【正文】 （ 4） 對評分方法進(jìn)行講解 ， 說明評分的重點(diǎn)在于被評價者的相對位置 。 （ 2） 評價后能及時反饋 ， 講明對被評價者職業(yè)發(fā)展的意義 ， 消除其不必要的顧慮 。第五，要考慮到使用 STAR模式進(jìn)行分析。所以，首先，我們知道，從測評全過程的角度對要素的評價必須全面即 360度；其次，測評人員要掌握標(biāo)準(zhǔn)和評分方法，第三，測評人員要避免主觀偏見如順序效應(yīng)、評分趨勢、光環(huán)效應(yīng)和從眾影響。 H R 招 聘 與 配 置 案例分析 技能題：在人力資源管理中 ， 不論是招聘 、 崗位評價 、 還是績效考核中的行為評價 ， 都會涉及到評分的準(zhǔn)確性問題 。 其情境題主要考察應(yīng)考者的適應(yīng)特征和應(yīng)對能力 。 （ 正確 ） 分析：此類型題目考察應(yīng)試者對結(jié)構(gòu)化面試的理解程度和分析判斷能力 。 因此 ， 此題應(yīng)選 。 H R 招 聘 與 配 置 案例分析 多選：篩選簡歷時應(yīng)該注意的問題有 （ ） （ A） 根據(jù)事實(shí)依據(jù)評價簡歷的可信度 （ B） 推薦人應(yīng)該與本單位有業(yè)務(wù)聯(lián)系 （ C） 應(yīng)根據(jù)聘人員的經(jīng)歷 ， 預(yù)測其職業(yè)生涯發(fā)展的趨勢 （ D） 在學(xué)歷方面 ， 內(nèi)聘人員要求應(yīng)低一些 ， 外聘人員高一些 （ E） 在崗位經(jīng)驗(yàn)方面 ， 內(nèi)聘人員要求應(yīng)低一些 ， 外聘人員高一些 分析：申請表的內(nèi)容可以幫助用人單位了解應(yīng)聘者的基本信息 ， 淘汰不符合要求的應(yīng)聘者 。 H R 招 聘 與 配 置 案例分析 單選：關(guān)于工作說明書的編寫 ， 錯誤的是 （ A ） （ A） 使用語言應(yīng)該具有較強(qiáng)的專業(yè)性 （ B） 工作職責(zé)的羅列應(yīng)該符合邏輯順序 （ C） 對于基層員工工作的描述應(yīng)更具體 、 詳細(xì) （ D） 可以用完成某項職責(zé)所用的比后重來說明該職責(zé)的重要性 分析：崗位說明書的編制需要遵循三個原則：實(shí)用性、 明確性和簡明性原則 。 同時 ， 要考慮到不同的員工需求不同 ， 即便是同一個員工其需求也是變動不居的 。 他們希望找一個能晉升的地方， 一個能有所作為的地方 ， 一個能找到良師益友幫助他們發(fā)展的地方 。 每個人都希望有錢 ， 但是越來越多的求職者關(guān)心的是幸福 。 他們尋求的是 ， 更大的職責(zé) 、 H R 招 聘 與 配 置 案例分析 答案要點(diǎn) （ 接上頁 ） ： 良好的同事關(guān)系和更多的培訓(xùn)和提高的機(jī)會 。 對于他們來說 ， 受賞識和尊重是非常關(guān)鍵的 ， 另外他們看中培訓(xùn)的機(jī)會和承擔(dān)更大責(zé)任的機(jī)會 。 如果僅僅是提供高薪 ， 而不注重創(chuàng)造良好的企業(yè)文化 ， 不注重企業(yè)的管理 ， 可能也很難留住人才， 或者很難讓人才發(fā)揮出應(yīng)有的作用 。 如果將引進(jìn)的人才束之高閣 ， 或不能委以重任 ， 或不能用人不疑 ， 這些人才無所事事 ， 浪費(fèi)寶貴的時間與金錢 ， 這些人才可能會流失掉 。 一個人可能在做某件事情上是人才， 而在做另外一件事情上就不是人才了 ， 因此還必須將人才放在合適的位置上 ， 讓他發(fā)揮應(yīng)有的作用 。 問題：您是如何看待這個問題的 ？ H R 招 聘 與 配 置 案例分析 答案要點(diǎn)：應(yīng)該從多個方面思考： 你會選拔人才嗎 ？ 也許由于你提供高薪 ， 應(yīng)征者趨之若鶩 ， 這里面良莠不分 ， 你如何保證你所選擇的就是你所希望得到的人才呢 ？ 因此 ， 還需要善于選拔人才 ， 才能獲得真正所需要的人才 。 從表面上看 ， 水往低處流 ， 人往高處走 ， 人才是會向回報高的企業(yè)流動 ， 似乎有錢就能買到人才 ， 但如果仔細(xì)分析就會發(fā)現(xiàn)問題其實(shí)并不那么簡單 。 H R 招 聘 與 配 置 離職面談 H R 招 聘 與 配 置 物質(zhì)激勵措施 支付高工資 改善福利措施 精神激勵措施 滿足干事業(yè)的需要 強(qiáng)化情感投入 誠心誠意留員工 困難組織留人措施 加強(qiáng)激勵，鼓勵競爭 關(guān)心愛護(hù)，教育引導(dǎo) 充分放手，有效制約 既講人情，又有制度保證 留人措施 降低員工流失的措施 不同周期的留人措施 引人階段 —— 使員工盡快適應(yīng)環(huán)境 成長階段 —— 肯定其工作，安排培訓(xùn) 飽和階段 —— 給予適度訓(xùn)練 /調(diào)職 /晉升 衰落階段 —— 增加福利 H R 招 聘 與 配 置 案例分析 案例：錢能買到人才嗎 ？ 不少人認(rèn)為最好的招聘策略就是提供高薪 ， 只要薪水給的高 ， 不愁沒有好的人才 。 另外 ， 還要了解員工看中了另一家公司的哪些方面 ， 是環(huán)境更好 ， 待遇更優(yōu)厚 ，工作節(jié)奏有快慢異同 ， 還是對事業(yè)看法發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變 。 當(dāng)離職者產(chǎn)生抵觸情緒時 ， 要及時地關(guān)心他的感受 ， 不要唐突地介入問題 ， 更不可做任何的承諾 ， 最重要的是要將面談重點(diǎn)記錄下來 ， 便于以后的分析整理工作 。 ⑵ 離職面談中的咨詢技巧 為營造一種輕松的氣氛 ， 可以先為對方倒杯茶水 ， 以善意的動作打消彼此對立的情緒 ， 建立相互信賴的關(guān)系 ， 讓離職者真正說出心中的想法 。 H R 招 聘 與 配 置 離職面談 ⑴ 離職面談的準(zhǔn)備 面談地點(diǎn)應(yīng)選擇輕松 、 明亮的房間 ， 面談時間以 2040分種較為恰當(dāng) 。 H R 招 聘 與 配 置 離職原因 離職面談的內(nèi)容： 一般包括以下幾個內(nèi)容：建立融洽關(guān)系 ， 面談的目的 ，對原來工作的意見 ， 探究離職的原因 ， 新舊工作的比較 ， 改進(jìn)意見 ， 結(jié)論等 。 模型： S—— 什么情境？ T—— 什么任務(wù)？ A—— 采取了什么具體行動？ R—— 得到了什么結(jié)果？ H R 招 聘 與 配 置 未成年人就業(yè) 禁止使用童工規(guī)定 勞動法第 15條 特殊群體就業(yè) 《勞動法》第 13條婦女 《殘疾兒女保障法》殘疾人 《民族區(qū)域自治法》少數(shù)民族 《兵役法》退伍軍人 港澳臺及外籍人士就業(yè) 《臺灣和香港、澳門居民在內(nèi)地就業(yè)管理規(guī)定》 《外國人在中國就業(yè)管理規(guī)定》 面試 特殊政策 具體條文見前 H R 招 聘 與 配 置 備選方案 將其他部門人員調(diào)配過來 加班 轉(zhuǎn)包 尋求兼職人員 租恁員工 工作的重新設(shè)計 工作的擴(kuò)大化、豐富化 招聘需求為正 外部招聘 內(nèi)部招聘 內(nèi)部晉升技能培訓(xùn) 招聘需求為負(fù) 招聘凍結(jié) 提前退休 增加無薪假期 裁員 應(yīng)變方案 H R 招 聘 與 配 置 離職流程 提出申請 按規(guī)定進(jìn)行審核 同意離職的進(jìn)行審核 辦理移交手續(xù) 進(jìn)行離職面談 辦理相關(guān)手續(xù) 離職面談