【正文】 n （我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？）60林斌案例： ECI公司的平衡計分測評法n 員工的技術(shù) n 高的產(chǎn)品質(zhì)量過程和短的周轉(zhuǎn)時間 內(nèi)部經(jīng)營過程 戶 客 資本報酬率 /經(jīng)濟附加值n 務(wù) （ 2）在顧客方面的戰(zhàn)略目標常采用的有兩種辦法n 一是成本領(lǐng)先競爭優(yōu)勢，以較低成本下為顧客提供同等價值（規(guī)模經(jīng)濟、有效成本控制等）；n 二是差量化戰(zhàn)略，在同等的成本下為顧客提供更大的價值（特殊產(chǎn)品、具有創(chuàng)意的品牌、獨特的銷售渠道、現(xiàn)代化內(nèi)部流程、優(yōu)良顧客服務(wù)等）n 指標有市場占有率、顧客滿意度、及時交貨百分比等58林斌n （ 3）在內(nèi)部生產(chǎn)質(zhì)量方面戰(zhàn)略目標主要為提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)力、管理技術(shù)等n 指標主要有廢品比率、生產(chǎn)力、退貨率、采購合格率等n （ 4）在學習、成長與創(chuàng)新戰(zhàn)略目標為加強員工訓練投資、新產(chǎn)品研發(fā)投資，信息設(shè)備投資等n 指標主要有新產(chǎn)品百分比、員工離職率、員工滿意度等n 應(yīng)找出各種因果價值鏈，加以分析，例如訓練員工或提高各種服務(wù)技能與態(tài)度（學習層面）可增加員工生產(chǎn)率，提高產(chǎn)品質(zhì)量（內(nèi)部層面），促使顧客滿意度增加（顧客層面），從而增加企業(yè)收入（財務(wù)層面）59林斌n 因果關(guān)系鏈n 財 （ 1）在財務(wù)方面戰(zhàn)略目標主要有兩種途徑n 一是收入增加（原有或新的市場、產(chǎn)品、顧客）n 二是費用控制（降低成本、增加資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等）n 指標為銷售收入、新市場毛利率、銷售成本、利潤、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等n 綜合平衡計分卡指標考慮n （若企業(yè)的目標為股東價值最大化）n n 它將企業(yè)目標分成四大戰(zhàn)略目標 ：n （ 1）財務(wù)目標與指標（約 4至 5個）n （ 2）顧客目標與指標（約 4至 5個）n （ 3）內(nèi)部生產(chǎn)目標與指標（約 8至 10個）n （ 4）學習成長與創(chuàng)新目標與指標（約 4至 5個）n 綜合平衡計分卡強調(diào)幾個方面的平衡 ：n （ 1）財務(wù)與非財務(wù)；n （ 2）短期與長期；n （ 3）內(nèi)部與外部n （ 4）主觀與客觀評價n （ 5）過程與結(jié)果 57林斌n56林斌n n n 內(nèi)部經(jīng)營過程方面：創(chuàng)新（客戶需要的確定 —— 確定市場 ——開發(fā)產(chǎn)品提供服務(wù)） 、經(jīng)營（生產(chǎn)產(chǎn)品或勞務(wù) —— 提供產(chǎn)品或勞務(wù)）和售后服務(wù)。n 財務(wù)方面：典型的財務(wù)目標是和獲利能力聯(lián)系在一起的，獲利能力的指標有：營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟附加值（剩余收益）和現(xiàn)金流量等。綜合平衡記分卡 是用來表達那些多樣的、相互聯(lián)系的目標，這些目標是企業(yè)在生產(chǎn)能力基礎(chǔ)上的競爭和在生產(chǎn)技術(shù)革新的競爭中必須達到的，并不僅是有形資產(chǎn)。綜合平衡記分卡n 55林斌nn 一套完整的研究與開發(fā)業(yè)績評價系統(tǒng)包括四個方面：企業(yè)業(yè)績評價、研究與開發(fā)部門業(yè)績評價、項目組業(yè)績評價和研究人員業(yè)績評價。即： 縮短研究與開發(fā)周期；開發(fā)滿足顧客需求的產(chǎn)品；同步或領(lǐng)導技術(shù)潮流；減少設(shè)計修改次數(shù)，降低開發(fā)成本。n 應(yīng)使用經(jīng)營活動為中心的成本評價體制，而不是傳統(tǒng)財務(wù)制度的對單個經(jīng)營任務(wù)、經(jīng)營活動或單一部門的費用和工作效率進行評價，因為它很難對經(jīng)營過程進行評價，因為完成訂單、采購以及生產(chǎn)規(guī)劃和控制需要多種責任部門合作才能實現(xiàn)。n 常用的質(zhì)量評價指標有：每百萬個零件中的次品率、成品率、浪費情況、返工率、被退回的產(chǎn)品等。許多客戶非常關(guān)注從他們發(fā)出訂單到接到貨物之間的時間。53林斌n n 評價服務(wù)的指標有： 時間 （反映周期，從接到客戶請求到最終解決問題的時間）、 成本 （用于售后服務(wù)過程的人力和物力的成本）和 質(zhì)量 （測定售后服務(wù)的一次成功率）。n 企業(yè)應(yīng)采取的服務(wù)戰(zhàn)略是：提供及時的服務(wù)、提供個性化的服務(wù)、利用國際互聯(lián)網(wǎng) /企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)信息系統(tǒng)、建立故障論斷專家系統(tǒng)和故障安全庫系統(tǒng)、把服務(wù)能力增強到產(chǎn)品模塊中。一個完整的售后服務(wù)至少包括：物理產(chǎn)品、核心服務(wù)、輔助服務(wù)（外圍服務(wù)，是指試圖讓服務(wù)更有吸引力的額外部分）、服務(wù)傳遞和服務(wù)環(huán)境（包括物理環(huán)境，還包括組織環(huán)境，如招聘、培訓制度、員工鼓勵制度、報酬體系、鼓勵控制等）。售后服務(wù)是企業(yè)內(nèi)部價值鏈的最后一環(huán)。售后服務(wù)n 52林斌n n 設(shè)想 ：應(yīng)付帳作為采購與物料獲取的過程的一部分，應(yīng)收款作為訂單獲取和完成過程的一部分，成本會計作為制造過程的一部分。n 有些企業(yè)的財務(wù)預(yù)算、財務(wù)分析和控制的能力很弱，除了缺乏必要的人力以外，不覺 缺乏必要的工具支持。重復勞動多，效率不高。n 這個過程的評價指標除了傳統(tǒng)的成本和財務(wù)評價手段（標準成本和預(yù)算以及實際成本和預(yù)算成本之間的差異、勞動效率、銷售價格等）外，還同時使用質(zhì)量和周期評估方法，以及附加評價手段（如產(chǎn)品的精確程度、規(guī)格、交貨時間、能耗）等。經(jīng)營過程始自企業(yè)收到客戶訂單，終結(jié)到向客戶發(fā)售產(chǎn)品和提供服務(wù)。（ 2）經(jīng)營過程n n JIT將制造過程中一切不能增加附值的因素都視為浪費它的理想目標是 6個 “零 ”1個 “一 ”：零缺陷、零準備時間、零庫存、零搬運、零故障停機、零提前期和批量為一。n 開展 JIT（ 準時生產(chǎn)）和 LP（ Lean Production， 精良生產(chǎn) )。n 50林斌n 實施物料需求的計劃（ MRP） 和制造資源計劃（ MRP?），優(yōu)化制造生產(chǎn)計劃和采購計劃。n 生產(chǎn)計劃與制造過程的創(chuàng)新目標實現(xiàn)上也就是一個制造公司最核心的創(chuàng)新：即制造時間周期（ T）、 產(chǎn)品品質(zhì)（ Q）、 產(chǎn)品成本（ C）和企業(yè)系統(tǒng)柔性（ F）。企業(yè)管理的趨勢是：管理過程化、組織扁平化、職能綜合化。原則管理意味著當一種情況出現(xiàn)時，你不必去找手冊，你在心里和腦子中知道去做什么。沒有指令會喪失機會，沒有操作規(guī)程會混亂和失控。n 原則管理的基本原理是：顧客受到良好的服務(wù)；雇員全部參與；以及行動是基于系統(tǒng)的過程數(shù)據(jù)、競爭對手數(shù)據(jù)和最佳實踐數(shù)據(jù)。顧客定位、員工驅(qū)動數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的原則管理評價原則n n （ 7）原則之間存在相互重疊、相互聯(lián)系和相互交叉。n （ 5）原則滿足顧客的需求的同時，也同時滿足員工、管理者、投資者、放貸者和供應(yīng)商的基本需求。n （ 3）原則并不提供一個看得見的思路框架。關(guān)于原則的解釋：n （ 1）原則不是倫理學上的原則?！?雪恩伯格爾的管理思想 顧客定位、員工驅(qū)動數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的原則n n 產(chǎn)品服務(wù)特征（包括產(chǎn)品和服務(wù)價格和質(zhì)量）、客戶關(guān)系、形象和聲譽n （ 3）評價滿足客戶需求的時間、質(zhì)量和價格n 時間、質(zhì)量和價格n 常用的顧客滿意指標n （ 1）外部顧客滿意度指標 以產(chǎn)品為例n 質(zhì)量、設(shè)計、數(shù)量、時間、價格、服務(wù)、品位n （ 2）內(nèi)部顧客 企業(yè)員工滿意指標n 生理、安全、社交滿意、尊重、自我實現(xiàn)47林斌n 獲得率、顧客滿意度、從客戶獲得利潤率n （ 2）評價對客戶價值的重視程度n 上述評價手段也有缺陷：如雇員不能盡早知道客戶的滿意程度以及能還保住現(xiàn)有的客戶。46林斌n同樣，無形的增加可能是對某項專利或其他產(chǎn)品優(yōu)勢的投資。但是，它的盈利性讓人懷疑，說明有潛在的經(jīng)營風險。[考題分析 ]獲利額外、對利息的倍數(shù)比率主要說明公司的n A、 償債能力 B、 變現(xiàn)能力 C、 資產(chǎn)管理能力 D、 盈利能力n 答案： An [試題分析 ]某企業(yè) 1997后簡化的財務(wù)報告如下，分析該企業(yè)的財務(wù)狀況：n 資產(chǎn)負債表 n 流動資產(chǎn) 336000（ 40%） 流動負債 220230（ 26%）n 非流動資產(chǎn) 500000（ 60%） 長期負債 150000（ 18%）n 負債合計 370000（ 44%）n 資本金 300000（ 36%）n 留存收益 166000（ 20%）n 股東權(quán)益合計 466000（ 56%）n 資產(chǎn) 836000（ 100%） 負債及股東權(quán)益 836000（ 100%）n 對 1997和 1996年選出的帳戶橫向分析：速動資產(chǎn)，特別是應(yīng)收帳款增加了 465%，無形資產(chǎn)增加了 33%，固定資產(chǎn)顯得比較穩(wěn)定，債務(wù)僅增加大約 9%，留存收益僅增加不到 1%。這一信息如何在 1995年 12月 31日財務(wù)報告中披露？n A、 列作損失 $2500000 和負債 $2500000n B、 作為以年度損益調(diào)整 $2500000n C、 從留存收益中撥出 $2500000 作為特別用途n D、 由于該業(yè)務(wù)還未發(fā)生不應(yīng)作披露n 答案： A44林斌n [考題分析 ]某汽車制造商 1995年 12月發(fā)現(xiàn)安全帶有問題，很可能要收回它所生產(chǎn)的汽車。[考題分析 ]以下是某公司的財務(wù)狀況比率與該公司所處行業(yè)的對比：n 公司 公司所處的行業(yè)n 資產(chǎn)報酬率 % %n 權(quán)益報酬率 % %n 從以上比率，財務(wù)分析家能有效地得出以下哪個結(jié)論？n A、 該公司的產(chǎn)品市場占有率