【正文】 所以， 繩子 起的是傳遞作用，以驅(qū)動系統(tǒng)的所有部分按 鼓 的節(jié)奏進行生產(chǎn)。 q “ 繩子 ” 鼓 的目標是使產(chǎn)銷率最大，那么， 繩子 的作用則是使庫存最小。 （ 4）要考慮在制品庫存費用、成品庫存費用、加工費用和各種人工費用。（ 2）應(yīng)考慮加工過程中出現(xiàn)的波動。 “ 時間緩沖 ” 則是將所需的物料比計劃提前一段時間提交，以防隨機波動，以瓶頸上的加工時間長度作為計量單位。q “ 緩沖器 ” ，又稱 “ 緩沖 ” “ 緩沖器 ” 分為 “ 時間緩沖 ” 和 “ 庫存緩沖 ” 。 從 計 劃和控制的角度來看， “ 鼓 ” 反映了系 統(tǒng)對約 束 資 源的利用。 “ 鼓 ” 、 “ 緩 沖器 ” 和 “ 繩 子 ”q “ 鼓 ”“ 鼓 ” 是一個企業(yè)運行 OPT的開端，即識別一個企業(yè)的瓶頸所在。所以， OPT中的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)和其它許多因素的函數(shù)，是編制作業(yè)計劃產(chǎn)生的結(jié)果。在 OPT中，不采用固定的提前期，而是考慮計劃期內(nèi)的系統(tǒng)資源約束，用有限能力計劃法，先安排瓶頸工序上加工的關(guān)鍵件的生產(chǎn)進度計劃，以瓶頸工序為基準，把瓶頸工序之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進行一定優(yōu)化?？梢?MRPII是按預(yù)先制定的提前期，用無限能力計劃法編制作業(yè)計劃。 q 原則 9 編排作業(yè)計劃時考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)計劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值。在 OPT中，運輸批量是從在制品的角度來考慮的，而加工批量則是從資源類型的角度來考慮的。q 原則 8 批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的。根據(jù) OFT的觀點，為了使瓶頸上的產(chǎn)銷率達到最大，瓶頸上的加工批量必須大。OPT采用了一種獨特的動態(tài)批量系統(tǒng)，它把在制品庫存分為兩種不同的批量形式，即： ① 運輸批量，是指工序間運送一批零件的數(shù)量； ② 加工批量，指經(jīng)過一次調(diào)整準備所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個或幾個轉(zhuǎn)運批量之和。 q 原則 7 運輸批量可以不等于（在許多時候應(yīng)該不等于）加工批量。這時，即使企業(yè)能多生產(chǎn)，但由于市場承受能力不足，產(chǎn)銷率也不能增加。產(chǎn)銷率指的是單位時間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去的產(chǎn)品所創(chuàng)造的利潤額，所以，很明顯它受到企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場的需求量這兩方面的制約，即它們受由內(nèi)部瓶頸和外部瓶頸所控制的。q 原則 5非瓶頸資源節(jié)省的一個小時無益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率。為此，對瓶頸還應(yīng)采取特別的保護措施，不使其因管理不善而中斷或等工。因為瓶頸控制了產(chǎn)銷率，在瓶頸上中斷一個小時，是沒有附加的生產(chǎn)能力來補充的。 生產(chǎn)時間包括調(diào)整準備時間和加工時間。所以 利用 注重的是有效性，而 活力注重的則是能行性，從平衡物流的角度出發(fā)，應(yīng)允許在非關(guān)鍵資源上安排適當?shù)拈e置時間。所以對系統(tǒng)中非瓶頸資源的安排使用，應(yīng)基于系統(tǒng)的約束?！?利用 ” 是指資源應(yīng)該利用的程度， “ 活力 ” 是指資源能夠利用的程度。關(guān)系（ c），由于非瓶 頸 與瓶 頸資 源的后 續(xù) 工序 為 裝配，此 時 非瓶 頸 也能充分地使用，但受裝配配套性的限制，由非瓶 頸 加工出來的工件其中能 夠進 行裝配的，必然受到瓶頸產(chǎn) 出的制 約 ，多余部分也只能增加在制品 庫 存； 關(guān)系（ d）：非瓶頸資源的使用程度雖不受瓶頸的制約，但顯然應(yīng)由市場的需求來決定。關(guān)系（ b）， 雖 然非瓶 頸資 源 為 前道工序，能 夠 充分地使用，使用程度可以達到 100％，但整個系 統(tǒng) 的 產(chǎn) 出是由后 續(xù) 工序，即瓶 頸 決定的，非瓶 頸資 源的充分使用只會造成在制品的 連續(xù) 增加，并不改 變產(chǎn) 出；關(guān)系（ a）：非瓶 頸資 源 為 后 續(xù) 工序，只能加工由瓶 頸傳 送 過 來的工件，其使用率自然受瓶 頸 的制 約 ； 瓶頸資源與非瓶頸資源的關(guān)系 因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對的。 OPT則主張在企業(yè)內(nèi)部追求物流的平衡。追求生產(chǎn)能力的平衡是為了是企業(yè)的生產(chǎn)能力得到充分利用。（三） OPT的九條原則q 原則 1 追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。經(jīng)過上述條件的篩選，任何企業(yè)只應(yīng)該存在著少數(shù)的瓶頸資源。那么，資源 Xi為瓶頸，當且僅當 Ci= min（ MRi ,min（ Cj： j206。假設(shè)與資源 Xi相關(guān)聯(lián)的資源的標號所組成的集合為 S,即 S＝ {j|j185。 “V” 型企業(yè) “A” 型企業(yè) “T” 型企業(yè)原材料種類單一或較少 多 較多產(chǎn)成品種類多 單一或較少 較多產(chǎn)品加工過程基本相同 不相同 不相同零部件 一般不是裝配型企業(yè)一些零部件對特殊的成品是唯一的許多成品的零部件是相同的設(shè)備 高度專業(yè)化 通用型 介于專業(yè)化與通用型之間工藝流程比較清楚、設(shè)計簡單存在物料清單、較復(fù)雜、在制品庫存較高生產(chǎn)提前期較短 較長企業(yè)的瓶頸識別相對容易 相對困難生產(chǎn)控制、協(xié)調(diào)相對容易 相對困難典型行業(yè)煉油廠、鋼鐵廠造船廠 制鎖廠、汽車制造廠瓶頸的數(shù)量化定義OPT理論關(guān)于 瓶頸 的定義可以形式化描述如下：對于系統(tǒng)中的 n件資源： X X ……Xn ，實際產(chǎn)出能力、系統(tǒng)外部需求量分別為 C1～ Cn、 MR1～ MRn。 短期的效果是 “抓大放小 ”，長期的效果是大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。生產(chǎn)能力小于市場需求的資源，按 OPT的定義不一定為瓶頸。q所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負荷的資源。四 . TOC的前身：最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)(一 ) 瓶頸（ Bottlenecks）與非瓶頸 因此就需要高層管理人員不斷發(fā)展和實施一套為整個企業(yè)所接受的基于產(chǎn)銷率的經(jīng)營戰(zhàn)略（ThroughputbasedOperatingStrategy,簡稱 TOS）。TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀企業(yè)的制造部門單靠自己是無法大規(guī)模增加產(chǎn)銷率的。所以，今天的TOC，就象當年的 OPT在管理理念和軟件兩個方面共同發(fā)展一樣，它既是面向產(chǎn)銷率的管理理念，又是一系列的思維工具。 1991《 TheGoal》、《 TheRace》這兩本最初介紹 TOC的書引起了讀者的廣泛興趣和實施這套理念的熱情。 1986年后半年，Goldratt博士和 Goldratt研究機構(gòu)，經(jīng)過十年發(fā)展演進出我們今天所知的 TOC。 OPT是 Goldratt博士和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在 1979年下半年把它帶到美國，成立了 CreativeOutput公司。ProductionTOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀 圖 1－ 1TOC是關(guān)于識別和消除 約束 的管理理念和管理原則圖 1－ 2TOC的組成結(jié)構(gòu)圖三 .簡單來講， TOC就是關(guān)于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標的過程中存在著哪些制約因素 ──TOC稱之為 約束 ，并進一步指出如何實施必要的改進來一一消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標。of什么是 TOC然而我們一向都是這樣做，不知有何不妥。前面所述的采用機器人即為一例。future）。innowmakefutureinnowmakeGoal： (采購發(fā)揮成本效益、培養(yǎng)和雇傭好的人才、生產(chǎn)高科技、高品質(zhì)的產(chǎn)品、銷售優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、爭取市場占有率 )這些只是達到目標的方法。接著再問： “你們真正的目標是什么？ ”廠長忽然間感到茫然，不知如何回答。鐘納問廠長： “你們企業(yè)的目標是什么？ ”廠長答： “我們的目標是發(fā)揮最大的效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品。公司的目標之一是提高效率，只要提高效率就有生產(chǎn)力。廠長答說因為機器人提高了生產(chǎn)力。廠長很驚訝為何老師會知道這一些，而老師鐘納卻說在許多企業(yè)也曾看到類似的情況發(fā)生，這不是唯一的案例。故事中，廠長與多年不見的老師鐘納意外地在機場的候機室相逢。一 .與禪宗所使用的棒喝、頓悟等 “直見人心 ”的作法相似。一旦確定核心問題所在，廠長即邀請部下集思廣益，想出許多方法，并改變現(xiàn)行的管理制度及政策。廠長在改善的過程中，不斷地向老師鐘納請教。sense)而已。從層層迷霧里走出，到達豁然開朗的 “另一村 ”。給大家介紹一本小說 —— 《 TheRogo）在故事結(jié)尾時因業(yè)績出眾，晉升到一個更高的職位。同時，經(jīng)過與太太溝通，使她了解了先生的處境，終于回心轉(zhuǎn)意，為家庭的共同目標團聚在一起。Goal)是一本奇特但有趣的書。而他的太太覺得與整天只會忙于工作的先生相處，生活沒有樂趣，有一天也突然離家出走，不知去向。太太也不諒解他的苦衷。Goal》《目標》 ―― 突破人生大困境的故事　 到那時，如果 客戶需要空運或其他單項服務(wù)，就直接找馬士基空運公司或其他馬士基業(yè)務(wù)公司；如果需要多站多環(huán)節(jié)的整合服務(wù)，則可以找重組后的馬士基物流公司，由后者做出整合服務(wù)方案，向集團內(nèi)或者集團外其他公司采購各項服務(wù)，打包后賣給這些客戶。 出口物流、進口及國內(nèi)物流，還是國際海運貨代，或是空運 ，它們不光獨立處理自己的業(yè)務(wù)，還將逐步擁有自己的財務(wù)部門和人力資源部門，到最后，在 “ 政策成熟的時候 ” ，它們都將注冊成為獨立的公司。 盡管馬士基物流的業(yè)務(wù)保持了 30％的增長，尤其去年收購 DSL后獲得了沃爾瑪這個大客戶使物流業(yè)務(wù)量一下子猛增了 60％，但近兩年越來越多的客戶 ——— 包括一些原本關(guān)系很好的大客戶 ——— 都提出了強烈的 “砍價 ”要求，馬士基物流的服務(wù)價格也大大下滑，使得原本期望的大塊利潤大幅縮水。 以前客戶要求馬士基提供的多是單項物流服務(wù)，如今綜合性的整合服務(wù)要求大大增多，尤其是近 600家跨國客戶 ——— 它們的出口業(yè)務(wù)占了馬士基物流業(yè)務(wù) 80％以上，它們要求馬士基物流提供產(chǎn)品從出廠、包裝、陸運、海運直至到銷售商手上的整合式物流服務(wù)，而且要求整個供應(yīng)鏈都要透明，可以隨時了解貨物在各個環(huán)節(jié)的狀態(tài) ——— 這要求更高效、更專業(yè)的管理。 　 作為世界物流業(yè)中的先行者，馬士基物流的宗旨就是在全球范圍內(nèi)為客戶提供經(jīng)濟高效，一步到位，完善的集運服務(wù)。討論：馬士基物流為什么重組？ 馬士基物流全球總部位于丹麥哥本哈根，在 70多個國家設(shè)有 200多個辦事處，員工超過 3， 500人。 按照新規(guī)則，空調(diào)產(chǎn)品部就向物流索賠。 海爾電子商務(wù)本部部長梁旭說： BPR以后，采購和配送的復(fù)雜程度增大；市場鏈取代了原來的行政命令，部門間的責任心一時松懈。生產(chǎn)單位將采購和分銷的權(quán)利讓渡給物流和商流公司，多樣化產(chǎn)品的采購和分銷都集中到一個大實體手中。這場革命有些像 “打土豪，分田地 ”的土改，打散了過去各單位“小而全 ”的各種功能，采購、研發(fā)、生產(chǎn)、分銷等都在企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化運營。 現(xiàn)代物流讓海爾一手抓住用戶需求，一手抓住供應(yīng)鏈，合在一起就是海爾的核心競爭力！ 案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”改革 取得成果q 辭掉第三方物流q 各事業(yè)部物流拆分整合成集團物流q 搭建物流信息系統(tǒng)平臺q 物流和商流、生產(chǎn)是收費服務(wù)關(guān)系q 按用料和成品銷售與供應(yīng)商結(jié)算q 物流公司可對外做第三方物流q 集團對外統(tǒng)一物流形象，容易和供應(yīng)商講價q 供應(yīng)商數(shù)量減少，質(zhì)量提高q 不必提前付錢給供應(yīng)商q 庫存資金和倉庫面積大大減少q 采購、配送周期縮短，成本降低q 物流成了集團新的經(jīng)濟增長點。 不按單采購，采回來的東西不知道放哪兒；不按單制造，造出來的是庫存；不按單銷售，就是在處理庫存！ q 要用現(xiàn)代物流的時間消滅空間，用現(xiàn)代商流的空間消滅時間！ q案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”“ 海爾革命 ” 評估 革命性 1 市場反映速度加快 2 與用戶的距離縮短 3 采購與銷售成本降低、效率提高 4 管理集約化和市場化 5 減少了原料和成品庫存 6 改變了行政性的企業(yè)制度 7 精簡了機構(gòu)和人員風險性 1 整體職能與專業(yè)職能的矛盾 2 集權(quán)、受權(quán)、分權(quán)的矛盾 3 整體決策與分散決策的矛盾 4 信息系統(tǒng)的協(xié)調(diào)矛盾 5 業(yè)務(wù)流程咬合僵硬 6 決策機構(gòu)變革和產(chǎn)權(quán)革命缺失下一步 1 開展大規(guī)模按需定制 2 開展大規(guī)模按單采購 3 開展大規(guī)模網(wǎng)上銷售 4 向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型 5 新經(jīng)濟企業(yè)案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”張瑞敏談 “ 物流革命 ”q e化市場鏈：以 BOM報表為基礎(chǔ)，全員市場鏈工資，推廣 SBU制；進一步提升信息系統(tǒng)。 檢驗市場鏈：初步檢驗 “ 市場鏈 ” 模式，搭建信息平臺。 超事業(yè)部制：把矩陣式的結(jié)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變成橫縱的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，設(shè)計 SST （索酬、索賠和跳閘）。 BPR2：把集團原來的所有職能管理資源（人力、信息、技術(shù)、研發(fā)、設(shè)備等）全部拆分并整合成獨立經(jīng)營服務(wù)公司。 BPR1：把每個事業(yè)部下屬的采購、財務(wù)、銷售、進出口業(yè)務(wù)拆分出來，整合成獨立經(jīng)營的法人實體物流、商流、資金流和海外推廣四個本部（ BPR）。 結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能的 “ 金字塔結(jié)構(gòu) ” 轉(zhuǎn)向項目小組式 “ 矩陣式結(jié)構(gòu) ” 。 變革啟蒙：集團內(nèi)部單位實體間轉(zhuǎn)向服務(wù)意識。 變革醞釀：因新經(jīng)濟和國際化需要，簡單提出市場鏈思想和 BPR思路。 案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”“ 改造高速路上疾馳的重型卡車 ” 海爾和一幫國際車手在高速路上賽車，突然大家要到一個更高的高速平臺上