【正文】 裁決管理流程 54 。 7. 若在總經(jīng)理裁決權(quán)限之內(nèi)，則執(zhí)行裁決；若超其裁決權(quán)限，則上報(bào)董事會裁決。 6. 總經(jīng)理審核裁決申請。若審核通不過，則退回原申請人或申請部門；若審核通過，則判斷是否在其裁決權(quán)限之內(nèi)。 3. 若在主管部門裁決權(quán)限之內(nèi)，則執(zhí)行裁決；若超出其裁決權(quán)限，則上報(bào)分管付總審核。 2. 主管部門審核裁決申請。 11. 內(nèi)審部門收到離任經(jīng)理提出的復(fù)審申請后，于 30天內(nèi)出具復(fù)審意見書，并分發(fā)給人力資源部、被審計(jì)單位和離任經(jīng)理、公司領(lǐng)導(dǎo)。 10. 若離任經(jīng)理對審計(jì)決定表示認(rèn)可，則結(jié)束。若不批準(zhǔn)，則由內(nèi)審部門修改調(diào)整審計(jì)報(bào)告 。 若雙方未能同時(shí)認(rèn)可，則將審計(jì)報(bào)告和離任經(jīng)理的書面意見交公司領(lǐng)導(dǎo)審核。 7. 審計(jì)部門征求被審計(jì)單位、離任經(jīng)理的意見，若雙方都表示認(rèn)可，則直接將審計(jì)報(bào)告交公司領(lǐng)導(dǎo)審核。 5. 審計(jì)部門收到被審計(jì)單位和離任經(jīng)理提供的資料，執(zhí)行審計(jì)工作。 3. 審計(jì)部收到運(yùn)營管理部發(fā)出的“經(jīng)理離任審計(jì)委托書”，并參照年度審計(jì)劃，于審計(jì)實(shí)施前通知被審單位和離任經(jīng)理。 制定目標(biāo) ? 派出人員離任審計(jì)主要從經(jīng)濟(jì)責(zé)任和經(jīng)營業(yè)績方面，檢查監(jiān)督派出人員的工作，通過明確劃分企業(yè)不同時(shí)期派出人員的經(jīng)營業(yè)績和應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，督促運(yùn)營和投資項(xiàng)目貫徹既定的經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)長期投資的保值與增值，企業(yè)得以持續(xù)、快速和健康的發(fā)展，同時(shí)也為全面考核投資項(xiàng)目與合理調(diào)配人力資源提供客觀、可靠的依據(jù)。 內(nèi)部審計(jì)管理流程說明 48 范圍 ? 本辦法中派出人員是指受集團(tuán)委派擔(dān)任控股公司總經(jīng)理、總會計(jì)師的人員； ? 本流程適用集團(tuán)獨(dú)資、控股、參股或管理的投資項(xiàng)目； ? 長期投資項(xiàng)目（下稱項(xiàng)目）指公司以現(xiàn)金、實(shí)物、無形資產(chǎn)或者購買股票、債券等有價(jià)證券方式投入，時(shí)間超過一年以上的投資項(xiàng)目； ? 派出人員因?yàn)槿温毱跐M、提拔、調(diào)動、辭（免）職或離（退）休等離開工作崗位的，應(yīng)當(dāng)對其任職期間的經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行審計(jì)。 11. 被審單位落實(shí)整改意見。 9. 報(bào)集團(tuán)總經(jīng)理和董 /監(jiān)事會討論、審閱。 7. 如果沒有重大問題，內(nèi)審部門按程序編寫審計(jì)報(bào)告征求意見稿并對這些問題提出改進(jìn)意見。通過審計(jì)，找出問題所在。被審計(jì)單位同時(shí)準(zhǔn)備相關(guān)資料，為內(nèi)部審計(jì)作好準(zhǔn)備。 2. 因?yàn)閮?nèi)審部門將直接向董 /監(jiān)事會報(bào)告，所以上述需求要經(jīng)過董 /監(jiān)事會審批。 12. 一旦獲得審批，便可實(shí)施行動方案。這部分工作是逐漸成為資金管理的重點(diǎn)。 9. 通過集團(tuán)職能中心對資金需求和節(jié)余的統(tǒng)一管理，來管理銀行與集團(tuán)間的帳戶關(guān)系，以加強(qiáng)集團(tuán)和銀行間的資金談判能力。 8. 控股公司向集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部反饋資金使用情況。 6. 計(jì)劃財(cái)務(wù)部或主管財(cái)務(wù)副總調(diào)撥資金到用款控股公司以支持其資金需求。 4. 用款申請被集團(tuán)董事會批準(zhǔn)后，計(jì)劃財(cái)務(wù)部需要修改調(diào)整集團(tuán)預(yù)算計(jì)劃。 資金管理流程－集團(tuán)本部 43 控股公司 計(jì)劃 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)總監(jiān)/主管副總 董事會 結(jié)束 開始 1 平衡 /調(diào)撥資金 管理銀行與公司間 帳戶關(guān)系 核準(zhǔn)付款 4 年度 /季度 /月 預(yù)算規(guī)劃 資金需求是否在計(jì)劃內(nèi) 是 否 根據(jù)公司資金狀況，分析籌資、投資機(jī)會 討論審批 籌資、投資方案 進(jìn)行實(shí)際方案實(shí)施 6 9 是 否 10 其他籌資、投資機(jī)會的可行性分析 7 按實(shí)際需求 編制的用款申請 審核用款申請 是 否 3 11 12 平衡 /調(diào)撥資金 使用資金 使用資金情況反饋 企業(yè)需要集團(tuán)提供資金支持 批準(zhǔn)用款申請 否決 1 2 3 修改預(yù)算 5 8 11 審核 資金管理流程－控股公司 44 參考資料和表單 年度 /季 度 /月 預(yù)算 報(bào)告 控股 公司用款申請 流程步驟說明 1. 控股公司因業(yè)務(wù)需要要求集團(tuán)提供資金支持，并按實(shí)際需求編制用款申請，交集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部。 10. 主管財(cái)務(wù)副總和董事會根據(jù)財(cái)務(wù)部和其他部門進(jìn)行的各種機(jī)會分析，進(jìn)行綜合性的籌資、投資機(jī)會分析、審核。 9. 為了加強(qiáng)公司對資金的運(yùn)作能力，為公司創(chuàng)造價(jià)值，財(cái)務(wù)部應(yīng)利用現(xiàn)有的資金狀況，分析籌資、投資機(jī)會，進(jìn)行可行性分析。 7. 用款部門向財(cái)務(wù)部反饋資金使用情況。 5. 建立內(nèi)部平衡和調(diào)撥運(yùn)作機(jī)制，由財(cái)務(wù)部或主管財(cái)務(wù)副總調(diào)撥資金到用款部門以支持其資金需求。 2. 資金的需求要經(jīng)過一系列的審核，首先財(cái)務(wù)部審核是否在預(yù)算計(jì)劃內(nèi)：根據(jù)制定的財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告，只要資金的需求是在預(yù)算計(jì)劃內(nèi)的，則可進(jìn)入下一步審核；在預(yù)算計(jì)劃外的，需要由財(cái)務(wù)部根據(jù)裁決程序交集團(tuán)主管副總作出審核或修改預(yù)算。建議： ? 對于指標(biāo)管理型企業(yè)和扶持型企業(yè)，集團(tuán)不必參與其資金管理； ? 對于培育型企業(yè)，集團(tuán)需要密切關(guān)注并隨時(shí)給予支持； ? 對于效益監(jiān)控型企業(yè)，集團(tuán)需要密切關(guān)注其資金狀況和現(xiàn)金流狀況。 預(yù)算管理流程 集團(tuán)各部門（續(xù)） 40 范圍 ? 集團(tuán)范圍內(nèi)的資金管理 制定目標(biāo) ? 滿足短期資金流動性的需求 ? 滿足長期資金需求 ? 降低公司資金成本 ? 有效管理資金交易的過程 ? 有效預(yù)測現(xiàn)金需求 ? 有效管理備用金 負(fù)責(zé)部門 ? 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 涉及部門 ? 集團(tuán)相關(guān)部門 ? 各控股公司 關(guān)鍵控制點(diǎn) 1. 在流程設(shè)計(jì)中，體現(xiàn)了集團(tuán)公司集中管理 的 理念。 15. 總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)、預(yù)算管理委員會收集分析各部門的預(yù)算執(zhí)行情況。 13. 每年年終，集團(tuán)各部門總結(jié)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，并與預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行對比，并形成《預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告》。 11. 總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)、預(yù)算管理委員會和董事會依次審議批準(zhǔn)各部門的重大預(yù)算調(diào)整方案。 9. 在各部門執(zhí)行年度預(yù)算計(jì)劃過程中，通常每季度要調(diào)整更新預(yù)算計(jì)劃，并預(yù)測下一季度運(yùn)營狀況。 7. 計(jì)劃財(cái)務(wù)部根據(jù)董事會批準(zhǔn)的集團(tuán)本部財(cái)務(wù)預(yù)算，連同董事會批準(zhǔn)的各控股公司預(yù)算計(jì)劃，形成集團(tuán)年度財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃。 5. 計(jì)劃財(cái)務(wù)部收集匯總各部門的預(yù)算方案，并檢查是否符合集團(tuán)要求，形成集團(tuán)本部初步預(yù)算方案。 4. 各部門根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)自身業(yè)務(wù)狀況，編制預(yù)算方案。 2. 預(yù)算委員會根據(jù)集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)，制定本年度經(jīng)營預(yù)算指導(dǎo)原則，包括預(yù)算審批程序、平衡原則等。 18. 集團(tuán)董事會根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況和分析原因制定績效考核方案。 16. 集團(tuán)運(yùn)營管理部同時(shí)收集控股公司的預(yù)算執(zhí)行情況，作為績效考核和下一年度預(yù)算計(jì)劃制定的依據(jù)。 14. （見下頁） 預(yù)算管理流程 控股公司 36 參考資料和表單 市場競爭和自身 狀況 分析等 各 部門運(yùn)營計(jì)劃 和 預(yù)算 報(bào)告 集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算初稿 各部門財(cái)務(wù)預(yù)算復(fù)稿 實(shí)際工作需求，每月 /周資金計(jì)劃 績效考核指標(biāo) 流程步驟說明 14. 集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部根據(jù)董事會批準(zhǔn)的控股公司重大預(yù)算調(diào)整方案，相應(yīng)修改集團(tuán)的預(yù)算方案。 12. 集團(tuán)運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)收集匯總控股公司的重大調(diào)整預(yù)算方案，報(bào)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)審批。 10. 控股公司執(zhí)行本公司的年度預(yù)算計(jì)劃。 8. 集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部匯總董事會批準(zhǔn)的控股公司財(cái)務(wù)預(yù)算，連同董事會批準(zhǔn)的集團(tuán)各部門預(yù)算計(jì)劃，形成集團(tuán)年度財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃。 6. 集團(tuán)運(yùn)營管理部收集匯總控股公司的預(yù)算方案，并檢查是否符合集團(tuán)要求。目標(biāo)確定后，向各業(yè)務(wù)單位分解經(jīng)營目標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，并編制本公司預(yù)算方案。 4. 運(yùn)營管理部根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算指導(dǎo)原則，向所管理控股公司下達(dá)經(jīng)營目標(biāo)。分解經(jīng)營目標(biāo)，制定本公司預(yù)算方案 組織運(yùn)營管理部和控股公司編制財(cái)務(wù)預(yù)算 制定集團(tuán)本部年度經(jīng)營目標(biāo) 審核批準(zhǔn) 控股公司董事會審議批準(zhǔn)本公司預(yù)算方案 審核批準(zhǔn) 年末執(zhí)行情況和預(yù)算對比 績效考核方案 備案 審批 審批 是 否 是 否 13 14 15 16 17 17 17 18 預(yù)算管理流程 控股公司 35 參考資料和表單 市場競爭和自身 狀況 分析等 各 部門運(yùn)營計(jì)劃 和 預(yù)算 報(bào)告 集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算初稿 各部門財(cái)務(wù)預(yù)算復(fù)稿 實(shí)際工作需求，每月 /周資金計(jì)劃 績效考核指標(biāo) 流程步驟說明 1. 集團(tuán)董事會制定集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)，包括各板塊經(jīng)營指標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo) 2. 預(yù)算委員會根據(jù)集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)，制定集團(tuán)本部年度經(jīng)營預(yù)算指導(dǎo)原則，包括預(yù)算審批程序、平衡原則等。 8. 運(yùn)營管理部門將集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的批示備案，并監(jiān)督控股公司實(shí)施。 7. 主管副總審批后對控股公司的運(yùn)營提出意見。 5. 運(yùn)營管理部門撰寫運(yùn)營分析報(bào)告，交主管副總。 3. 運(yùn)營管理部門對各控股公司的運(yùn)營狀況進(jìn)行分析。 流程步驟說明 1. 各控股公司在重大項(xiàng)目立項(xiàng)后向運(yùn)營管理部門提供項(xiàng)目資料，包括可行性分析和集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)批示、專家意見等等。 運(yùn)營計(jì)劃管理與考核流程 31 總經(jīng)理 主管副總 提供運(yùn)營狀況報(bào)告 溝通 撰寫運(yùn)營分析報(bào)告 溝通 提出決策意見 執(zhí)行 /調(diào)整 是否需要通過總經(jīng)理決策 否 是 控股公司 分析運(yùn)營資料 備案 運(yùn)營管理部 分析報(bào)告 開始 收集運(yùn)營資料 討論與決策 跟蹤 /監(jiān)控 運(yùn)營報(bào)告 分析與溝通 1 2 3 4 4 5 6 7 7 7 8 8 8 運(yùn)營過程管理 /監(jiān)控流程 32 參考資料和表單 ? 資產(chǎn)負(fù)債表、 ? 損益表 ? 現(xiàn)金流量表。 11. 人力資源部和計(jì)劃財(cái)務(wù)部根據(jù)績效分析，制定績效考評方案，報(bào)主管副總及總經(jīng)理批準(zhǔn)。 9. 主管副總及總經(jīng)理對控股公司的運(yùn)營情況 進(jìn)行審核和批示。人力資源部和計(jì)劃財(cái)務(wù)部則分析績效實(shí)現(xiàn)情況。運(yùn)營管理部和集團(tuán)財(cái)務(wù)部和人力資源部也需要積極了解下屬控股公司運(yùn)營狀況。 5. 如果控股公司需要集團(tuán)提供支持，則由運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)資源，制定支持方案和實(shí)施。 3. 主管副總在 3 個(gè)工作日內(nèi) 審核后交集團(tuán)總經(jīng)理審批。整個(gè)過程是雙方互動的過程。經(jīng)營目標(biāo)的制定原則需要參考?xì)v年行業(yè)的平均利潤水平，參考本企業(yè)的歷年平均利潤水平，等等，以防止雙方可能的扯皮。 8. 運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)的項(xiàng)目支持方案。在項(xiàng)目需要時(shí)由相應(yīng)運(yùn)營管理部設(shè)計(jì)支持方案，并報(bào)主管副總和總經(jīng)理審批。 5. 主管副總和總經(jīng)理對項(xiàng)目實(shí)施做出指導(dǎo)性意見。 3. 控股公司組織資源實(shí)施項(xiàng)目，并向運(yùn)營管理部門定期匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展情況。運(yùn)營管理部將收集到的項(xiàng)目信息建立檔案，以備分析和了解。 5. 集團(tuán)運(yùn)營管理部和高層領(lǐng)導(dǎo)了解控股公司的項(xiàng)目投資情況。 3. 集團(tuán)派出董事在控股公司董事會表決通過。對于不符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的項(xiàng)目，需要報(bào)集團(tuán)總經(jīng)理在 5 個(gè)工作日內(nèi) 審批。 9. 控股公司組織各種資源 執(zhí)行投資計(jì)劃， 運(yùn)營 管理部跟蹤監(jiān)控。執(zhí)行委員會批準(zhǔn)后 報(bào)董事會在 5 個(gè)工作日內(nèi) 批準(zhǔn)。 6. 運(yùn)營管理部重新對控股公司的項(xiàng)目 提出評估意見，交集團(tuán)總經(jīng)理在 5 個(gè)工作日內(nèi)審核。 4. 控股公司重新組織調(diào)研小組進(jìn)行調(diào)研。（ 2）項(xiàng)目符合集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)，并且項(xiàng)目無需集團(tuán)再進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研，項(xiàng)目則直接交投資委員會審核，進(jìn)入步驟 7。 2. 運(yùn)營管理部 根據(jù)集團(tuán)中、長期戰(zhàn)略 ，對控股公司的項(xiàng)目 提出評估意見，交集團(tuán)總經(jīng)理在 5 個(gè)工作日內(nèi)