【正文】 員工流失機(jī)制依然存在 資源的個(gè)人化集中導(dǎo)致員工流動(dòng)的必然性 寧波華能在采購服務(wù)上與競爭對手相比缺乏競爭優(yōu)勢 面對大量的競爭對手，缺乏競爭優(yōu)勢不可能取得成功 采購服務(wù)威脅大于機(jī)會(huì) 發(fā)展所需的動(dòng)力不足 及時(shí)的變革企業(yè)成功的最重要原因，也是華能過去成功之處 2023 1999 1997 1993 上海外貿(mào) 寧波其它外貿(mào)公司 寧波華能 ?風(fēng)險(xiǎn)抵押 ?公司劃小 ?全向一體化 ?前向一體化 ?提高加工能力 ?發(fā)展物流 公司劃小 分散經(jīng)營 部門承包 品牌發(fā)展 虛擬企 業(yè) CI建設(shè) 部門承包 投資建廠 建立庫存 寧波華能國貿(mào)公司發(fā)展相關(guān)利益者期望華能具有長遠(yuǎn)發(fā)展的能力 華能聯(lián)合 經(jīng)營者 廣大員工 客戶 供應(yīng)商 長期穩(wěn)健發(fā)展，保持較高盈利回報(bào) 保持長期發(fā)展能力，形成核心競爭優(yōu)勢 職業(yè)生涯的重要階段，獲得能力的提高與物質(zhì)的回報(bào) 專業(yè)產(chǎn)品供應(yīng)商，長遠(yuǎn)的市場發(fā)展計(jì)劃 較快的發(fā)展速度，穩(wěn)定的合作關(guān)系 中層管理者 長期發(fā)展的事業(yè)舞臺(tái)，價(jià)值自我實(shí)現(xiàn)與物質(zhì)回報(bào) 公司具有長遠(yuǎn)的發(fā)展前景 我們建議華能走一體化經(jīng)營方向 工廠 華能 國外 經(jīng)銷商 消費(fèi)者 產(chǎn)品流 產(chǎn)品流 產(chǎn)品流 資金流 資金流 資金流 主導(dǎo)者 適應(yīng)市場變化，通過參與市場競爭獲得長期競爭優(yōu)勢 進(jìn)出口權(quán)競爭 貨源競爭 客戶競爭 市場競爭 ?獲得進(jìn)出口經(jīng)營權(quán) ?龔斷經(jīng)營 ?坐商觀念 ?龔斷競爭中供不應(yīng)求 ?生產(chǎn)觀念 ?龔斷競爭中供過于求 ?推銷觀念 ?自由競爭中供遠(yuǎn)大于求 ?從賣產(chǎn)品到賣概念 經(jīng)營特點(diǎn) 關(guān)鍵因素 ?生產(chǎn)與加工能力 ?供應(yīng)商管理和控制能力 ?產(chǎn)品質(zhì)量保證 ?客戶管理與開發(fā) ?客戶需求的把握 ?供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)能力 ?專權(quán)一旦取消，毫無優(yōu)勢可言 風(fēng)險(xiǎn) ?忽視競爭對手、替代者 ?注重做買賣，而不是長期的客戶關(guān)系保持 ?將風(fēng)險(xiǎn)降低到最低 以品牌經(jīng)營、虛擬生產(chǎn)的形式整合資源，形成核心能力 研發(fā) 生產(chǎn)供應(yīng) 物流 營銷 售后服務(wù) ?提高研發(fā)管理能力 ?技術(shù)資源掌握能力 ?大量技術(shù)外包 ?建立物流成本控制能力 ?適當(dāng)?shù)膸齑婀芾砟芰? ?提高供應(yīng)商管理能力 ?大量OEM方式 ?把握市場需求能力 ?市場開發(fā)能力 ?形成品牌積累 ?增加用戶服務(wù)能力 成立研發(fā)中心、生產(chǎn)基地、建立品牌與否不是關(guān)鍵，關(guān)鍵在于以市場需求為導(dǎo)向，形成整合資源能力，從而及時(shí)滿足市場需求，獲得競爭優(yōu)勢 謝 謝 :26:3212:2612::26 12:2612:26::26:32 2023年 2月 14日星期二 12時(shí) 26分 32秒 。電機(jī)、軸承是明顯的例證。品牌經(jīng)營實(shí)際仍是面對進(jìn)口商的經(jīng)營，而未形成針對面對市場的積累 供應(yīng)商 生產(chǎn)什么？ 國外進(jìn)口商 買什么？ 用戶 需要什么？ 寧波華能 提供什么 品牌定義 ：使自己的產(chǎn)品或服務(wù) 區(qū)別 于競爭者，且具有 同一性 的名字、稱謂、符號或設(shè)計(jì)。 ?華能在面對供應(yīng)商談判能力低的情況下，也只能犧牲自己的利潤換取交易的實(shí)現(xiàn)。 上海土產(chǎn)失敗教訓(xùn) ：財(cái)務(wù)控制不嚴(yán)格，投資隨意；庫存量大，甚至積壓 10年以上；替他人企業(yè)擔(dān)保；大量應(yīng)收賬款。企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，發(fā)展動(dòng)力主要來自于組織的效率，粗放式經(jīng)營成為制約發(fā)展的因素。 華能內(nèi)部分析 ? 采購服務(wù)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)要求使管理控制成為華能成功的關(guān)鍵 ? 品牌戰(zhàn)略的提出是華能應(yīng)對市場變化的一個(gè)舉措，但在執(zhí)行中存在差異 ? 人員流失對華能的核心能力帶來直接的影響 采購服務(wù)的需求特點(diǎn)對華能的管理有重大影響 物流運(yùn)作 采購 營銷 客戶數(shù)量多，了解不深 采購量不大 需求量不穩(wěn)定 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定 對供應(yīng)時(shí)間、質(zhì)量要求不高 價(jià)格敏感度高 ?產(chǎn)品無法形成系列化，標(biāo)準(zhǔn)無法統(tǒng)一 ?價(jià)格無法控制，只能從成本角度考慮 ?對市場需求不了解，無法對市場進(jìn)行規(guī)劃 ?對客戶的開發(fā)處于被動(dòng)，無法建立穩(wěn)定的渠道 ?客戶關(guān)系不穩(wěn)定，對客戶依賴性大 ?市場推廣只能針對代理商，無法起到資源積累效果 ?無法形成長期的供應(yīng)商合作關(guān)系 ?采購計(jì)劃無法預(yù)測，對供應(yīng)商價(jià)格談判能力不高 ?供應(yīng)成本高 ?運(yùn)作以業(yè)務(wù)員為中心，以提高效率 ?質(zhì)量只能以質(zhì)檢為主 ?技術(shù)力量無法積累 客戶特點(diǎn) 企業(yè) “小作坊”式生產(chǎn)單元符合采購服務(wù)的靈活反應(yīng)需求，與華能公司成立初期承包制的結(jié)合，促進(jìn)了公司的早期成功 供應(yīng)商 生產(chǎn)什么？ 國外進(jìn)口商 賣什么？ 用戶 能買到什么？ 寧波華能 能否撮合？ 優(yōu) 勢 ?小作坊式生產(chǎn)單元有利于單一產(chǎn)品發(fā)展，市場反應(yīng)靈活 ?承包制的初步實(shí)行，在公司內(nèi)部極大地調(diào)動(dòng)了員工的個(gè)體積極性，使采購服務(wù)運(yùn)作起到了一定效果。 日本、韓國：五、六十年代大財(cái)團(tuán)主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)使大型綜合商社發(fā)達(dá)，鼎盛時(shí)期代理國內(nèi)企業(yè) 5080%進(jìn)出口業(yè)務(wù)，目前約代理 30%國內(nèi)企業(yè)進(jìn)出口業(yè)務(wù)。 英國：進(jìn)出口貿(mào)易中，中小型生產(chǎn)廠商更多地選擇貿(mào)易代理商代理其進(jìn)出口業(yè)務(wù)，通過代理可以降低生產(chǎn)企業(yè)直接開拓國際市場的成本。 德國：有大約 60000多家貿(mào)易代理機(jī)構(gòu)， 30%的商品交易通過貿(mào)易公司代理進(jìn)行， 40%代理商還代理外國公司業(yè)務(wù)。國內(nèi)物流配送業(yè)從 90年代初建設(shè)到現(xiàn)在仍舊未能形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模。 物流服務(wù)費(fèi)進(jìn)入壁壘來自于大規(guī)模的信息平臺(tái)及物流配送投入，專門物流配送人才隊(duì)伍的培養(yǎng)，并形成規(guī)模后才能獲得盈利能力。 ?上海利泰 ：針織品出口 6000萬美元，下設(shè)四個(gè)加工廠，共有 1000多名員工，年盈利 1000萬元，盈利率僅 2%。 加工能力與物流能力不具備獨(dú)特性，無法避免外貿(mào)出口采購服務(wù)“傷心廣交會(huì)”現(xiàn)象，最終盈利將以加工費(fèi)或物流服務(wù)費(fèi)為主 30252015105051098 99 2023 2023手提電刨砂磨工具手提電鋸手提電鉆以電動(dòng)工具為例，歷年各產(chǎn)品平均價(jià)格增減幅度 資料來源：海關(guān)信息中心 具有加工能力的采購服務(wù)商在面臨大量加工廠商競爭情況下，加工價(jià)格逐步下降。 采購 物流 質(zhì)量 售后服務(wù) ?自建加工廠，提高供應(yīng)能力 ?提高質(zhì)量控制能力 ?投資物流中心，形成物流規(guī)模，建立成本優(yōu)勢 市場與銷售 ?客戶開發(fā) ?談判能力 ?客戶管理 泉峰：自辦工具廠 上海蘭生：占一半以上出口的鞋類生產(chǎn)，完全來自本企業(yè)控股廠。擬成立大量小公司，搞承包制，大力發(fā)展代理，擴(kuò)大創(chuàng)匯額。目前開發(fā)有帆船、雪花品牌，客戶接受度不高，很難打入歐美市場。 舉措四 ：品牌戰(zhàn)略?？己耸諈R指標(biāo)與利潤指標(biāo)。 舉措三 ：機(jī)制改革。鞋占公司出口額 50%以上。投資鞋類工廠，全資控制，目前有十來個(gè)廠，財(cái)務(wù)、技術(shù)、廠長由公司委派。 2023年 ?并入廠家與集團(tuán)原有資源重復(fù)，整合不力，幾個(gè)并入工廠關(guān)門，工人分流，形成包袱。 1994年 1995年 蘭生以前的成功經(jīng)驗(yàn) ： 改變企業(yè)以創(chuàng)匯為目的的經(jīng)營觀念，效益觀念強(qiáng)，不盲目求做大，對業(yè)務(wù)“算了做，而非做了算”。 業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢： 多元化發(fā)展是上海蘭生集團(tuán)等國有大集團(tuán)的被動(dòng)選擇 上海蘭生股份有限公司 上海醫(yī)藥保健品進(jìn)出口公司 上海蘭生大宇有限公司 上海蘭生房產(chǎn)實(shí)業(yè)有限公司 上海蘭生大酒店 上海蘭生工業(yè)有限公司 上海蘭生國際貨運(yùn)有限公司 上海蘭生上科創(chuàng)業(yè)投資有限公司 上海蘭生國際商務(wù)有限公司 蘭生集團(tuán) 上海蘭生集團(tuán)發(fā)展歷程 從輕工業(yè)品進(jìn)出口上海公司分離出來文體用品進(jìn)出口公司，為當(dāng)時(shí)全國三家文體用品進(jìn)出口公司之一?！? 業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢： 發(fā)展物流服務(wù)也是部分外貿(mào)公司的一個(gè)增值方向 蘭生股份：擬組建上海蘭生物流有限公司，主要是通過電子商務(wù)平臺(tái)，提供從倉儲(chǔ)、國際、國內(nèi)運(yùn)輸、貨代、配送及在線信息服務(wù)，為客戶提供全方位服務(wù)而獲取盈利。 “ ? 感覺再像以前綜合型（業(yè)務(wù)導(dǎo)向）發(fā)展是沒有前途了。 ?對現(xiàn)有的實(shí)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行分類指導(dǎo)，對發(fā)展前景好的項(xiàng)目加大投入，調(diào)整結(jié)構(gòu)，提升檔次，重點(diǎn)抓好 12個(gè)實(shí)業(yè)項(xiàng)目建設(shè)，爭取上市。 業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢： 老牌外貿(mào)企業(yè)如廣東機(jī)械進(jìn)出口公司走專業(yè)化經(jīng)營之路 ?按專業(yè)化經(jīng)營的要求，理順和完善了子公司的組織及業(yè)務(wù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，指導(dǎo)和推動(dòng)各子公司加快形成自己的專業(yè)特色。先招聘工程師到工廠學(xué)習(xí)，再帶到國外熟悉市場，然后成立研發(fā)中心?，F(xiàn)正與日產(chǎn)公司合作成立 3S汽車銷售公司。 舉措二 ：車輛進(jìn)口。通過此舉獲得穩(wěn)定的進(jìn)口業(yè)務(wù)，同時(shí)加深對市場與客戶的了解，建立起業(yè)內(nèi)知名度，吸引來更多其它客戶。 加強(qiáng)應(yīng)變能力 ：進(jìn)口十臺(tái)電腦加工機(jī)，提高加工能力 業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢： 深化市場經(jīng)營，加深對客戶與產(chǎn)品的了解是上海東松貿(mào)易公司等小型新體制貿(mào)易公司的戰(zhàn)略選擇 舉措一 ：與上海安信地板公司合作，代理全部木材進(jìn)口。 定單管理 ：所有定單均向本公司下屬工廠下單。 外銷員管理： 業(yè)務(wù)人員流動(dòng)前，提前半年申請，調(diào)離原崗位，由新業(yè)務(wù)人員接替原業(yè)務(wù)關(guān)系。 業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢： 提高加工能力、嚴(yán)格客戶管理是上海利泰等工貿(mào)公司的選擇 客戶管理： 所有客戶檔案資料嚴(yán)格向公司歸檔；對客戶按歷史業(yè)務(wù)經(jīng)營表現(xiàn)進(jìn)行 ABC分類，其中資信好的、業(yè)務(wù)來往多的為 A類，業(yè)務(wù)來往多、資信一般為 B類，其它為 C類。保證出口貨源供貨和成本的穩(wěn)定，有效提升產(chǎn)品的科技含量，增強(qiáng)國際競爭力，拓展國際、國內(nèi)兩個(gè)市場。 中技貿(mào)易：彩色裝飾混凝土項(xiàng)目的開發(fā)。 蘭生股份：計(jì)劃配股投資 1． 08億元新建大型外銷鞋生產(chǎn)基地。 江蘇工藝：以出口工藝品為主營，因勢利導(dǎo)創(chuàng)建江蘇愛濤藝術(shù)精品有限公司和開發(fā)藺草制品項(xiàng)目，挖掘傳統(tǒng)工藝精品，促動(dòng)出口。 ?組建五大集團(tuán) ：組建東方國際、蘭生集團(tuán)、外經(jīng)集團(tuán)、東浩集團(tuán)、投資集團(tuán)，發(fā)展外貿(mào)航空母艦，爭取國家和上海市地方優(yōu)惠政策。 外貿(mào)渠道：國外企業(yè)、經(jīng)銷商大量進(jìn)入中國，拉近國內(nèi)外渠道的距離，同時(shí)縮小了中國外貿(mào)企業(yè)騰挪的空間，談判能力進(jìn)一步下降 0510152025303540451997 1998 1999 2023寧波市近年外商機(jī)構(gòu)設(shè)立情況 資料來源：寧波市外經(jīng)委、上海市外經(jīng)委 寧波華能公司馬來西亞客戶提出，“打 算 明 年 三 月 份 到 廣 州 參 觀 泵 展 ， 然 后 到 溫 州 拜 訪 ， 把 中 國 的 各 類 型 水 泵 整 合 起 來 ， 形 成 系 列 ” 政府改革：上海外貿(mào)主要改革方向是提高企業(yè)效益，以行政手段進(jìn)行資源整合，實(shí)行一體化 ?重整上市 ：一是蘭生股份（以上海文體進(jìn)出口公司為主），一是東方創(chuàng)業(yè)（以上海服裝進(jìn)出口公司不良資產(chǎn)剝離后上市） ?工貿(mào)結(jié)合 ：絲綢進(jìn)出口公司與工業(yè)絲綢合并，對同類工業(yè)生產(chǎn)能力重組，重組成立技術(shù)中心，形成生產(chǎn)與外銷一體的出口單元，“以貿(mào)易為龍頭，以實(shí)業(yè)為基礎(chǔ)，以全程研究開發(fā)為依托”；食品進(jìn)出口公司并入梅林正廣和集團(tuán) ?多元重組 ：機(jī)械進(jìn)出口集團(tuán)、華聯(lián)集團(tuán)、華聯(lián)商廈、時(shí)裝股份共同出資，成立新型公司，重點(diǎn)培育幾項(xiàng)支柱產(chǎn)品，內(nèi)外貿(mào)聯(lián)動(dòng)，建立貿(mào)商結(jié)合的新公司。 東方國際 ：成立歐洲辦事處、日本辦事處，辦事處人員各對各的公司負(fù)責(zé)，無法統(tǒng)一協(xié)調(diào)，未起到窗口和形象品牌作用，效果不佳。 ?廣交會(huì)展位行政分配的辦法不會(huì)長期存在，市場化分配手段將被引入 ?其它形式的交易會(huì)將出現(xiàn)，如西博會(huì)等，成為中國對外貿(mào)易渠道的一個(gè)組成部分 ?生產(chǎn)企業(yè)和個(gè)體外貿(mào)經(jīng)營者進(jìn)