【正文】 2023 BearingPoint, Inc.? 人員發(fā)展解決方案介紹人員發(fā)展解決方案介紹169。 當(dāng)員工的表現(xiàn)達(dá)到提升當(dāng)員工的表現(xiàn)達(dá)到提升到上一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，工資到上一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，工資的基礎(chǔ)中位值也提高了的基礎(chǔ)中位值也提高了在各管理等級(jí)之內(nèi)還可以根據(jù)服務(wù)年限、學(xué)在各管理等級(jí)之內(nèi)還可以根據(jù)服務(wù)年限、學(xué)歷等加以區(qū)分歷等加以區(qū)分樣例169。 根據(jù)員工的能力素質(zhì)和根據(jù)員工的能力素質(zhì)和績(jī)效直接決定其所在管績(jī)效直接決定其所在管理級(jí)理級(jí)167。 2023 BearingPoint, Inc.最小值中位值最大值113900130900148000170800213500256200145700174800203900131000150600170300218700284300349900級(jí)別寬幅 30% 50%40%30% 60%25280034120042970070%每個(gè)管理等級(jí)擁有不同的薪酬帶寬每個(gè)管理等級(jí)擁有不同的薪酬帶寬樣例169。 2023 BearingPoint, Inc.企業(yè)可考慮多種薪酬激勵(lì)方式結(jié)合企業(yè)可考慮多種薪酬激勵(lì)方式結(jié)合年終薪金調(diào)整不同地區(qū)薪金級(jí)別行政專業(yè)薪金級(jí)別設(shè)制固定落實(shí)到部門落實(shí)到個(gè)人浮動(dòng) 長(zhǎng)期薪酬短期 長(zhǎng)期公司股票養(yǎng)老金住房薪酬升降職獎(jiǎng)勵(lì)薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)表彰169。 2023 BearingPoint, Inc.不同形式的薪酬組合不同形式的薪酬組合Nucor – 公司管理層和部門負(fù)責(zé)人公司管理層和部門負(fù)責(zé)人注重公司績(jī)效和團(tuán)隊(duì)協(xié)作注重公司績(jī)效和團(tuán)隊(duì)協(xié)作PepsiCo Frito – Lay executives 公司公司 ROE 股票期權(quán)（股票期權(quán)（ 1/3獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金 ））部門部門 ROA 現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)（現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)（ 2/3獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金 ））個(gè)人績(jī)效評(píng)估個(gè)人績(jī)效評(píng)估 工資增長(zhǎng)工資增長(zhǎng)公司績(jī)效公司績(jī)效 股票期權(quán)股票期權(quán)業(yè)務(wù)單位績(jī)效業(yè)務(wù)單位績(jī)效 現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì) 25 – 75 %個(gè)人績(jī)效評(píng)估個(gè)人績(jī)效評(píng)估 工資增長(zhǎng)（工資增長(zhǎng)（ 012%））個(gè)人績(jī)效個(gè)人績(jī)效個(gè)人行為個(gè)人行為 /能力能力獎(jiǎng)金可為基本獎(jiǎng)金可為基本工資的工資的 23倍倍不同形式的薪酬組合不同形式的薪酬組合169。 發(fā)展員工的特定能力發(fā)展員工的特定能力（分析能力，談判技（分析能力，談判技巧，結(jié)果預(yù)判等）巧，結(jié)果預(yù)判等）167。 提供各種工具、系統(tǒng)提供各種工具、系統(tǒng)和流程以幫助員工提和流程以幫助員工提高操作效率高操作效率167。 與個(gè)人構(gòu)建長(zhǎng)與個(gè)人構(gòu)建長(zhǎng)期、深遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)期、深遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)關(guān)系關(guān)系167。運(yùn)用高額的激勵(lì)方案獎(jiǎng)運(yùn)用高額的激勵(lì)方案獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效表現(xiàn)最優(yōu)異的員勵(lì)績(jī)效表現(xiàn)最優(yōu)異的員工工167。 對(duì)能與客戶構(gòu)建良好業(yè)對(duì)能與客戶構(gòu)建良好業(yè)務(wù)關(guān)系，并以此獲取利務(wù)關(guān)系，并以此獲取利潤(rùn)的員工給予補(bǔ)償潤(rùn)的員工給予補(bǔ)償167。固定工資以及越區(qū)銷售固定工資以及越區(qū)銷售的獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)勵(lì)167。 分銷分銷 167。 私人銀行私人銀行167。 2023 BearingPoint, Inc.行業(yè)行業(yè) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需 的主要能力的主要能力 人才戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略 薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略167。 每個(gè)崗位群的能力每個(gè)崗位群的能力素質(zhì)模型素質(zhì)模型 (5 – 8 能能力素質(zhì)）力素質(zhì)）167。年終獎(jiǎng)基于每個(gè)業(yè)務(wù)單位的績(jī)效年終獎(jiǎng)基于每個(gè)業(yè)務(wù)單位的績(jī)效表現(xiàn)表現(xiàn)公司公司業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位 /團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)個(gè)人個(gè)人績(jī)效關(guān)注點(diǎn)績(jī)效關(guān)注點(diǎn)薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略 —— 基于績(jī)效的薪酬體系基于績(jī)效的薪酬體系169。 公司的整體績(jī)效公司的整體績(jī)效PepsiCo167。 部門產(chǎn)出（如：銷售）部門產(chǎn)出（如：銷售）216。 計(jì)時(shí)員工：計(jì)時(shí)員工： 整個(gè)班組的工整個(gè)班組的工作質(zhì)量作質(zhì)量Emerson Electric167。 部門負(fù)責(zé)人：部門負(fù)責(zé)人： Nucor ROE216。 利于公司局部目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)利于公司局部目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)Nucor167。 提供了清晰的個(gè)人績(jī)效考核方提供了清晰的個(gè)人績(jī)效考核方案，如果工作性質(zhì)缺乏相互的案，如果工作性質(zhì)缺乏相互的依賴性，則效果最好依賴性，則效果最好167。 增加團(tuán)隊(duì)合作，鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)協(xié)增加團(tuán)隊(duì)合作，鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)協(xié)作行為作行為167。 如果個(gè)體績(jī)效與整體績(jī)效相差如果個(gè)體績(jī)效與整體績(jī)效相差較大，可能會(huì)影響激勵(lì)的效果較大，可能會(huì)影響激勵(lì)的效果167。 營(yíng)造公司的競(jìng)爭(zhēng)氛圍營(yíng)造公司的競(jìng)爭(zhēng)氛圍167。 2023 BearingPoint, Inc.基于績(jī)效的薪酬體系基于績(jī)效的薪酬體系優(yōu)勢(shì) /劣勢(shì) 示例167。 2023 BearingPoint, Inc.? 薪酬管理解決方案薪酬管理解決方案169。 2023 BearingPoint, Inc.優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)模型1. 可以量化，對(duì)績(jī)效結(jié)果的判斷比較可以量化，對(duì)績(jī)效結(jié)果的判斷比較客觀客觀1. 只能細(xì)分至部分關(guān)鍵崗位只能細(xì)分至部分關(guān)鍵崗位2. 單純強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的目標(biāo)值，對(duì)工作表現(xiàn)單純強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的目標(biāo)值，對(duì)工作表現(xiàn)重視不足，對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展缺乏重視不足，對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展缺乏指導(dǎo)作用指導(dǎo)作用1. 定性描述，可能不盡全面且比較主定性描述，可能不盡全面且比較主觀觀1. 組織對(duì)員工績(jī)效提出明確的行為表組織對(duì)員工績(jī)效提出明確的行為表現(xiàn)要求現(xiàn)要求2. 員工明確自己的工作方向及應(yīng)達(dá)到員工明確自己的工作方向及應(yīng)達(dá)到的績(jī)效表現(xiàn)的績(jī)效表現(xiàn)個(gè)人績(jī)效管理 *對(duì)能力素質(zhì)要求達(dá)成情況的評(píng)價(jià)對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)成情況的評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效指標(biāo)建立的主要考慮因素個(gè)人績(jī)效指標(biāo)建立的主要考慮因素對(duì)員工個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的考慮*以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和能力素質(zhì)作為主要的考核標(biāo)準(zhǔn)崗位職責(zé)的履行狀況169。 包括對(duì)業(yè)績(jī)和能力的期望包括對(duì)業(yè)績(jī)和能力的期望252。 一個(gè)持續(xù)不斷的過程一個(gè)持續(xù)不斷的過程252。每年部門預(yù)算 績(jī)效管理報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃 部門業(yè)務(wù)規(guī)劃績(jī)效管理溝通反饋修正執(zhí)行 個(gè)人績(jī)效與 獎(jiǎng)金分配 169。每月167。每日167。 公司252。預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況167。 每季度252。 每周252。考核頻率252。銷售計(jì)劃 167。年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃167。公司預(yù)算167。戰(zhàn)略及行動(dòng)規(guī)劃167。 資金預(yù)算167。管理部門252。 利潤(rùn)預(yù)算252。 2023 BearingPoint, Inc.績(jī)效管理是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、預(yù)算、考核有機(jī)結(jié)績(jī)效管理是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、預(yù)算、考核有機(jī)結(jié)合的循環(huán)體系合的循環(huán)體系167。 技術(shù)167。 職責(zé)的明確度愿 景 使命167。 缺乏知識(shí)分享167。 持續(xù)的學(xué)習(xí)167。 行動(dòng)計(jì)劃確認(rèn)績(jī)效障礙人員 技術(shù) 企業(yè)流程167。 平衡分?jǐn)?shù)卡167。 2023 BearingPoint, Inc.n 成為在美國(guó)最頂尖的五家歐洲銀行之一，繼續(xù)發(fā)揮現(xiàn)有的組織架構(gòu)優(yōu)勢(shì)及發(fā)現(xiàn)新的新市場(chǎng)機(jī)會(huì)n 實(shí)現(xiàn)北美地區(qū)的最低稅前凈資產(chǎn)收益率達(dá)到 9%，努力降低成本使收入費(fèi)用比率達(dá)到 200%，從而提高銀行整體集團(tuán)的收益水平n 通過提供靈活的產(chǎn)品、客戶及行業(yè)知識(shí)方案，超越客戶的需求和期望n 成為關(guān)鍵客戶的 “ 商業(yè)合作伙伴 ” ，與其業(yè)務(wù)、行業(yè)及需求保持緊密的聯(lián)系n 提供符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的高品質(zhì)客戶服務(wù)愿景價(jià)值觀因素名稱 平衡分?jǐn)?shù)卡維度1 提供靈活的核心產(chǎn)品方案清晰的價(jià)值觀 客戶多產(chǎn)品 客戶標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品 內(nèi)部管理創(chuàng)新性方案全球網(wǎng)絡(luò) 內(nèi)部管理交叉銷售 內(nèi)部管理核心產(chǎn)品專家 員工與學(xué)習(xí)縮小技能差距2 重視目標(biāo)行業(yè)的關(guān)鍵客戶客戶理解其對(duì)銀行的重要性 客戶銷售能力 內(nèi)部管理客戶管理 內(nèi)部管理全球客戶信息和呼叫管理系統(tǒng) 員工與學(xué)習(xí)3 領(lǐng)先的客戶服務(wù) 了解客戶需求 客戶提高服務(wù)響應(yīng)度 客戶客戶管理 內(nèi)部管理信貸交易高效率 內(nèi)部管理全球客戶信息和呼叫管理系統(tǒng) 員工與學(xué)習(xí)全球系統(tǒng)項(xiàng)目協(xié)調(diào)化 員工與學(xué)習(xí)4 良好的品牌 /市場(chǎng)形象 一致的市場(chǎng)形象 客戶協(xié)調(diào)不同客戶 /行業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng) 內(nèi)部管理行業(yè)研究與戰(zhàn)略規(guī)劃 /定位 員工與學(xué)習(xí)保持內(nèi)部信息傳遞的一致性 員工與學(xué)習(xí)5 提高利潤(rùn)，優(yōu)化資產(chǎn)利用重視收入增長(zhǎng) 財(cái)務(wù)成本控制 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理及基于風(fēng)險(xiǎn)資本回報(bào)率的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià) 財(cái)務(wù) l平衡分?jǐn)?shù)卡 /整合的績(jī)效管理 內(nèi)部管理執(zhí)行委員會(huì) 員工與學(xué)習(xí)戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)鍵成功因素名稱 考核頻率 底線 目前 目標(biāo) 狀態(tài) 其他公布的產(chǎn)品排名 年度 12 12 5購(gòu)買超過 1個(gè)產(chǎn)品的客戶比例 季度 10% 10% 30%代理交易比例 季度 8% 8% 15% .項(xiàng)目建議書發(fā)出數(shù) 季度 675 675 875 .交叉銷售比例 季度 250 250 500認(rèn)證獲得人數(shù) 年度 3 3 9分銷比例 季度 80% 80% 100%投標(biāo)獲勝比例 季度 44% 44% 50%每一關(guān)鍵客戶拜訪次數(shù) 季度 2 2 3 .每一關(guān)鍵客戶收入 年度 $100M $100M $500M交易周轉(zhuǎn)時(shí)間 季度 3 weeks 3 weeks 2 weeks單筆交易平均成本 季度 $75,000 $75,000 $70,000全球信息系統(tǒng)覆蓋范圍 季度 25% 25% 75%客戶滿意度 年度 2 2 3營(yíng)銷計(jì)劃進(jìn)展?fàn)顟B(tài) 季度 0% 0% 80%研發(fā)計(jì)劃進(jìn)展?fàn)顟B(tài) 季度 0% 0% 80%員工滿意度 年度 3 3 4溝通計(jì)劃進(jìn)展?fàn)顟B(tài) 季度 20% 20% 80%收入 季度 % % %收入費(fèi)用比 季度 147% 147% 200%凈資產(chǎn)收益率 季度 % % 9%撥備金比例 季度 53BP 26BP 25BP .與目標(biāo)掛鉤的員工比例 年度 10% 10% 100% .戰(zhàn)略行動(dòng)進(jìn)展?fàn)顟B(tài) 季度 0% 0% 75%關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)Bolded figures based on acutal results and /or 1999 Budget = 做的好的 = 需引起注意 = 嚴(yán)重警告內(nèi)部管理員工與學(xué)習(xí)類別歷史指標(biāo)歷史指標(biāo)先行指標(biāo)先行指標(biāo)先行指標(biāo)先行指標(biāo)歷史指標(biāo)先行指標(biāo)先行指標(biāo)歷史指標(biāo)先行指標(biāo)先行指標(biāo)先行指標(biāo)歷史指標(biāo)先行指標(biāo)先行指標(biāo)先行指標(biāo)先行指標(biāo)歷史指標(biāo)歷史指標(biāo)歷史指標(biāo)歷史指標(biāo)先行指標(biāo)先行指標(biāo)某歐洲銀行平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)示例某歐洲銀行平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)示例169。愿景戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)績(jī)效 客戶滿意 內(nèi)部管理 員工與學(xué)習(xí) 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 Current Assessment of KNSGather Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 Current Assessment of KNSGather Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop