【正文】 2023/4/5 0:22:2100:22:2105 April 2023? 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。 05 四月 202312:22:21 上午 00:22:21四月 21? 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。勝人者有力，自勝者強。 四月 2100:22:2100:22Apr2105Apr21? 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 四月 21四月 21Monday, April 05, 2023? 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023/4/5 0:22:2100:22:2105 April 2023? 1空山新雨后，天氣晚來秋。 。 四月 21四月 2100:22:2100:22:21April 05, 2023? 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 四月 2100:22:2100:22Apr2105Apr21? 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 四月 21四月 21Monday, April 05, 2023? 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 2023/4/5 0:22:2100:22:2105 April 2023? 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 。 四月 21四月 2100:22:2100:22:21April 05, 2023? 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 四月 2100:22:2100:22Apr2105Apr21? 1故人江海別，幾度隔山川。 四月 21四月 21Monday, April 05, 2023? 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 到那時，如果 客戶需要空運或其他單項服務(wù)，就直接找馬士基空運公司或其他馬士基業(yè)務(wù)公司；如果需要多站多環(huán)節(jié)的整合服務(wù)，則可以找重組后的馬士基物流公司，由后者做出整合服務(wù)方案，向集團(tuán)內(nèi)或者集團(tuán)外其他公司采購各項服務(wù)，打包后賣給這些客戶。 出口物流、進(jìn)口及國內(nèi)物流，還是國際海運貨代，或是空運 ，它們不光獨立處理自己的業(yè)務(wù)，還將逐步擁有自己的財務(wù)部門和人力資源部門，到最后，在 “ 政策成熟的時候 ” ，它們都將注冊成為獨立的公司。 盡管馬士基物流的業(yè)務(wù)保持了 30％的增長，尤其去年收購 DSL后獲得了沃爾瑪這個大客戶使物流業(yè)務(wù)量一下子猛增了 60％，但近兩年越來越多的客戶 ——— 包括一些原本關(guān)系很好的大客戶 ——— 都提出了強烈的 “砍價 ”要求，馬士基物流的服務(wù)價格也大大下滑，使得原本期望的大塊利潤大幅縮水。 以前客戶要求馬士基提供的多是單項物流服務(wù)，如今綜合性的整合服務(wù)要求大大增多，尤其是近 600家跨國客戶 ——— 它們的出口業(yè)務(wù)占了馬士基物流業(yè)務(wù) 80％以上，它們要求馬士基物流提供產(chǎn)品從出廠、包裝、陸運、海運直至到銷售商手上的整合式物流服務(wù)，而且要求整個供應(yīng)鏈都要透明，可以隨時了解貨物在各個環(huán)節(jié)的狀態(tài) ——— 這要求更高效、更專業(yè)的管理。 　 作為世界物流業(yè)中的先行者，馬士基物流的宗旨就是在全球范圍內(nèi)為客戶提供經(jīng)濟(jì)高效，一步到位，完善的集運服務(wù)。討論：馬士基物流為什么重 組？ 馬士基物流全球總部位于丹麥哥本哈根，在 70多個國家設(shè)有 200多個辦事處，員工超過 3， 500人。 按照新規(guī)則，空調(diào)產(chǎn)品部就向物流索賠。 海爾電子商務(wù)本部部長梁旭說： BPR以后，采購和配送的復(fù)雜程度增大；市場鏈取代了原來的行政命令，部門間的責(zé)任心一時松懈。生產(chǎn)單位將采購和分銷的權(quán)利讓渡給物流和商流公司，多樣化產(chǎn)品的采購和分銷都集中到一個大實體手中。這場革命有些像 “打土豪，分田地 ”的土改，打散了過去各單位“小而全 ”的各種功能，采購、研發(fā)、生產(chǎn)、分銷等都在企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化運營。 現(xiàn)代物流讓海爾一手抓住用戶需求，一手抓住供應(yīng)鏈，合在一起就是海爾的核心競爭力！ 案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”改革 取得成果q 辭掉第三方物流q 各事業(yè)部物流拆分整合成集團(tuán)物流q 搭建物流信息系統(tǒng)平臺q 物流和商流、生產(chǎn)是收費服務(wù)關(guān)系q 按用料和成品銷售與供應(yīng)商結(jié)算q 物流公司可對外做第三方物流q 集團(tuán)對外統(tǒng)一物流形象，容易和供應(yīng)商講價q 供應(yīng)商數(shù)量減少，質(zhì)量提高q 不必提前付錢給供應(yīng)商q 庫存資金和倉庫面積大大減少q 采購、配送周期縮短，成本降低q 物流成了集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長點。 不按單采購，采回來的東西不知道放哪兒；不按單制造，造出來的是庫存；不按單銷售，就是在處理庫存！ q 要用現(xiàn)代物流的時間消滅空間，用現(xiàn)代商流的空間消滅時間！ q案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”“ 海爾革命 ” 評估 革命性 1 市場反映速度加快 2 與用戶的距離縮短 3 采購與銷售成本降低、效率提高 4 管理集約化和市場化 5 減少了原料和成品庫存 6 改變了行政性的企業(yè)制度 7 精簡了機構(gòu)和人員風(fēng)險性 1 整體職能與專業(yè)職能的矛盾 2 集權(quán)、受權(quán)、分權(quán)的矛盾 3 整體決策與分散決策的矛盾 4 信息系統(tǒng)的協(xié)調(diào)矛盾 5 業(yè)務(wù)流程咬合僵硬 6 決策機構(gòu)變革和產(chǎn)權(quán)革命缺失下一步 1 開展大規(guī)模按需定制 2 開展大規(guī)模按單采購 3 開展大規(guī)模網(wǎng)上銷售 4 向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型 5 新經(jīng)濟(jì)企業(yè)案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”張瑞敏談 “ 物流革命 ”q e化市場鏈：以 BOM報表為基礎(chǔ)，全員市場鏈工資，推廣 SBU制；進(jìn)一步提升信息系統(tǒng)。 檢驗市場鏈：初步檢驗 “ 市場鏈 ” 模式，搭建信息平臺。 超事業(yè)部制：把矩陣式的結(jié)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變成橫縱的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，設(shè)計 SST （索酬、索賠和跳閘）。 BPR2：把集團(tuán)原來的所有職能管理資源（人力、信息、技術(shù)、研發(fā)、設(shè)備等）全部拆分并整合成獨立經(jīng)營服務(wù)公司。 BPR1：把每個事業(yè)部下屬的采購、財務(wù)、銷售、進(jìn)出口業(yè)務(wù)拆分出來，整合成獨立經(jīng)營的法人實體物流、商流、資金流和海外推廣四個本部（ BPR）。 結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能的 “ 金字塔結(jié)構(gòu) ” 轉(zhuǎn)向項目小組式 “ 矩陣式結(jié)構(gòu) ” 。 變革啟蒙：集團(tuán)內(nèi)部單位實體間轉(zhuǎn)向服務(wù)意識。 變革醞釀：因新經(jīng)濟(jì)和國際化需要，簡單提出市場鏈思想和 BPR思路。 案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”“ 改造高速路上疾馳的重型卡車 ” 海爾和一幫國際車手在高速路上賽車，突然大家要到一個更高的高速平臺上 “搶道 ” ，我們沒有機會停下來換輛好車，就只能改造正在疾駛的跑車。邊界設(shè)計案例研究四：某石化集團(tuán)物 流流程重組接口關(guān)系圖案例研究四：某石化集團(tuán)物 流流程重組產(chǎn)品銷售運輸流程（一站式服務(wù)）案例研究四：某石化集團(tuán)物 流流程重組供應(yīng)超市采購流程物流公司 ：負(fù)責(zé)產(chǎn)品及物資的倉儲、運輸管理，包括異地庫及供應(yīng)超市的管理、配送網(wǎng)絡(luò)的建立、庫存的平衡、運輸計劃的申請、制定和實施、產(chǎn)品的配送等，其最終目的是改進(jìn)物流服務(wù)，提高物流效率。銷運部 ：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售和產(chǎn)品市場的開拓及企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建以及產(chǎn)品客戶的管 包括供應(yīng)商選擇（資格考評、招標(biāo)等）、辦理與供應(yīng)商的結(jié)算。戰(zhàn)略目標(biāo)還很遠(yuǎn) ,按目前的做法，已經(jīng)無法在改進(jìn)了。企業(yè)的經(jīng)營者認(rèn)為：他們現(xiàn)在的服務(wù)已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離降低的同時使服務(wù)水平進(jìn)一步提高，還要讓物流網(wǎng)絡(luò)其配送體系分兩個階段：生產(chǎn)中心到各個水站的內(nèi)部供應(yīng)體系（面包車）水站到客戶的配送體系（人工）每個水站的服務(wù)范圍：半徑 2公里服務(wù)水平： 2小時內(nèi)送到戰(zhàn)略目標(biāo)：建立起自己的物流配送體系，不但在物流成本進(jìn)一步客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門原有流程：客服中心售后服務(wù)客戶咨詢 客戶跟蹤案例研究二：凈水配送公司 業(yè)務(wù)流程重組某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司。 案例研究一：發(fā)廊服務(wù)流程 標(biāo)準(zhǔn)化客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門原有流程：會計總店 第一分店 無錫店店長 主管前臺主管收銀員清潔員發(fā)型師 技師 助理 學(xué)員 前臺接待員據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與重組開始實施時相比，有明顯的減弱。 q 實施阻力小。q 牽涉面小，在該公司的局部流程重組中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財務(wù)、人事等職能部門人員。重 組 流程使 執(zhí) 行 經(jīng) 理分身有 術(shù) 。腳 39。手 39。 q統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。 q工作效率提高。 q權(quán)力的擴(kuò)大。案例： 柯達(dá)（電子）重組流程柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖 各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者 各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。結(jié)果，運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。案例： 柯達(dá)（電子）重組流程在這個組織結(jié)構(gòu)中，整個公司生產(chǎn)運作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。該公司產(chǎn)品主要有 APS相機、 CBIO相機與一次性相機等。q路透集團(tuán)欠款回收時間從 120降至 38天，發(fā)表準(zhǔn)確率提高了 98%，有的新服務(wù)甚至可以在 15分鐘內(nèi)完成案例： 柯達(dá)（電子）重組流程柯達(dá)電子（上海）有限公司是美國柯達(dá)公司（ Kodak）在上海的全資子公司， 1996年 3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工 400多人。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了 30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫存降低 20%，部分工作合并后，與出的工人安排到其他部門。在設(shè)計中勇于打破舊框架的限制?現(xiàn)實的預(yù)期：對現(xiàn)存問題和機會的透徹理解?前瞻性的戰(zhàn)略眼光，分享遠(yuǎn)景?對設(shè)計的擁有感?固定人員專職參與?充足的預(yù)算 BPR的失敗原因?不適當(dāng)?shù)捻椖堪l(fā)起人?強調(diào)削減成本?“一切為我做 ”的工作態(tài)度?過分集中于狹窄的技術(shù)范疇?財務(wù)危機?相互矛盾的管理機制我們應(yīng)該：?注重在 “突破性 ”重組和連續(xù)性改造中尋找平衡?注重 BPR戰(zhàn)略性和執(zhí)行中戰(zhàn)術(shù)性的統(tǒng)一?注重將 IT、人力資源的基礎(chǔ)組織因素同 BPR的根本性目標(biāo)結(jié)合起來警惕 IT黑洞 —— IT導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)變的五個層次q局部運用q內(nèi)部集成 —— 減少內(nèi)部自動化孤島q內(nèi)部