執(zhí)行 文化 海爾集團(tuán)對(duì)事業(yè)部的管控模式 ? 總經(jīng)理任命 – 任命事業(yè)部總經(jīng)理，副總經(jīng)理由總經(jīng)理推薦，集團(tuán)考察并任命 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策 – 審批各事業(yè)部的戰(zhàn)略以及投資建議 ? 績(jī)效控制 – 通過(guò)預(yù)算進(jìn)行績(jī)效考核、資金統(tǒng)一調(diào)度 1 2 3 主要特點(diǎn) ? 企業(yè)文化 – 通過(guò)培訓(xùn)和思想灌輸，形成凝聚力 4 59 （ 3）事業(yè)本部制：隨著經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的日趨多元化和企業(yè)規(guī)模的壯大，事業(yè)部之間各自為政，導(dǎo)致效率降低和管理成本增加，海爾開(kāi)始推行事業(yè)本部制 海爾集團(tuán) 保衛(wèi)中心 規(guī)劃發(fā)展 中心 技術(shù)中心 文化中心 營(yíng)銷中心 法律中心 財(cái)務(wù)中心 人力中心 洗衣機(jī)事業(yè) 本部 空調(diào)事業(yè) 本部 冰箱事業(yè) 本部 冰柜事業(yè) 本部 生物工程 事業(yè)發(fā)展部 金融事業(yè) 發(fā)展部 工裝事業(yè) 發(fā)展部 電子事業(yè)部 空調(diào)事業(yè)部 武漢海爾 三菱重工 海爾 超市事業(yè)部 質(zhì)量部 制造部 技術(shù)部 財(cái)務(wù)部 ……. 海爾的組織結(jié)構(gòu)（事業(yè)本部制） 投資決策中心 利潤(rùn)中心 經(jīng)營(yíng)決策中心 成本中心 主要特點(diǎn) 1 各事業(yè)部之間盲目競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)相重復(fù)使用內(nèi)外資源 2 各事業(yè)部均設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，造成管理層次和管理人員較多，管理機(jī)構(gòu)重疊，管理成本較高 組織結(jié)構(gòu)由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四個(gè)層次組成 3 變革前 變革后 各事業(yè)本部 在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項(xiàng)目投資、財(cái)務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開(kāi)發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證及管理、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面須聽(tīng)從集團(tuán)的統(tǒng)一協(xié)調(diào) 4 60 （ 4）流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：伴隨著國(guó)際化戰(zhàn)略，海爾推行以“市場(chǎng)鏈”業(yè)務(wù)流程再造模式的組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)變革的原因 需要解決的問(wèn)題 解決的途徑 ? 提高創(chuàng)新能力 ? 增強(qiáng)工作責(zé)任心 ? 變被動(dòng)執(zhí)行為主動(dòng)創(chuàng)造 提高員工素質(zhì) 克服大企業(yè)病 ? 官僚主義 ? 專業(yè)化分工過(guò)細(xì)，導(dǎo)致信息溝通不暢 ? “小利益集團(tuán)” ? 市場(chǎng)反應(yīng)慢 國(guó)際化 ? 引入“市場(chǎng)鏈” ?進(jìn)行內(nèi)部市場(chǎng)化把市場(chǎng)壓力傳遞給每一個(gè)員工 ?最大限度發(fā)揮員工創(chuàng)新能力，滿足市場(chǎng)個(gè)性化的需求 ? 進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造 ?提經(jīng)營(yíng)效率 ?增強(qiáng)市場(chǎng)反應(yīng)能力 目標(biāo) 世界500強(qiáng) 戰(zhàn)略 61 （ 4）流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：伴隨著國(guó)際化戰(zhàn)略，海爾推行以“市場(chǎng)鏈”業(yè)務(wù)流程再造模式的組織結(jié)構(gòu)（續(xù)） 海爾的市場(chǎng)鏈同步業(yè)務(wù)流程（模型） 商流 獲取 /創(chuàng)造訂單 制造 執(zhí)行訂單 物流 JIT訂單加速流 全球用戶資源 全球采購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò) 訂單信息流 物流 資金流 全球供應(yīng)鏈資源 信息平臺(tái) 海爾企業(yè)文化 TCM TPM TQM RD HR CR (3T) 保證已有訂單的基礎(chǔ)支撐流程 (3R) 保證創(chuàng)新訂單的開(kāi)發(fā)支撐流程 1 2 3 主要措施 4 以海爾文化和信息平臺(tái)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行 實(shí)施“零庫(kù)存、零距離、零營(yíng)運(yùn)資本”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造 速度、創(chuàng)新、 SBU 以市場(chǎng)鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的定單 62 （ 4）流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：伴隨著國(guó)際化戰(zhàn)略，海爾推行以“市場(chǎng)鏈”業(yè)務(wù)流程再造模式的組織結(jié)構(gòu)（續(xù)） 海爾的組織結(jié)構(gòu)（流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)） 主要特點(diǎn) 海爾集團(tuán) 洗衣機(jī)事業(yè) 本部 制冷產(chǎn)品 本部 法律中心 人力資源 開(kāi)發(fā)中心 物流推進(jìn) 本部 海外推進(jìn) 本部 規(guī)劃發(fā)展 中心 保衛(wèi)中心 文化中心 技術(shù)中心 商流推進(jìn) 本部 資金流推進(jìn) 本部 技術(shù)裝備 本部 信息產(chǎn)品 本部 空調(diào)產(chǎn)品 本部 洗衣機(jī)產(chǎn)品 本部 武漢海爾 空調(diào)事業(yè)部 三棱重工 海爾 商用空調(diào) 事業(yè)部 職能中心 推進(jìn)本部 產(chǎn)品本部 支撐流程 核心流程 ? 物流推進(jìn)本部 – 將各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的采購(gòu)職能、倉(cāng)儲(chǔ)職能、運(yùn)輸職能整合為一個(gè)部門(mén) ? 商流推進(jìn)本部 – 將各產(chǎn)品事業(yè)部的國(guó)內(nèi)營(yíng)銷功能整合為一個(gè)部門(mén) ? 海外推進(jìn)本部 – 將各產(chǎn)品事業(yè)部的國(guó)外營(yíng)銷部門(mén)整合為海外流 (海外推進(jìn)本部 ) 1 2 3 ? 資金流推進(jìn)本部 – 將各產(chǎn)品事業(yè)部的財(cái)務(wù)部門(mén)整合為資金流 4 ? 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一資金管理 5 63 （ 5）“倒三角”結(jié)構(gòu)：在全球化品牌戰(zhàn)略階段，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)讓位于整體解決方案的競(jìng)爭(zhēng)，以產(chǎn)品專業(yè)化成立的事業(yè)部結(jié)構(gòu)無(wú)法滿足全球化品牌戰(zhàn)略的需求，海爾開(kāi)始進(jìn)行模式化創(chuàng)新推行新的組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 組織變革的主要原因 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)向服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)變 規(guī)模擴(kuò)張，防止大企業(yè)病 降低成本提高效率 快速滿足客戶需求 組織變革 整合資源、降低成本、提高競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)向服務(wù)經(jīng)營(yíng)的跨越式發(fā)展 戰(zhàn)略 運(yùn)營(yíng)模式 組織結(jié)構(gòu) ? 在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾品牌 ? 人單合一：人要與市場(chǎng)合一，成為創(chuàng)造市場(chǎng)的 SBU ? 自組織：自主經(jīng)營(yíng)體 決定 決定 支持 支持 64 （ 5）“倒三角”結(jié)構(gòu)：通過(guò)將每一個(gè)員工當(dāng)做直接面向市場(chǎng)的自主經(jīng)營(yíng)體，海爾集團(tuán)開(kāi)始實(shí)行“倒三角”組織結(jié)構(gòu) 海爾的新組織架構(gòu)圖（ 2023年） 白電集團(tuán) 數(shù)字及個(gè)人產(chǎn)品集團(tuán) 客戶解決方案集團(tuán) 商業(yè)渠道集團(tuán) 金融服務(wù)集團(tuán) 人力資源部 市場(chǎng)創(chuàng)新部 流程與系統(tǒng)創(chuàng) 新部 全球運(yùn)營(yíng)部 海爾集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理部 戰(zhàn)略技術(shù)部 法律事務(wù)部 主要特點(diǎn) – 將原有的各產(chǎn)品事業(yè)部解構(gòu)，以運(yùn)營(yíng)模式不同成立子集團(tuán) – 原先的職能部門(mén)被重新解構(gòu)，研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、物流、財(cái)務(wù)等所有人員成為一個(gè)新的組織，各子集團(tuán)重新?lián)碛辛斯┊a(chǎn)銷資源 1 2 3 – 整個(gè)組織架構(gòu)呈現(xiàn)出“倒三角形” 4 – 高層管理者則從“正三角形”的頂端顛覆到了“倒三角形”的底部，從發(fā)號(hào)施令者變?yōu)橘Y源提供者 5 – 最上的邊是各子集團(tuán)的員工，面對(duì)用戶、市場(chǎng)，是一個(gè)個(gè)自主經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì) 65 （ 5）“倒三角”結(jié)構(gòu)：通過(guò)將每一個(gè)員工當(dāng)做直接面向市場(chǎng)的自主經(jīng)營(yíng)體，海爾集團(tuán)開(kāi)始實(shí)行“倒三角”組織結(jié)構(gòu)（續(xù)） 海爾的新組織架構(gòu)圖 白電集團(tuán) 市場(chǎng)營(yíng)銷 冰箱 團(tuán)隊(duì) 冰柜團(tuán)隊(duì) 空調(diào)團(tuán)隊(duì) 洗衣機(jī)團(tuán)隊(duì) 人力資源部 市場(chǎng)創(chuàng)新部 流程與系統(tǒng)創(chuàng) 新部 全球運(yùn)營(yíng)部 白電集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理部 戰(zhàn)略技術(shù)部 法律事務(wù)部 自主經(jīng)營(yíng)體的核心要素 熱水器團(tuán)隊(duì) 廚具 團(tuán)隊(duì) 供應(yīng)鏈管理 市場(chǎng) ? 端對(duì)端 – 自主經(jīng)營(yíng)體面對(duì)客戶時(shí)，不再由上級(jí)設(shè)定目標(biāo)（管理者主要是幫助整合資源），而是創(chuàng)造客戶需求 ? 同一目標(biāo) – 確定目標(biāo)后所有人員必須認(rèn)同，整合資源，共同完成市場(chǎng)目標(biāo) ? 倒逼體系 – 比如某類產(chǎn)品買(mǎi)不出去或虧損，損失由研發(fā)人員和企劃人員承擔(dān)，通過(guò)“倒逼體系”使所有人參與到市場(chǎng)中 1 2 3 66 一． 企業(yè)概況 二． 發(fā)展歷程 三． 組織結(jié)構(gòu)變革 四． 對(duì)奇威特的啟示 標(biāo)桿研究 — 海爾 67 伴隨著戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移和環(huán)境的變化，海爾成功的走過(guò)了一條組織創(chuàng)新之路，對(duì)奇威特的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化具有一定的啟示作用 海爾的戰(zhàn)略與組織變革對(duì)企業(yè)的影響 348萬(wàn) 168億 1984年 1991年 1998年 戰(zhàn)略 ?名牌戰(zhàn)略 （單一產(chǎn)品） ?多元化戰(zhàn)略 (多種產(chǎn)品 ) 組織 結(jié)構(gòu) ?直線職能制 ?事業(yè)部制 企業(yè)規(guī)模的變化 對(duì)奇威特的啟示 1 2 3