巨人公司戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實施(參考版)
2025-01-22 23:34本頁面
【正文】 韋爾奇 51 十年成就 ? 從組織內(nèi)部創(chuàng)新，實施管理開發(fā)，在美國國內(nèi)僅次于美國軍方 ? 事業(yè)領(lǐng)域核心化 ? 不少業(yè)務實現(xiàn) 。” —— 韋爾奇 49 最新的步驟 —— Stretch（突破極限） —— 全球化戰(zhàn)略 2023年 6月伊梅爾特接任，韋爾奇花了六年時間選定 他為接班人 50 回顧 20年的 CEO生涯 出任 CEO務必富有耐性和關(guān)切情懷，而 CEO 職位的樂趣就在于 “你可以做很多事情，你掌握 所有的資源，嘗試許多構(gòu)思，把人才收歸旗下， 有權(quán)大力晉升潛質(zhì)優(yōu)厚的明日之星，給他們各種 新機會 ......。 ?現(xiàn)實性 —— 理解市場環(huán)境和公司的社會責任 ?追求卓越 —— 通過員工的努力，激勵公司建立質(zhì)量方面的聲譽 ?所有權(quán) —— 促使所有權(quán)下放到操作層次，同時要求員工全面 承擔決策的責任 32 業(yè)務特征： 精煉、靈活、創(chuàng)新、所有權(quán)和報酬 個人特征： 現(xiàn)實性、領(lǐng)導才能、開明、簡潔、正直及 個人尊嚴 公司的價值觀細則（即公司文化內(nèi)容） 經(jīng)理等級評定指標 短期實踐后，推廣至所有員工，作為績效考評的基準 33 群策群力的管理過程 要真正改變?nèi)绱司薮蠼M織的思維模式和文化， GE需要一種能使所有層次的員工都能直接參與 的機制。 ——不滿足于自己的思考，以他人時間的最好 水平作為行動上趕超的尺度。 行動 ——將跨部門經(jīng)理和工作人員組成團隊。 26 壓縮管理層次 公司總裁 13位事業(yè)部總裁 各職能部總經(jīng)理 (如制造、銷售、工程技術(shù) …) 各部門、區(qū)域經(jīng)理 一線職工 12層 5層 27 發(fā)揮人的積極性 傳統(tǒng)管理制度 改革后的 GE 7—— 13人 數(shù)十人至上百人 韋爾奇理論：要讓每層管理人員管不了下屬，管得了就還要壓縮 28 1994年公司結(jié)構(gòu) 首席執(zhí)行官 法律事務部 業(yè)務發(fā)展部 財務部 研究與開發(fā)部 人力資源部 GE飛機引擎 GE金融 GE塑料 GE運輸系統(tǒng) GE工業(yè)動力系統(tǒng) GE NBC GE照明 GE電器 GE汽車 GE醫(yī)療系統(tǒng) GE電力分配與控制 GE信息服務 先后放棄 71個 SBUS，兼并，新建，合資 112個 SBUS 29 發(fā)現(xiàn) ——方法 1: 集中內(nèi)部，進行過程分析與重組。韋爾奇 1960年獲伊利諾斯大學化學工程博士學位，進入 GE通用塑料公司 1968年 33歲的韋爾奇以其市場營銷方面的快速反應能力，使通用塑料取得巨大成功，超過杜邦公司，從而成為 GE有史以來最年輕的總經(jīng)理（通用塑料的盈利以年復利 34%速度增長） 韋爾奇 37歲出任元器件和材料集團主管（含通用醫(yī)療系統(tǒng)） 1977年，韋爾奇作為六個潛在的 CEO候選人，擔任 6個部門之一的主管 1979年，三個 CEO候選人被任命為董事會副主席，韋爾奇是其中之一的主管 1980年 12月，董事會一致推薦韋爾奇出任 CEO，目的是選擇一個能將 GE帶到另一個高度的人 —— 某個能夠?qū)嵤┳兓娜蝿? 員工感到不安，公司內(nèi)部傳言“如果韋爾奇掌權(quán)的話，他一定會將公司逼瘋。做一些改進社會公共視聽的工作，并提出一些具體的立法建議。” —— 雷格 鐘尼斯認為：領(lǐng)導制定規(guī)劃是他們關(guān)鍵職責之一，他解釋道： “領(lǐng)導人必須分擔長遠規(guī)劃工作人員的寂寞。 ?管理是一種職業(yè)，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既能管好噴氣發(fā)動機廠，也能
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