【正文】 有效的溝通系統(tǒng)跨職能的跨職能的整合整合 —— 跨職跨職能設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)能設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)市場(chǎng)化的時(shí)間顧客價(jià)值的創(chuàng)造產(chǎn)品質(zhì)量 戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟 （（ Strategy Alliances）） 收購(gòu)與風(fēng)險(xiǎn)投資收購(gòu)與風(fēng)險(xiǎn)投資（（ Acquisition and Venture Capital）） 思考題思考題 在探索中國(guó)本土化企業(yè)管理模式中，企業(yè)戰(zhàn)略家和企業(yè)創(chuàng)新將處于何種地位？如何發(fā)揮他們的作用 ? 在企業(yè)家向企業(yè)戰(zhàn)略家轉(zhuǎn)變的過(guò)程中還存在哪些問(wèn)題？ 試一一列出。由領(lǐng)導(dǎo)提供的新產(chǎn)品的遠(yuǎn)景216。結(jié)構(gòu)的正式程度整合的促進(jìn)劑：整合的促進(jìn)劑：216。不同職能的語(yǔ)言和人際導(dǎo)向216。 國(guó)際創(chuàng)業(yè)國(guó)際創(chuàng)業(yè)（（ International Entrepreneurship）） 企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)（（ Internal Corporate Venturing））經(jīng)理人的自主決定權(quán)經(jīng)理人的自主決定權(quán)引導(dǎo)的戰(zhàn)略行為引導(dǎo)的戰(zhàn)略行為結(jié)構(gòu)范疇結(jié)構(gòu)范疇?wèi)?zhàn)略范疇?wèi)?zhàn)略范疇自發(fā)的戰(zhàn)略行為自發(fā)的戰(zhàn)略行為企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)模型 企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng) 自發(fā)戰(zhàn)略行為自發(fā)戰(zhàn)略行為（（ Autonomous Strategic Behaviour））由下而上的過(guò)程 引導(dǎo)性戰(zhàn)略行為引導(dǎo)性戰(zhàn)略行為（（ Induces Strategic Behaviour））由上而下的過(guò)程 實(shí)施企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)實(shí)施企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng) 運(yùn)用產(chǎn)品發(fā)展團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)跨職能整合運(yùn)用產(chǎn)品發(fā)展團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)跨職能整合 （ Using Product Development Teams to Achieve CrossFunctional Integration） 由創(chuàng)新獲取價(jià)值由創(chuàng)新獲取價(jià)值 （ Appropriating/Gaining Value from Innovation）（（ Implementing Internal Corporate Ventures）） 實(shí)施企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)從創(chuàng)新從創(chuàng)新中獲得中獲得的價(jià)值的價(jià)值　　　　整合的障礙：　　　　整合的障礙：216。他們產(chǎn)生一個(gè)新的失業(yè)或開(kāi)發(fā)一項(xiàng)創(chuàng)新成果，并失業(yè)或開(kāi)發(fā)一項(xiàng)創(chuàng)新成果，并承擔(dān)著風(fēng)險(xiǎn)，使其進(jìn)入市場(chǎng)。s a Process where by an individual or group in an existing anisation creates a new venture or develops an innovation 創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力、企業(yè)創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)者 創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)者（（ Entrepreneurs ））是獨(dú)立行動(dòng)的或作為組織一部是獨(dú)立行動(dòng)的或作為組織一部分的個(gè)人。的企業(yè)或發(fā)展一個(gè)創(chuàng)新的流程。 （ Innovation is the process of creating a mercial product from an invention） 模仿（ Imitation） 是同類(lèi)公司接受創(chuàng)新的行為。（（ Strategy Leadership）） 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖成功的戰(zhàn)略行動(dòng)成功的戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略的形成戰(zhàn)略的形成戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力和超額回報(bào)和超額回報(bào)勾劃成形影響 導(dǎo)致戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理流程 作為組織資源的經(jīng)理人作為組織資源的經(jīng)理人 企業(yè)家企業(yè)家 （（ Entrepreneur）） 與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的異同與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的異同（（ Managers as an Organisational Resource））戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)家企業(yè)家研究、制定、實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略思維開(kāi)拓未來(lái)戰(zhàn)略能力責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn) 營(yíng)造氣氛生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)未來(lái)趨勢(shì)未來(lái)趨勢(shì)政府政策政府政策科技發(fā)展科技發(fā)展社會(huì)消費(fèi)社會(huì)消費(fèi)世界經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)世界經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 作為組織資源的經(jīng)理人學(xué)習(xí)部分學(xué)習(xí)部分專(zhuān)業(yè)技術(shù)、任務(wù) 戰(zhàn)略技能和素質(zhì)保留部分保留部分（經(jīng)營(yíng)管理、計(jì)劃、環(huán)境分析等）（經(jīng)營(yíng)管理、計(jì)劃、環(huán)境分析等）放棄部分放棄部分戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)家 從企業(yè)家到戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)從企業(yè)家到戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) 作為組織資源的經(jīng)理人外部環(huán)境外部環(huán)境? 行業(yè)結(jié)構(gòu)? 市場(chǎng)增長(zhǎng)率? 競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量 和類(lèi)型? 政治法律約束 條件的性質(zhì)和 程度? 產(chǎn)品差異化程度組織的特性組織的特性? 規(guī)模大小? 歷史年齡? 文化? 資源? 雇員互動(dòng)的方式經(jīng)理人的自主決定權(quán)經(jīng)理人的自主決定權(quán) 經(jīng)理人的個(gè)性? 對(duì)模糊狀態(tài)的容忍程度?對(duì)公司和理想戰(zhàn)略結(jié)果的承諾?人際關(guān)系技巧?自我實(shí)現(xiàn)的層次?自信程度影響經(jīng)理人自主決定權(quán)的因素 實(shí)施有效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施有效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)（（ Exercise Effective Strategy Leadership））有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)維持一種維持一種有效的組有效的組織文化織文化發(fā)展人發(fā)展人力資本力資本決定戰(zhàn)決定戰(zhàn)略方向略方向建立均衡的建立均衡的組織控制組織控制開(kāi)發(fā)和維開(kāi)發(fā)和維持核心能力持核心能力強(qiáng)調(diào)倫強(qiáng)調(diào)倫理準(zhǔn)則理準(zhǔn)則實(shí)施有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) 實(shí)施有效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) CEO與高層管理團(tuán)組成對(duì)戰(zhàn)略的影響與高層管理團(tuán)組成對(duì)戰(zhàn)略的影響穩(wěn)定的戰(zhàn)略穩(wěn)定的變化穩(wěn)定的但蘊(yùn)涵創(chuàng)新不明確的：高層管理團(tuán)隊(duì)和戰(zhàn)略可能發(fā)生變化同一的同一的多元化多元化高層管理團(tuán)隊(duì)的組成首席執(zhí)行官替換與高層管理團(tuán)隊(duì)組成對(duì)戰(zhàn)略的影響 決定戰(zhàn)略方向決定戰(zhàn)略方向（ Determining Strategic Direction） 開(kāi)發(fā)和維持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力開(kāi)發(fā)和維持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力 （Exploiting and Maintaining Core Competencies） 發(fā)展人力資本發(fā)展人力資本（ Developing Human Capital） 維持有效的組織文化維持有效的組織文化（（ Managers as an Organisational Resource））結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)STRUCTURE戰(zhàn)戰(zhàn) 略略STRATEGY 體體 制制SYSTEM共共 同同 的的 價(jià)價(jià) 值值 觀觀SHARED VALUES技技 巧巧SKILLS作作 風(fēng)風(fēng)STYLE人人 員員STAFF麥肯錫麥肯錫 7—S 框架：框架： 強(qiáng)化倫理原則強(qiáng)化倫理原則（（ Emphasizing Ethical Practice）） 建立均衡的組織控制建立均衡的組織控制（（ Establish Balanced Organizational Controls）） 戰(zhàn)略實(shí)施模型選擇戰(zhàn)略實(shí)施模型選擇指令型指令型增長(zhǎng)型增長(zhǎng)型文化型文化型合作型合作型轉(zhuǎn)化型轉(zhuǎn)化型應(yīng)如何制定出最佳戰(zhàn)略應(yīng)如何制定出最佳戰(zhàn)略 ?戰(zhàn)略已考慮成熟，現(xiàn)在該如何實(shí)施戰(zhàn)略已考慮成熟，現(xiàn)在該如何實(shí)施 ?如何能使高層管理人員從一開(kāi)始就對(duì)戰(zhàn)略承擔(dān)自己的責(zé)任？如何能使高層管理人員從一開(kāi)始就對(duì)戰(zhàn)略承擔(dān)自己的責(zé)任？如何使整個(gè)企業(yè)都保證戰(zhàn)略的事實(shí)？如何使整個(gè)企業(yè)都保證戰(zhàn)略的事實(shí)？如何激勵(lì)管理人員去執(zhí)行完美的戰(zhàn)略？如何激勵(lì)管理人員去執(zhí)行完美的戰(zhàn)略？理性行為者理性行為者設(shè)計(jì)者設(shè)計(jì)者協(xié)調(diào)者協(xié)調(diào)者指導(dǎo)者指導(dǎo)者評(píng)判者評(píng)判者模型模型 總經(jīng)理角色總經(jīng)理角色總經(jīng)理所研究的戰(zhàn)略模型總經(jīng)理所研究的戰(zhàn)略模型五種戰(zhàn)略實(shí)施模型：五種戰(zhàn)略實(shí)施模型： 思考題思考題 進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估時(shí)，如何有效組合評(píng)估工具，以最大限度的發(fā)揮動(dòng)力？ 專(zhuān)題研討專(zhuān)題研討 公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力第十一講第十一講 公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力本講學(xué)習(xí)目標(biāo)本講學(xué)習(xí)目標(biāo)定義和描述創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力，企業(yè)創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)業(yè)者及創(chuàng)新過(guò)程；討論管理跨職能團(tuán)隊(duì)的能力如何促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的實(shí)施；解釋如何利用戰(zhàn)略聯(lián)盟來(lái)進(jìn)行創(chuàng)新；討論公司如何通過(guò)收購(gòu)另一個(gè)公司以獲取其創(chuàng)新或創(chuàng)新能力的方式來(lái)創(chuàng)造價(jià)值；描述小公司與大公司在產(chǎn)生和管理創(chuàng)新方面的資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。什么是公司治理？一個(gè)企業(yè)的四種內(nèi)部治理機(jī)制：? 所有權(quán)集中（ Ownership Concentration）? 董事會(huì)（ Boards of Directiors）? 執(zhí)行官報(bào)酬（ Executive Compensation）? 多部門(mén)結(jié)構(gòu)（ Multidivisional ’M’from Structure ） 是如何被用來(lái)是經(jīng)理人的利益與所有者與所有的利益相一致的？第九講第九講 組織結(jié)構(gòu)和控制組織結(jié)構(gòu)和控制本講學(xué)習(xí)目標(biāo)：本講學(xué)習(xí)目標(biāo)：解釋?xiě)?zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略制定之間整合的重要性；描述從戰(zhàn)略到結(jié)構(gòu)、再?gòu)慕Y(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略的主要發(fā)展途徑；討論適用于不同企業(yè)領(lǐng)域的組織結(jié)構(gòu)；辨明和區(qū)分用于三中國(guó)及戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)；描述用于實(shí)施合作式戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。 機(jī)構(gòu)投資者影響機(jī)構(gòu)投資者影響（ Influence of Institutional Owners） 股東行為股東行為（ Shareholder Activism）（（ Ownership Concentration）） 董事會(huì)董事會(huì) 增加董事會(huì)有效性增加董事會(huì)有效性（（ Enhancing the Effectiveness of the Board of Directors））（（ Board of Directors））內(nèi)部董事：—— 由公司的首席執(zhí)行官和其他高層經(jīng)理?yè)?dān)任相關(guān)外部董事：—— 由不參與公司日常經(jīng)營(yíng)但與公司有一定聯(lián)系的個(gè)人擔(dān)任獨(dú)立（外部）董事：—— 由完全與公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無(wú)關(guān)的個(gè)人擔(dān)任董事會(huì)成員分類(lèi)表 執(zhí)行官報(bào)酬執(zhí)行官報(bào)酬 是通過(guò)工資、獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期激勵(lì)性報(bào)酬來(lái)將經(jīng)理人和所有者利益聯(lián)系起來(lái)的一種公司治理機(jī)制。承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的專(zhuān)家（主權(quán)人）付給報(bào)酬付給報(bào)酬216。企業(yè)所有者經(jīng)理（代理人）經(jīng)理（代理人）216。倫理要求的戰(zhàn)略決策及行為的形成和發(fā)展。 公司層國(guó)際化戰(zhàn)略 跨國(guó)戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略 （（ Transnational Strategy）） 在全球激烈競(jìng)爭(zhēng)情況下，形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)域效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)注意當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需要。（（ International Strategy）） 企業(yè)追求國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)力企業(yè)追求國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)力擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模 （（ Increased Market Size））投資回報(bào)投資回報(bào) （（ Return on Investment））規(guī)模效應(yīng)和學(xué)習(xí)效應(yīng)規(guī)模效應(yīng)和學(xué)習(xí)效應(yīng) （（ Economic of Scale and Learning））位置優(yōu)勢(shì)位置優(yōu)勢(shì) （（ Location Advantages））（（ The Incentive to Pursue an International Strategy）） 企業(yè)追求國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)力 Gee Yip (1988)市場(chǎng)動(dòng)機(jī)?顧客需求的演進(jìn)?全球顧客?全球通路?營(yíng)銷(xiāo)的可轉(zhuǎn)換程序經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)?產(chǎn)業(yè)本資?規(guī)模 /范圍經(jīng)濟(jì)?國(guó)家成本的差異競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)機(jī)?國(guó)家 /區(qū)域間的　相互依賴(lài)程度?競(jìng)爭(zhēng)者全球化程度政府動(dòng)機(jī)?貿(mào)易障礙?法律規(guī)章?技術(shù) /標(biāo)準(zhǔn) 國(guó)際化戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)層國(guó)際化戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層國(guó)際化戰(zhàn)略（（ International Businesslevel Strategy））伯特的伯特的 “鉆石鉆石 ”模型：模型：生產(chǎn)要素生產(chǎn)要素需求狀況需求狀況公司戰(zhàn)略、結(jié)公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)狀況構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)狀況相關(guān)和支撐行業(yè)相關(guān)和支撐行業(yè)國(guó)際優(yōu)勢(shì)的決定因素 國(guó)際化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略國(guó)際化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（ International Cost Leadership Strategy） 國(guó)際化差異化戰(zhàn)略國(guó)際化差異化戰(zhàn)略（ International Differentiation Strategy） 國(guó)際化集中一點(diǎn)戰(zhàn)略國(guó)際化集中一點(diǎn)戰(zhàn)略（ International Focus Strategy） 國(guó)際綜合成本領(lǐng)先國(guó)際綜合成本領(lǐng)先 /差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略（ International Integrated Cost Leadership /Differentiation Strategy） 國(guó)際化戰(zhàn)略 公司層國(guó)際化戰(zhàn)略公司層國(guó)際化戰(zhàn)略（（ International Corp