【正文】 診斷中的常常 易犯的錯誤 ? 混淆了病癥與病因 ? 僅從一個技術(shù)或職能的角度看問題。 ? 為問題的求解提供思路。 ? 以事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù)，深入研究，提出企業(yè)的問題。 診斷報告的 功能 ? 對歷史發(fā)展及成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行系統(tǒng)提煉與總結(jié)。 ? 當(dāng)組織能夠杠桿性的運(yùn)用這些資源時，就可以產(chǎn)生協(xié)調(diào)的增效作用，達(dá)到協(xié)調(diào)的目的。 公司的戰(zhàn)略三角闡述了如何通過多業(yè)務(wù)協(xié)同來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 （多業(yè)務(wù)單元）公司的戰(zhàn)略三角 ? 公司戰(zhàn)略三角強(qiáng)調(diào)每一種要素（三角形的邊）時，更強(qiáng)調(diào)邊與邊之間的 組合 與 匹配性 。 ? 許多的戰(zhàn)略理論都強(qiáng)調(diào)組織的咨詢、業(yè)務(wù)、組織，但卻忽視了把這些組成部分變成一個整體。 ? SWOT分析 ? Ohmae的 3C模型 ? 公司戰(zhàn)略三角 SWOT分析法 ——在估量公司的強(qiáng)勢、弱勢、機(jī)會和威脅時應(yīng)該考察什么？ 潛在的資源 強(qiáng)勢 和競爭能力 ?戰(zhàn)略強(qiáng)大，有關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)的技能和專門技術(shù)的支持 ?財務(wù)狀況強(qiáng)大，有著充足的財務(wù)資源來發(fā)展業(yè)務(wù) ?品牌認(rèn)知度 /公司聲譽(yù)很高 ?被公認(rèn)為市場領(lǐng)導(dǎo)者，有著吸引人的客戶群 ?能夠利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng) ?專有技術(shù) /卓越的技術(shù)技能 /重要的專利 ?成本優(yōu)勢 ?強(qiáng)大的廣告和促銷能力 ?產(chǎn)品革新技能 ?改善產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的卓越技能 ?有著良好客戶服務(wù)的聲譽(yù) ?產(chǎn)品質(zhì)量比競爭對手優(yōu)越 ?很大的地域覆蓋市場和分銷能力 ?同其他公司建立了聯(lián)盟 /合資公司 潛在的資源 弱勢 和競爭缺陷 ?沒有明確的戰(zhàn)略方向 ?生產(chǎn)設(shè)施陳舊過時 ?資產(chǎn)負(fù)債狀況很差，債務(wù)負(fù)擔(dān)過重 ?同關(guān)鍵的競爭對手相比，整體單位成本很高 ?一些關(guān)鍵的技能或能力正在喪失 /缺乏管理深度 ?因?yàn)?…… 所以公司的盈利水平低于平均水平 ?為內(nèi)部的經(jīng)營問題困擾 ?在研究與開發(fā)方面正落伍 ?同競爭對手比起來產(chǎn)品線過于狹窄 ?品牌名或聲譽(yù)很低 ?特約經(jīng)銷商或分銷商網(wǎng)絡(luò)比競爭對手要弱 ?缺乏財務(wù)資源來為有前途的戰(zhàn)略行動提供資金 ?低利用率的生產(chǎn)工廠很多 ?產(chǎn)品質(zhì)量落伍 公司所面臨的 潛在機(jī)會 ?客戶群可能會擴(kuò)大或者業(yè)務(wù)擴(kuò)張進(jìn)入新的地域市場或產(chǎn)品細(xì)分市場 ?擴(kuò)展產(chǎn)品線的寬度，為更大客戶群服務(wù) ?將公司的技能或技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品或信業(yè)務(wù) ?前向或后向整合 ?有吸引力的市場上進(jìn)入障礙正在降低 ?出現(xiàn)了從競爭對手那里獲得市場份額的機(jī)會 ?由于市場需求增長勢頭強(qiáng)勁，因而可以快速擴(kuò)張 ?購并競爭對手 ?所建立的有關(guān)聯(lián)盟或合資公司擴(kuò)大了地理覆蓋面和競爭能力 ?有機(jī)會充分利用新技術(shù) ?市場上出現(xiàn)了向其他地理區(qū)域擴(kuò)展公司的品牌和聲譽(yù)的機(jī)會 危機(jī)公司利益的 外部威脅 ?強(qiáng)大的 新競爭對手很可能會進(jìn)入市場 ?替代品搶占公司的銷售額 ?市場增長率下降 ?外匯匯率和外國政府貿(mào)易政策的不利變動 ?有關(guān)部門所采取的管理措施會使公司付出很大的代價 ?很容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條或業(yè)務(wù)周期的沖擊 ?客戶或供應(yīng)商的談判能力會提高 ?購買者需求和品味朝偏離行業(yè)行業(yè)的方向變動 ?不利的人口特征的變動 ?容易受到行業(yè)驅(qū)動因素的沖擊 SWOT——STRENTH,WEAKNESS,OPPORTUNITY,THREAT Ohmae 的 3C模型 顧客 (Customer) 競爭對手 （ petitor） 公司 （ pany） Ohmae 的 3C模型 ? 3C模型中確保戰(zhàn)略成功的主要方法 ? 關(guān)注關(guān)鍵成功因素 KSF（ Key Successful Factors） ? 關(guān)注相對卓越性 ? 積極采取新的主動競爭行動 ? 充分利用“自由空間” —— 當(dāng)前市場競爭中還沒有觸及的新的領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)新（如：尋找買方市場中的局部賣方市場） （多業(yè)務(wù)單元）公司的戰(zhàn)略三角 資 源 組 織 業(yè) 務(wù) 競爭優(yōu)勢 控制 協(xié)調(diào) ? 多數(shù)從事多種業(yè)務(wù)公司是其部分的總和，僅此而已。這些備選方案可以按照財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來評價，從中選擇能夠?qū)蓶|價值產(chǎn)生最佳影響的方案。 ? 戰(zhàn)略的真正藝術(shù)在于發(fā)現(xiàn)將來可能破壞組織的微妙不連續(xù)因素和現(xiàn)象。 ? 麥肯錫 7s模型 ? 核心能力理論 ? 戰(zhàn)略創(chuàng)造與戰(zhàn)略規(guī)劃的思想 ? 企業(yè)競爭力診斷模型 戰(zhàn)略創(chuàng)造和戰(zhàn)略規(guī)劃的思想 ? 明茨伯格認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃是一個分析過程，而戰(zhàn)略創(chuàng)造卻是一個綜合過程。 ? 業(yè)務(wù)組合計劃在很大程度上忽略了各業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性，并且未對“公司應(yīng)該如何為完全非相關(guān)的業(yè)務(wù)增加價值”這一問題給出清晰的解釋 。 ? 業(yè)務(wù)組合計劃是基于一項(xiàng)假設(shè)，即公司不得進(jìn)行內(nèi)部融資。為企業(yè)產(chǎn)品升級換代及結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品戰(zhàn)略的選擇提供依據(jù)。 C：沒有考慮企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)特性（中國）。 基本價值鏈 人力資源管理 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 技術(shù)開發(fā) 采購 內(nèi)部后勤 生產(chǎn)經(jīng)營 外部后勤 市場營銷 服務(wù) 輔助活動 基本活動 一條基本價值鏈的再分解 人力資源管理 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 技術(shù)開發(fā) 采購 內(nèi)部后勤 生產(chǎn)經(jīng)營 外部后勤 市場 營銷 服務(wù) 輔助活動 基本活動 營銷管理 廣告 營銷隊(duì)伍管理 銷售業(yè)務(wù) 技術(shù)文獻(xiàn) 促銷 價值鏈 與 價值（鏈）系統(tǒng) 業(yè)務(wù)單元 價值鏈 業(yè)務(wù)單元 價值鏈 業(yè)務(wù)單元 價值鏈 供應(yīng)商 價值鏈 渠道 價值鏈 買方 價值鏈 企業(yè) 價值鏈 供應(yīng)商 價值鏈 渠道 價值鏈 買方 價值鏈 單一產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè) 多角化經(jīng)營的企業(yè) A：經(jīng)驗(yàn)顯示，行業(yè)并不是最重要的。 ? 企業(yè)的價值活動分為兩類： 基本活動與輔助活動 。 ? 主要的代表人物是 邁克爾 .波特 。 以戰(zhàn)略為核心，進(jìn)行系統(tǒng)思考， 這就是管理咨詢的基本思維框架。系統(tǒng)病要求由咨詢師進(jìn)行系統(tǒng)思考。 基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考 ? 咨詢診斷不僅要從戰(zhàn)略出發(fā)，而且必須進(jìn)行系統(tǒng)思考。） ? 這決定了任何脫離企業(yè)競爭優(yōu)勢、游離于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展思考外的咨詢必定是狹隘的和目光短淺的。是否能夠依據(jù)企業(yè)競爭的要求來確立員工的核心專長和技能 中國企業(yè)問題與管理咨詢 從中國企業(yè)在以下幾個領(lǐng)域中的問題來探索中國管理咨詢： ? 發(fā)展戰(zhàn)略 ? 組織體系 ? 人力資源管理 ? 電子商務(wù) ? 市場營銷 ? 企業(yè)重組 ? 企業(yè)兼并 ? 企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營 中