【正文】 在面談中，如果能對每個員工保持準確的、不斷更新的記錄的話，你就會發(fā)現給出明確事件十分容易。不管是表揚還是批評都應該有理有據?！? 。應該說：“你的銷售滑坡是因為你在展業(yè)中遇到了麻煩。為了會談成功，必須做到： 坦誠相見 肯定好的方面 全面尋找表現不佳的原因 雙方達成改進計劃 。盡量每年安排兩次或每季安排一次檢查。 。不要企圖在一次會談中完成你的表現評價工作。員工應該同你一起參與設定目標的過程。如果人們相信目標可以實現的話，較高目標可以產生較高的業(yè)績。事先應確定目標的層次，可分為最重要級、次重要級，等等。每周拜訪一次的目標可以包括一個行動計劃：往訪該經理以發(fā)展在拜訪中提出的說明策略。情況發(fā)生變化時，目標應相應調整。例如，有的員工發(fā)展目標，比如說是獲得 CLU認證，可能需要三年或更長的時間。 目標應對應于明確的時間段?？梢悦恐苓M行一次，也可以分年度、分季度。 目標應經常檢查。 目標應同整個代理人和公司的目標相關聯(lián)。設定明確目標通常比那些只籠統(tǒng)地到表示一下決心更有助于提升業(yè)績。第二點好處是：當你有一個可遵循的目標清單時，你的會談會組織得更好，因為你可以在轉向下一個步驟之前從容地考察每一個目標。首先，如果目標是雙方共同設定的，那么，由對方來完成這份檢查表就不會有什么阻力。 目標及評估過程 許多經理通過同事先設定的目標進行比較來檢查員工的表現?？梢园言u估表作為面談模式的總指導。 在本書的前面章節(jié)，我們已經強調了為每次面談準備一份指南的重要性。大多數工作職位具有一個以上的職責，因而針對每個任務使用多種測度方法進行評價通常十分必要。只使用單一或少數測度方法一般來說并不理想。不同的人應有不同的表現水平。測度方法應能區(qū)分出幾個相同職位者之間的表現水平。測度方法應能表現起到約束作用。如果某種方法只對現在有用，以后每年都要加以變動，那么這種測度方法可能就難以正確反映表現。 。測度一些重要的表現程度可能會需要新的報告程序，但只要有可能，收集數據的工作應該同現存的程序相結合。參加了那些社團或專業(yè)會議 不管你決定使用什么測度方法，切記： 。獲得 CLU認證或其他專業(yè)證書的情況 。這種測度無法直接用銷售數據表示，測度方法可能是： 。通過這種做法，這位經理就會了解該業(yè)代現在的行為，而不是上個月可能會發(fā)生的行為；上個月的行為現在只能用產出指標來顯示了。行為測度建立在對特殊行為的日復一日的觀察之上。 利用前期產出量對全部當前銷售或貨幣進行測度是一種教好的方法。在每種測度方法中，還設定了產品數量超過標準增加量及占標準的百分比這些測度指標。據 LIMRA對 100個公司的調查，共發(fā)現 50種不同的銷售產出測度方法。有人不同意你的評估時，難免會產生抱怨，你必須準備好面對這種抱怨。怎樣克服這種不情愿的心理呢？首先，對進行這種評估時會遇見的風險和責任做好心理準備。 切記 ，績效評估面談很重要，不管是對你還是對你的員工都是這樣 對你重要是因為它們給你提供了表揚員工和感謝他們所付出的努力工作的機會，同時還能表明你對他們未來表現的期望；對他們重要是因為他們確切地知道了他們的位置。你的其他活動中確實有一些需要立即解決。不管拖延一次績效評估面談的短期好處有多少，這點好處與可能產生的長期損失相比都是微不足道的。對于處理存在已久但也許仍未被認識清楚的問題，進行績效評估還會產生新思路和更加融洽的工作關系。對這些想法的研究指出了他們的謬誤之處： “扮演上帝” — 績效表現時，你不是在扮演上帝：你僅僅是在完成你自己的工作。經理們自然對和一位團隊成員一起坐下來進行誠懇的績效檢查感到局促不安。這位研究者斷定有許多經理拖延主持績效評估或者把績效評估放在次要地位。但也有許多經理對績效漫不經心。保持組織的高效高產。對將來的改進目標達成共識。在你和你的團隊之間建立牢固聯(lián)系。工作優(yōu)異的受表揚；業(yè)績低于平均標準的應給以警告促其改善。讓他們確切地學到該怎樣去做。激勵員工把業(yè)績提升到更高水平。這種評價不僅為表現的可接受性提供了一個清晰的輪廓，而且，它還通過找出必須改善或成長的方面來改進績效。 績效評估的定義 績效評估是雇員和他或她的主雇之間關于雇員工作表現的雙向對話。我們將要做的是告訴你怎樣主持表現績效評估。某些組織中使用嚴格的事實方法，即要求經理記錄工作行為規(guī)范；而另一些組織不注意行為而重視結果。有些公司采用定量的方法，而另一些公司采用定性的方法，還有一些公司二者都用。正如一位實業(yè)經理所言：“找到一個真正有效的系統(tǒng)象買圣杯一樣難！” 之所以認為評估表現復雜是因為可供選擇方法太多。 評估的進退兩難之境 當今商界，評估表現是一個相當棘手的問題。 睡眼朦朧的菲爾德站起來，“我？”他嘟囔著，“我怎么了？”這就是大多數人不時需要回答的一個問題。 績效評估面談 “你真行！”區(qū)經理對遲到了的滑稽 。經理們經常利用他們感覺最舒服、最 熟悉的方式來主持管理面談?！? “那你為什么不到下面去找它呢？” “這兒亮一些?！? 這人說：“我來幫你找。 督導面談之后 面談之后立即檢查記錄并評價面談中暴露出的問題。通過總結討論的要點結束面談。通過為面談對象提供做評論或提問題的機會，可以幫助你排除模糊詞義或誤會。避免跑題，因為這會浪費寶貴的時間。 按面談指南行事。在一次管理面談之前你已經花費了多少時間來保證你能夠獲取你需要的信息？ 主持督導面談 按下列提綱主持管理面談： 介紹。為這個案例組織了這樣一份指導之后，與上面提到的其他經理們的意見相比，你就已經具有了一些不同的目的，內容和提示問題，因為，作為代理人，你有自己的知識、原則及環(huán)境。同高登的面談信息指南可以以 45頁為例。在這里你可能想問諸如 “ 你是否有想要實現的其他目標或目的？你能描述一下從現在起五年內你喜歡的生活方式？ ” 之類問題。 例如，在關于高登的抱負和動力的第一個特殊問題下面，有未來工作目標這項內容。你沒有辦法寫下將會問到的所有問題，因為有些問題要由高登對某些問題的回答引出來。這個問題能幫助你排除過早下結論的弊病。 下面是特殊目標 你希望在面談結束時能夠回答的問題： 高登是否有足夠的抱負或動力？ 他是否依賴于他父母的影響？ 塔吊培訓講師是否對他足夠關注？ 他的業(yè)績滑坡是否還有其他的原因？ 下面在你以近確認的每個特別問題下，你列出在面談中需要調查的內容一決定導致這一問題發(fā)生的原因。 決定你在面談中必須調查的內容以回答你的每個目標。翻閱他的培訓和業(yè)績記錄后，你為你的面談準備了一份指導。問題是對高登采取什么措施。也許我們太吃驚了，而沒有真正去幫助他。” 經理三：“我們對高登的期望太高了。” 經理二：“問題也許在于他父母的影響。或許我們可以問問他的目標 參照這個讓他設立檢查要點以實現這些目標。他們的發(fā)言總結如下： 經理一：“我認為向高登挑戰(zhàn)是你解決這一問題的關鍵。你無法激勵他。他的工作十分穩(wěn)定，連續(xù)性很強，但他的業(yè)績一直擱淺在一個很不理想的水平上。但是，第二年高登的業(yè)績下降了 15%，而且其中今年前六個月的業(yè)績更令人失望。高登看起來萬事具備。 高登 .畢斯利 2年前，高登 .畢斯利在你的辦公室開始了他的壽險生涯。而且，如果代理人離題 太遠的話，事先準備好的提示問題表將會幫助你輕而易舉地回到正常軌道上來。這一步的重要性在于它能幫助你控制面談，使你在面談時不必為怎樣提問下一個問題苦思冥想，從而更完整地獲取答案。 寫下提示問題。你有什么問題必須在這次面談中回答？面談的目的是什么？ 闡明你想要調查的內容以回答你剛才提出的每一個問題。督導面談指南必須比標準的增員面談指南更有針對性和靈活性，因而你必須重構一份新的指南。 準備工作包括前面章節(jié)提到的操作要點：決定面談地點、排除干擾、約定時間、檢查業(yè)績數據，等等。由于督導面談主要是發(fā)現事實面談，所以這里也會用到上面章節(jié)談到的許多原則。方法之一就是 在督導面談中提問。做為經理，你迫切需要知道這些活動開展得怎么樣，這也就是你為什么經常翻閱記錄，尋找彌補問題的警報信號的原因。你希望他們的表現對他們和你都有利 。 警惕個人簡歷 吉姆斯 .智公司的高級經理，他1975LAMP的總代理人和經理會議上發(fā)言時分析了個人簡歷的缺點：“我猜我們中的絕大多數人將會發(fā)現：只有在寫個人簡歷的時候我們才最接近我們的全部潛能。如果你這么做了，你就會發(fā)現你的增員面談進行起來更順暢、更有效。 結 論 到此為止，你已經掌握了主持有效增員面談的原則和程序。 如果你決定繼續(xù)同候選人的選擇過程，那么，使用你已經得到的信息來幫助指導下面的過程，而且，要特別注意錄用的候選人的弱點。如果你的所有候選人都集中在平均分數線上，你從中做出決擇就比較困難了。不要讓你對某一方面的感覺影響到你對其他方面的判斷。 做評價時應遵循以下原則： 面談之后馬上做評價。求職者具有從事這項工作的能力、技巧和經驗嗎？如果沒有，該求職者是否具有很快掌握上述內容的能力？ . 求職者是否對從事這項工作感興趣？是否愿意從事這項工作？是否有足夠的動力？ . 此人是否適合你分配給他的角色？ . 候選人具有何種銷售或非銷售經驗？ . 候選人是否有工作目標？當他實現那些目標后是否有成就感？ . 候選人是否對完成高質量的工作和成為專業(yè)人士有積極的態(tài)度？ . 此人是否了解保險和個人理財？怎樣把它們聯(lián)系起來？ . 此人是否具有以輕松、積極的方式同人們打交道的能力？ . 此人是否具有學習和接受指導的能力？是否具有高效溝通信息的能力？是否具有計劃和控制時間和結果的能力？是否具有在無人幫助和支持的情況下獨立主持活動的能力？ 回答這些問題將會為你認識候選人的基本優(yōu)點和缺點提供好的思路。你最好使用總結表是做評價，它能幫助你系統(tǒng)地做結論。對會談效果表示滿意并且感謝候選人前來面談。 解釋下一個步驟 在這一點上，每個人都會很自然地期望你解釋一下什么時候做出結論、候選人怎樣才能得到通知以及選擇過程的下一步是什么。 關注問題和 /或評論 針對候選人提出的問題和額外的評論展開討論?？梢酝ㄟ^向候選人問自我評價問題來實現這一點。在本例中，“動力”可能根本算不上一個因素；可能是經濟原因迫使此人退學。尋求這些答案的一種方法是通過提出或測驗不同的假設條件，包括針對一個公開的事實，例如，從學校退學，并且為退學這件事安排一系列假設條件 缺乏動力、經濟因素、時間壓力，等等。這一步會發(fā)生的普通錯誤是為太多的事實而面談；相反，你應該在這一步獲得有關候選人的足夠多的信息。挑一個中立的、輕松的話題聊幾分鐘。閑聊幾句。 自我介紹并建立融洽關系 通過建立融洽關系可以化解候選人的緊張情緒。 解釋選擇程序的下一個步驟。 按面談指導行事。 開始面談之前，確認你已經做好了前文所建議的所有準備工作 提供安靜的面談場所、安排足夠的時間、檢查面談對象的簡歷或申請表，等等。 主持增員面談 你已經列出了工作編制和人員要求條件，并且已經設計或購買了你的面談指導?？疾焖械纳暾堈撸瑧匀藶楸?，擇優(yōu)錄用。本問題能夠說明分歧原因嗎？怎樣說明？針對什么人說明？ 。本問題與工作密切相關嗎？ 。另外，根據EEO條例考慮一下每個問題。你怎樣決定自己如何利用一周的時間？（管理時間的能力） 。展業(yè)對象提出的最棘手問題是什么？你怎樣解決它？（銷售說明） 。你怎樣接近展業(yè)對象？（溝通能力） 。設計這些問題的目的是為你提供候選人是否具有從事壽險營銷的必要條件的信息。社會關系和市場活動 。非保險營銷經驗 。至少應包括： 。通過謹慎地編制這些編制和條件要求，你就能確保自己不必再因某人缺少某種與完成某項工作沒有聯(lián)系的能力而歧視這個人了， 增員面談指南 現在你已經在心目中勾勒出了你想增員的新人的具體輪廓，拿到了一份面談指南（你自己設計的也好，買的也好）。 牢記 EEO 編寫工作編制和申請人員條件清單時，記住參考《聯(lián)邦平等工作機會（ EEO）概要》。